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员工背景调查管理制度
一、 背景调查的目的
背景调查的最终目的是通过背景调查达到对求职者的了解，获得求职者更全面的信息，摸清求职者情况，直到能够对求职者真正了解为止。通过背景调查，一方面可以对应聘者的个人信息情况有所了解，可发现应聘者过去是否有不良记录；另一方面，也可以对应聘者的诚实性进行考查。因此，全面审查应聘者的所有资料，有助于挑选出合适的候选人。
二、 背景调查的时机
一般针对复试通过者进行背调，这样工作量相对少一些，但对于高层管理岗位最好在初试通过就进行背调，这样可以为复试提供有利的支持；背调时间最好安排在面试结束与上岗前的中间时段；对在职应聘人员应注意保密，以免对应聘人员造成影响。
三、背景调查的对象
公司所有拟录用的管理人员都应进行背调，但根据岗位不同，背调应有所侧重，重点是管人、管财、管物的关键岗位和中、高层管理人员。
四、背景调查的流程
1 、根据应聘岗位确定需要背景调查的内容、方式；
2 、告知应聘候选人需对他 / 她开展背景调查；
3 、获得应聘候选人的各种原始信息以及所需的额外信息资源；
4 、开展员工背景调查；
5 、填写背景调查表；
6 、通过背景调查做出判断结果。
五、背景调查的方式
一般管理岗位的背景调查方式：
1 、电话核查：适用于所有管理人员，可以用于核实学历证件、工作经历等。获取电话号码的途径概括如下：
（ 1 ）应聘者在职位申请表上提供的联系人电话；
（ 2 ）通过 114 查询应聘者原公司部门或人事部的电话号码；
（ 3 ）通过应聘者原公司网站或各大招聘网站来获取应聘者原公司部门或人事部的电话号码；
（ 4 ）直接询问应聘者本人。
2 、实地调查：主要针对应聘高层管理岗位，适用于应聘者已与原单位解除劳动合同且为同城或异地近距离的应聘者。
3 、网上查寻：适用于查找求职者原单位信息和学历证；中国高等教育网，可用于查验 2003 年后毕业生的毕业 / 学位证。
因高层管理人员岗位特殊，如发生问题，将会给公司造成重大损失和不良影响。因此，对他们的背调较之一般管理人员应有更高的标准和要求。故除了通用一般员工的背调方式方法外，还要注意以下几点：
（ 1 ）对中高层管理人员的背调，从任职经历上，一般应不少于 3 个近的任职单位；从时间跨度上， 5 年以内从事的岗位都应列入背调的范围；
（ 2 ）为确保背调情况的真实性和可信度，应找应聘者原所在单位的主要领导和人事部门负责人进行取证；
（ 3 ）背调中，发现有疑问之处，必须弄清事实真-相，不留疑点；如电话背调不清，要根据问题的性质，申请派人上门进行调查核实；
（ 4 ）做好 360 度的专业背景调查：指的就是一个全方位、立体化的背景调查。比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部”几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大家对他们的评价都比较一致，那问题也就基本说明白了。
六、背景调查的内容
背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间。一般调查的内容分为两类：一是通用项目，如毕业证书的真实性、任职资格证书的有效性；二是工作经验、技能和业绩方面的真实性。管理岗位背景调查具体涵盖内容如下：
1 、学历证 / 学位证；
2 、在原单位工作时间；
3 、在原单位任职是否属实；
4 、工作业绩；
5 、人品如何；
6 、与原同事相处关系；
7 、有什么优缺点；
8 、薪资水平；
9 、辞职原因及时间；
10 、劳动关系是否解除。
七、填写《背景调查表》
背景调查完成后，要统一填写《背景调查表》 ( 见附件一 ) ，报领导审查，确定最终是否录用，并作为员工的历史资料，由人事部门专人负责入档。表的填写应注意：表格填写要完整、准确，不得漏项，记录在调查过程中了解到的一切信息；填写调查结果，应涵盖调查的内容；应显示背调对方的职务，以便对其提供情况的可信度做出判断。
八、注意事项
1 、针对高层管理岗位需要上门背调的，最好和被调查者事先签订一份《背景调查授权书》（见附件二），既表示了对被调人的尊重，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力授权证明。
2 、熟悉被调人相关的背景资料，找好背调的切入点；
3 、根据被调人应聘的岗位和公司对该岗位的用人要求，确定背调的重点内容，按照背调表上的各项，逐步调查并做好记录；
4 、 其它名义进行电话背调时，为防止对方回拨查证，最好使用手机或未在电信局注册的电话。
5 、采取何种方式进行调查，应视实际情况而定，灵活运用，不必拘泥于一种形式。
6 、操作规范须落实到相关责任人，责任人学习后方能背调；
7 、调查时，无论调查对象是否离职，尽量不能透露真实身份；
8 、仍在职人员作背景调查时，应注意为求职者保密，调查时须格外慎重。
员工背景调查管理制度
一、总 则
(一)招聘与配置目标
1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
2、招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
（二）招聘原则
1、公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升；其次再考虑面向社会公开招聘；
2、所有应聘者机会均等，不应因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。
（三）具体见《招聘工作》、《新员工入公司》、《新员工转正考核工作》、《员工内部调动工作》、《员工离职管理》。
二、招 聘
（一）招聘政策
招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘申请经总经理批准后方可进行。
（二）招聘程序
1、招聘需求申请和批准步骤
（1）各部门根据年度工作发展状况，核查本部门职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟订人力资源需求计划并提出正式的员工需求申请——填写“人员配置申请表”（“人员配置申请表”应祥列拟聘职位的招聘原因、职责范围、资历要求和能力要求），报行政人事部人力资源主管审核；
（2）人力资源主管根据公司年度发展计划、编制情况及各部门提出的员工需求申请、现有人员流动率和缺勤率以及应储备人力等制订公司的年度招聘计划，报总经理批准；
（3）计划外的专项招聘申请须报总经理批准后方可进行。
（4）人力资源主管根据招聘计划执行情况，每月同有关用人部门就招聘进展情况进行沟通和协调。
2、招聘费用
招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划。在招聘过程中支付的直接费用。人力资源主管应根据年度招聘计划或专项招聘计划，对照以往案例的实际支出费用，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核后报总经理批准执行。
3、招聘周期
招聘周期指从招聘计划批准之日起至新员工到岗之日的周期。每一职位的招聘周期一般不超过4周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与行政人事部协商后适当缩短或延长招聘周期。
4、招聘步骤：
（1）拟订招聘计划，包括招聘职位名称与名额、资格条件限制、职位预算薪金、预定任用日期；
（2）确定招聘来源。内部招聘和外部招聘相结合。第一步首先在公司内部招聘，在确定公司内部没有合适人选的基础上再考虑对外招聘。具体招聘时考虑公司的地理位置、潜在应聘者寻找工作的行为和本地区的劳动力市场供给及需求状况，通常情况下：一般行政人员、基层技术工种和生产工人倾向于当地（洛社本地及无锡地区）招聘；专业技术人才和中层管理人才可跨地区招聘；高级管理人才在全国范围内招聘。
（3）选择招聘渠道；根据需招聘人员的性质和招聘的时间、市场供需状况、招聘成本等选择招聘渠道：一般情况下，一般行政人员、初级操作工可采用到职业学校招聘或熟人引荐，或通过职业介绍所和张贴招聘广告等进行；专业技术人才、销售人才和中、高级管理人才采用网络招聘、参加专场招聘会、发布报纸或杂志广告和委托猎头公司招聘等进行。
（4）拟订招聘广告。
（5）具体实施招聘。
①内部招聘：
A、人力资源主管根据岗位职责和任职条件要求，在公司内部人力资源信息库的技能清单和管理能力清单中查找合适的人员；
B、与目标对象所在部门的负责人进行沟通，为人员的输出进行调配，保证其原有工作的持续性和有效性，并做好被调人员的思想工作；
C、提出调配建议报总经理批准，然后通知部门做好被调人员的交接工作，确认交接工作完成（一般人员在一天内交接完毕；部门经理在三天内交接完毕）后开出调配通知单。
D、目标人员在接到公司行政人事部开出的调配通知单后立即去新岗位报到，报到部门凭调配通知单接收新成员。
E、被调配人员到达新岗位后，适应期一般为一个月。适应期期满，由部门经理对其进行考核（部门经理由公司总部对其进行考核），根据考核评价，人力资源主管为其办理相关手续或为其另行安排工作。
②外部招聘：
A、发布招聘公告。
B、对应聘资料或主动搜寻到的资料进行认真审核后，对初步符合招聘要求的人员发出“面试通知”；
C、对不合格的应聘资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了树立公司良好的社会形象，对所有经资料审核认为不合格的应聘者发出“谢函”是应有的礼貌。
D、面试。
a、成立面试工作组，成员由行政人事部人力资源主管、相关部门经理组成，必要时邀请总经理、副总经理或其他掌握该岗位知识、技能的人员参加。行政人事部可根据实际情况确定面试工作组成员名单。
b、面试流程：
Δ人力资源主管通知应聘者面试日期及时间点，告知前来公司的路线及交通工具，并要求其带好身份证明、学历证书、职称证书、荣誉证书、技能证书、培训合格证书等原件以备审核。同时应聘者必须向公司提供最近一段时期（近一个月内）的健康证明[县、区级医院（含）以上体检表]。
Δ应聘者到来后，人力资源主管安排面试的具体时间，引导应聘者到面试地点并建立融洽的气氛，向应聘者介绍面试组成员和面试组成员的分工（有关薪酬福利等方面的内容由薪酬专员主持、公司概况和规章制度等内容由招聘专员主持、岗位技能及专业知识由相关部门经理主持进行），告知面试的时间长短和应聘者的提问时间，征得应聘者同意做好面谈记录。
Δ审核简历上所注的身份证、学历、职称、荣誉、技能证书等是否与事实相符。
Δ通过面谈了解应聘者的外貌、性格倾向、语言能力、交际能力、亲和力、理解能力、包容能力、价值观、学习力、创新力、职业道德、离职原因、待遇要求等以及对所应聘工作本身的观点。
Δ通过行为描述面试了解应聘者的工作实例和实绩。
Δ必要时对应聘者进行笔试：
▲专业测验（由申请部门拟订试题）
▲各项能力测验（适合管理、销售、用户服务等人员）等。
Δ应聘者提问。
Δ面试结束后，告知应聘者多长时间段内给予面试结论或者给予应聘者公司行政人事部的电话号码，请他们适时来电询问。
c、面试评价：人力资源主管综合面试组的意见，评价应聘者面试的表现及笔试成绩，初步判断其与岗位的匹配程度，拟定试用或不予试用的意见。
d、根据需要，公司对应聘者作详细的背景调查，背景调查报告记录在应聘人员登记表上，对职业道德低下、资料造假者实行一票否决制。
招聘工作流程图
三、新员工入职
（一）目标。
1、将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期是最重要的时期，在这个时期员工形成的工作态度、工作习惯，是将来工作效率的基础；
2、向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，迅速进入工作角色；
3、在试用期内对新员工工作进行跟进与评估，为转正或辞退提供依据。
（二）在新员工进入前
1、行政人事部人力资源主管填写《新进人员面试、试用审批表》报总经理批准后负责通知员工报到；
2、由所在部门主管确认其座位，由有权限的人员确认其职位；
3、通知新员工报到时应提供：个人1寸彩色免冠照片2张；体检合格证明、毕业证书、学位证书、职称证书、职业技能等级证书、荣誉证书、培训合格证、身份证、原单位离职证明或终止劳动关系证明的原件及复印件；
4、员工所在部门为其确定好导师或临时指导人员，在新员工入职当天介绍并明确。
（三）行政人事部办理入职手续
新员工报到，凭“无锡蓝天电子有限公司新进人员报到通知单”（附录1）依次办理：
1、入职登记，填写《员工登记卡》（附录2），提交由原单位出具的解除/终止劳动关系证明（有工作经验者）、体检合格表、毕业证书、身份证及职称、计算机、外语、荣誉、培训合格证等的复印件；个人一寸免冠彩色照片3张；
2、签订劳动合同。
3、向新员工发放相关材料，简单介绍公司的总体情况及规章制度等。
4、办理员工卡及考勤卡（饭卡）。
5、办理工资卡.
6、安排新员工对全公司作一次参观，介绍公司的组织机构、管理层人员、各部门处所及负责人、食堂、更-衣室和洗手间、车辆停放地和班车情况等。
7、带新员工到入职部门报到，“新进人员报到通知单”经相关部门签字确认后交人力资源部门存档。
（四）部门办理部分
1、把新员工介绍给将和他一起工作的同事和与之将要发生关系的人员；准备一份名单，写清有关同事的姓名、职务、电话号码，以便新人尽快熟悉环境；
2、准备一份就职计划，就试用期内所要进行的事项进行明确；由部门经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明；
3、介绍新员工的导师或临时指导，对新员工明确在试用期内能给予的支持；
4、介绍安全操作规程和设备的使用；介绍工作规程与流程并引导新员工开始工作；
5、指导新员工开展工作，随时检查、评价新员工的工作是否符合相关规程；
6、新员工有重大过错或被证明不能胜任工作的，随时报行政人事部决定是否辞退。
（五）入职培训
（1）人力资源主管负责对新员工进行一般内容的培训
1、表示对新员工的欢迎；
2、介绍公司的发展历史及目前概况（规模、产品、服务、荣誉等）、公司的宗旨和经营方针、企业文化、发展战略等
3、学习公司的考勤制度、作息制度和其他规章制度；
4、学习员工守则；
5、介绍公司薪酬体系与福利待遇
（2）由相关部门对新员工进行专业性和针对性的培训。
（六）满月跟进
新员工入职一个月左右，由行政人事部对其进行跟进。形式：面谈，内容：主要了解部门经理、导师或临时指导人员对其的评价；新员工对工作、部门经理、导师、公司各方面的看法等，具体见《满月跟进记录》（附录4）
（六）转正评估
新员工试用期满前一星期内，由行政人事部安排进行转正评估。员工自己对在试用期的工作进行自评，再由部门经理、导师对其进行评估。部门经理的评估对新员工的转正与否起决定性的作用。详见转正考核流程。
新员工入职流程图
三、新员工转正考核
（一）工作目标：
1、转正评估是对新员工在试用期内的能力、表现、业绩、公司融入度等的一次综合评价，也是优化公司人员的一个重要组成部分；
2、转正是对员工的一种肯定与认可。转正考核流程的正确实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高；
3、转正评估由自我评价及总结、部门评价并提出转正报告、行政人事部人力资源主管审核、总经理批准。
（二）实施程序：
1、试用期满前一星期工作：
（1）部门经理向人力资源主管提交对新员工的培训记录（必要时提交理论和实际操作的考核记录），同时将新员工试用评核情况填入《新员工试用评核表》提交其审核（如新员工需要经多个部门试用的，上一个部门试用结束由部门经理及时将新员工试用评核情况填入此表，并转下一个试用部门）；最后报总经理审批，决定是否转正；
（2）新员工须同时提交个人总结，内容可包括：接受的所有培训和培训效果评价、已取得的工作成绩和存在的不足之处、对公司所安排岗位的满意度、自己期望的工作部门（岗位）及理由、对公司发展的合理化建议、自己今后的发展方向、期望公司对个人发展所作的支持等其他自己认为有必要汇报的内容。
（3）人力资源主管汇总以上材料，拟订综合评价意见，填入《新员工试用评核表》，提交总经理审批，决定转正或辞退。
2、人力资源主管根据总经理批示办理正式录用或辞退手续。
3、新员工试用期限根据劳动合同及聘用合同期限确定。
员工转正考核工作流程图
四、内部调动
（一）工作目标
1、通过人事调整，合理使用组织的人力资源；
2、达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度；
3、调整公司内部的人际关系和工作关系。
（二）工作政策
1、员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出如下变动：
（1）外派
根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务；
（2）调岗
因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗；
（3）借调
因业务上的需要，取得员工的同意并办理相关手续后，公司可把员工借调到其他单位；
（4）待岗
当员工被评价为绩效表现或工作能力不能胜任其岗位的工作需要，经过培训仍不能达到要求时，部门经理可向人力资源主管提出安排其待岗或辞退，经人力资源主管确认报总经理批准后执行。
（三）工作程序
1、外派
（1）派出部门根据任职要求选派适当人选，填制“人事变动表”（附录），并附“职务说明书”报行政人事部；
（2）人力资源主管根据“职务说明书”的要求进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准；
（3）人力资源主管向派出部门、派往的分支机构及拟派人员发出“员工调岗通知单”
（4）外派人员按规定进行工作交接，按期到派往的分支机构报到；
（5）派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源主管；
（6）轮换：公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理手续；同时由派出部门根据工作需要为卸任人员安排工作岗位。
（7）延长任期：可根据工作实际需要延长外派任期。
2、调岗
（1）当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升或外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司、员工个人均可提出调岗；
（2）公司提出调岗的，由行政人事部协调，取得调出与调入部门经理的同意后，人力资源主管填制“员工调岗通知单”报公司领导批准后执行；
（3）公司岗位出现空缺，员工提出调岗的，由员工本人提出书面申请报本部门经理批准，并由部门经理填写“工作评估表”，连同员工个人申请交人力资源主管审核，并由其填制“员工调岗通知单”，经公司领导批准后执行。
3、借调
由公司或用人部门提出借调申请，人力资源与用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致后填制“员工调岗通知单”，报公司领导批准后执行。
4、待岗
待岗由用人单位以书面形式提出，清楚说明待岗理由，交人力资源主管，并按员工管理权限进行审批；同时由人力资源主管和用人单位协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排起其工作的，进入离职工作流程。
（四）人员内部调动的审批权限：
1、公司部门经理及直属部门间人员跨部门调动由总经理批准；
2、各直属部门内部调动由主管负责人批准。
员工内部调整工作流程图
五、员工离职
此处“离职”的概念包含员工主动离职和公司辞退员工的情况.
（一）目标：
1、离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于公司工作的延续性。
2、离职手续的完整可以保护公司免于陷入离职纠纷。
3、部门经理或人力资源主管与离职员工的离职面谈为公司的管理提供了改进信息，有助于提高公司的管理水平。
4、保障公司和离职员工双方的权益，保证人才的合理流动、促进岗位与人员更好地结合。
（二）审批权限
员工离职必须提前三十天向公司提出书面申请，获得公司领导的批准后才能办理离职相关手续，否则作旷工处理；公司辞退员工必须提前一个月发出“解除劳动合同通知书”。
1、车间一般操作工人、一般辅助人员提出离职申请，经部门主管签注意见后由主管副总经理批准；
2、业务人员工程技术人员、管理人员、班组长及技术骨干、中层及以上干部离职须经部门主管签注意见后由总经理批准。
（三）离职面谈
视情况，人力资源主管应组织做好离职面谈工作：
1、与申请离职者建立融洽的关系；
2、明确面谈的目的；
3、向申请离职者探究对原来工作本身、工作物理环境和人文环境、管理制度等的看法、对原来工作的改进意见等；
4、做好面谈记录；
5、探究员工离职的真正原因。
6、整合员工离职的原因并作相关分析。
（四）标准化离职程序：
1、申请离职员工到行政人事部领取“员工离职申请单”并填写个人情况；
2、离职面谈；
3、办理业务交接、档案移交、工具交接、办公用品移交及所借物品的归还、财务清帐、考勤卡归还等并由相关部门主管签注意见，以上业务交接、档案移交、工具交接或办公用品移交应列出详细清单并由交接双方和监督人员签字确认。清单附于“员工离职移交单”后交人力资源主管并提请总经理或副总经理批准。
4、人力资源主管依据“员工离职申请单”办理人员退保手续。
5、“职工退工通知单”一份存档，一份与职工养老保险手册一起交离职员工，离职生效。
6、工资结算或业务费结算依据公司相关规定执行。
（五）签订培训协议、服务期协议的员工离职时须履行协议中相应的条款后离职，否则公司提请劳动仲裁直至向法院提起诉讼、追究其法律责任。
（六）签订竞业禁止协议和保密协议的员工申请离职，在离职后应遵守协议约定，否则公司将提请劳动仲裁直至向法院提起诉讼，追究其法律责任。
（七）公司对员工申请离职不能设置人为的障碍，始终坚持“来去自由”的原则；任何人在员工离职后不能在任何场合诋毁、漫骂离职的员工。离职员工应聘的新公司以来电、来函、来人等方式作背景调查，公司任何人都应实话实说。
（八）公司欢迎离职的员工再次选择回来工作。离职人员在离职后6个月内选择回来工作的，不设试用期；离职超过6个月的，试用期与新员工相同。
（九）公司欢迎离职员工在其他的岗位上为公司的发展作出贡献，对离职员工介绍来的项目、人力资源等均一视同仁。
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