和-谐管理理论与员工满意度

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和-谐管理理论与员工满意度

“和-谐管理理论”决胜未来

和-谐管理理论与员工满意度

在组织环境日益复杂多变的背景下，不确定性和模糊性成为组织必须面对的难题，在传统管理思路有效性不断降低情形下，基于东西方文化优势整合而构建的和-谐管理理论在采用设计性思路的同时，提出包括愿景、和-谐主题、和则、谐则和和-谐耦合机制等一整套策略，可以有效应对复杂多变环境下的组织不确定性和模糊性。

在复杂多变的环境下，组织管理面临着因果链无法追踪、整体性割裂和快速应变三大挑战。和-谐管理理论正是为了应对高度不确定性环境和因知识经济而导致的高度复杂管理现象而生，其思想和方法-论以及逻辑基础对应对上述挑战有重要启示。首先给出和-谐管理理论应对不确定环境的基本思路，然后给出管理研究的趋势，如表1所示。

和-谐管理理论突破了传统管理理论主要通过设计优化解决管理问题的思路及其应对不确定性的局限性，提出了围绕和-谐主题应对不确定性的三条路径，一是基于物要素的设计优化，二是基于人要素的诱导演化，三是基于人物互动围绕和-谐主题的动态耦合。这一以问题为导向的思维模式、以和-谐主题为导向的多机制耦合策略大大提高了组织解决复杂问题和应对不确定性的能力。

和-谐管理理论应对不确定性的具体思路

根据组织管理不确定性和模糊性的来源和特征，简要分析和-谐管理理论应对不确定性的具体思路。

愿景导向。组织的不确定性和模糊性一方面来源于领导者的有限理性以及环境的快变性和复杂性，领导者在获取和分析环境资讯时不能全面认识环境要素对组织的影响，甚至不能全面辨别影响组织的环境要素集，进而无法组织稳定的长期战略以适应环境快速多变的节奏和要求。和-谐管理理论认为，在这种情况下，组织的愿景和使命就变得非常重要，因为不管环境多么复杂多变，组织的愿景和使命①都是相对明确和稳定的，并且可以为组织的发展方向提供指导，这种指导体现了组织管理合目的性的要求。愿景可以指导组织的发展，并且不随环境的变化而快速变化，这些特征使其在当代复杂多变的环境下的重要性大大增加，愿景的指引不仅可以给复杂环境下组织的发展方向提供参照，而且能提高员工的工作积极性和热情。

主题思维。组织不确定性和模糊性的另一重要来源是难以明晰未来的发展方向以及组织决策的结果。虽然战略在一定程度上是针对这一问题提出的，但在快变的环境中，战略已不能很好地发挥自身的作用。这种情况下，和-谐管理理论提出和-谐主题的概念，来弥补战略的不足。和-谐主题是组织在特定阶段的核心问题和关键任务，是在即时分析组织的内外部环境的基础上得出和更新的，组织可以在高度复杂快变环境下没有战略或难以明晰战略，但高明的领导和有效的组织在任何时段无论不确定性多大都有相对清晰的工作重心，即和-谐主题。因此，和-谐主题能够即时地对环境的变化做出反应。在组织环境不确定性不断增强而战略无法保持稳定性的情况下，它应该成为组织发展方向的主要指导者，这能够有效地消减战略制定和执行之间的差距。

能动致变。在不确定与模糊性应对中，最大的困难是很多问题无法通过确定性的路径和规章制度来解决，特别是某些组织目标和任务由于对未来资讯的缺乏和快速的变化而无法设计出明确的实施路径。在通过设计和优化来消减不确定和模糊性的路径受阻的情况下，和-谐管理理论将人的不确定性（能动性、创造性）内化为管理的工具，从而利用人的积极的不确定性应对客观的不确定性和消极的不确定性而达到相对确定地实现管理目标的目的。可以看出，这种思路突破了传统管理中单纯消减不确定性的思路，而是在尊重人的不确定性的基础上，充分利用这种积极的不确定性来应对不确定、模糊的问题。这是和-谐管理理论在应对组织管理不确定性和模糊性方面最独特之处。

互动耦合。上面指出，当代的组织环境要求组织能利用多种应对不确定和模糊性的思路，相机行事，即对于特定的和-谐主题，根据不同的机理选择应对策略。和-谐管理理论的基本逻辑不是简单降低或回避不确定性，而是将人的不确定性（能动性、创造性）内化为管理的工具，从而以人的积极的不确定性应对客观的不确定性从而达到相对确定地实现管理目标的目的。因此，和-谐管理认为，对于特定的和-谐主题，应该选择适当的“和则”与“谐则”间的匹配来应对不确定性，其中“谐则”是针对由物要素引起的不确定性提出的，主张通过理性的设计和优化，如静态匹配、动态调适、整体优化，来尽可能降低组织达成目标过程中的不确定性，主要的手段有结构设计、流程构建、制度的制定、整体优化等；

而“和则”则是针对人的关系引起的不确定性提出的，主张利用人的不确定因素（如情绪、兴趣、积极性等）来消减组织目标达成过程中的不确定性，主要的手段有激励机制、文化薰陶、组织学习等。举例来说，组织要生产一件产品，一方面可以像动作研究学派那样严格规定生产的流程和必须的动作来保证品质，员工只要遵守这些规定即可；另一方面，还可以制定激励政策，在基本流程的基础上给员工一定的灵活空间，以发挥他们的能动性。这样，一旦生产过程中有什么意想不到的影响品质的突发事件产生或流程有缺陷，员工可即时依赖自身智慧能动反应，保证生产流程和品质不受影响，如别克汽车生产线上最基层的员工有根据情况局部暂停生产线的决策权。从这个例子可以看出，“谐则”主要是用正式的规章制度来降低过程的不确定性，但应对外界不确定性的能力差，而“和则”主要是通过调动员工的积极性来应对外界的不确定性，但生产过程的不确定程度高。因此，对于特定的主题，应该选择“谐则”与“和则”相匹配，综合利用不确定性的消减和不确定性的利用两种方式。比如，对于一般的程式性问题，就可以采取“谐则为主、和则为辅”的耦合机制，而对于与人密切相关的问题，则采取“和则为主、谐则为辅”的机制。

持续演化。在和-谐管理理论中，和-谐主题是随着环境的变化而不断更新的，而双规则又是依照特定的和-谐主题而确定的。随着时间的推移，主题不断发生漂移，围绕主题的双规则耦合机制也随之动态螺旋式提升，即每个阶段的和-谐主题都会有一种特定的和-谐耦合方式。需要指出的是，上述和-谐主题的识别、表达，以及特定主题下和-谐耦合机制的选择都与组织的领导者或领导团队密切相关，由于这两个阶段面临的不确定性程度很高，因此对领导的依赖性很强，领导的作用在未来的组织管理领域将日益重要。

对管理实践的启示

在组织环境日益复杂多变的背景下，不确定性和模糊性成为组织必须面对的难题，但传统管理思路有效性不断降低，甚至在模糊度高的状态下无能为力。基于东西方文化优势整合而构建的和-谐管理理论在采用设计性思路的同时，提出包括愿景、和-谐主题、和则、谐则和和-谐耦合机制等一整套应对复杂多变环境下组织不确定性和模糊性的策略，这套策略对管理实践有重要指导价值。

不管环境变化多快，不确定性和模糊性多高，企业的一把手需要清晰地知道本组织的愿景并及时地传递给下属。愿景的制定需要综合宏观的环境特征（如经济，社会，制度和技术等）和组织的长远价值观；此外，愿景和使命需要作为共用的价值观传递给每一位员工。

管理者应该明确当下的关键问题和核心任务，即组织的和-谐主题。为了及时地应对环境的变化，管理者最好能够对比外部需求和内部产出，扫描宏观环境的变化并更新组织体系，而且，领导识别的和-谐主题需要及时地传递给下属并确保指导他们的日常工作。

特定和-谐主题下，管理者需要根据双规则机制原理来更新内部管理体系。特别是注重利用人的主观能动性和创造性，以人的不确定性来应对组织管理中的不确定性。为了充分调动人的积极性，组织应该更新自己的激励体系和文化系统。另外，许多企业总是侧重使用和则或谐则中的某种机制，而不注重二者的互动及其与和-谐主题的匹配。本研究发现，不同的和-谐主题需要不同的双规则机制结合方式，管理者应该确保和-谐主题及其对应机制间的一致性。最后，组织领导者应注意和-谐主题的更新和相应的双规则耦合机制的动态调整。

注释

①Collins等（1996）并没有严格区分愿景和使命的区别，而是统一用愿景来阐述；但Verma（2015）认为使命比愿景更本质，回答企业为什么要存在、想成为什么样子等问题，愿景则回答追求什么和价值观等问题。因此，Collins等的愿景在内容上包含Verma的使命和愿景。本文沿用Collins等（1996）的说法，不对二者做严格区分。

被遗忘的员工满意度2015-09-12 15:14 | #2楼

企业是社会的细胞，在构建和-谐社会中，企业负有不可推卸的责任和义务；同时，和-谐也是企业可持续发展不可缺少的重要条件。企业和-谐，关键在于企业与员工的关系和-谐。员工是否满意企业，以及员工是否对企业有较高的满意度，将是一个企业是否和-谐的主要标志。而这正是我们往往忽略的地方。

你了解员工满意度吗？如果提出这样一个问题，恐怕多数企业都难以报出一个准确数字来。为什么? 因为我们过去关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意是一个管理盲点。

那么，对企业而言，究竟员工满意度和客户满意度哪个更重要？其实这就像讨论源与流、本与末哪个更重要一样。认真想一想，其实在这只是一个很浅显的道理。只是由于多少年来，我们被许多貌似惊人的理论所迷惑才把“ 顾客是上帝” 奉为圭臬，舍弃一切去追求。最终，舍本逐末，缘木求鱼，使“ 顾客是上帝” 成为空中楼阁，海市蜃楼。

有一句话，已经道出了问题的实质：“ 企业面临的一切竞争，归根到底，是人才的竞争。” 我们追求了多少年“ 顾客是上帝” ，但真正的上帝就在我们眼前，这个上帝就是我们的员工。只有自己身边的” 上帝” 满意了，才能使外部的上帝满意。否则，企业留下的人，是许多属于企业希望其离开的人；而许多企业希望能留下的人，却一个个“ 孔雀东南飞” 了。

其实，不只是企业，大到一个国家，小到一个家庭，“ 组织” 的吸引力，成员的满度，都是其兴旺发达的根本。中国有修身齐家治天下的千年古训，更有家和万事兴的现代诠释。美国更有百年人才战略的举国实践。秦国当年如果真是实施 “ 逐客令” ，拒李斯等外人于千里之外，能有秦始皇的千古一帝吗？美国不是在两次世界大战中大发“ 人才财” ，以至今天仍对各种科技人才优渥有加，能保持长达百年的世界头号强国地位吗? 至于三国时代魏蜀吴的“ 人才战” 就更不说了。

应该是我们幡然醒悟，返本归真的时候了。

“ 跳槽” 引发的思考

每年的岁末年初都是员工跳槽频繁的时节。员工为什么跳槽？对企业不满是一个很重要的原因。为什么会这样？

源于我们许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新服务花样。但却忽视或者没有足够重视让自己的员工满意。而其实，员工满意度和用户满意度、企业的命运是直接相关的。员工满意度高，为用户提供满意服务才有可能。如果员工老是处于一种不满意的情绪之中，那么结果只能跟企业主大吵大闹或者跟用户大闹大吵：要么员工走人，人才流失，要么员工从此消沉，在其位不谋其政，对工作敷衍塞责；要么顾客抱怨，客户流失，最终都会使企业受损。

并且，从一定意义上讲，可以认为，顾客是企业的外部客户，员工是企业的内部客户，只有兼顾内外，企业才能获得最终的成功。

企业提供给顾客的产品( 服务) ，是通过一条价值不断增值的链条来实现的。在这条完整的产品( 服务) 价值链上，产品( 服务) 产生的价值都是通过人，也就是企业的员工在提供产品( 服务) 的过程中才能体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项产品( 服务) 中，对客户的满意度产生重要的影响。员工是否能用快乐的态度礼貌的言行对待顾客，是否能从心里喜爱自己的工作岗位，并主动尽心地做好工作，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。甚至，有时软件方面的一些因素( 如信任、成就感和-谐的工作关系等) ，还要胜过硬件因素。同样是徐庶( 这个人要在商场上，绝对能堪任总经理的左膀右臂)，汉营时和曹营时，发挥的作用就有天壤之别了。汉营时，尽心竭力，扶助当时还背运的刘皇叔，但到了曹营，大家都知道，他人在曹营心在汉，不仅临别时为刘皇叔举荐匡世奇才诸葛亮，而且坚守承诺，从此，一言不发( 即便在庞统向曹操献上连环计，眼看曹军就要全军覆没之际，也只是虚惊庞统，为自己讨得一个脱身之计) ，甘愿埋没满腹韬略。为什么呀？因为他不开心，还伤心( 和曹操那是“ 杀母” 之仇) 。一个员工，其满意度的高低、开不开心就决定着他是做曹营的徐庶还是汉营的徐庶。

因此，加大对产品( 服务) 价值链前端—— 员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业产品( 服务) 质量水平的必由之路。

从根本上来讲，员工是企业利润的创造者。基于这种认识，在企业管理理论上，对企业与员工的关系的阐释，已经从“ 屋顶学说” 走向“ 土壤学说” 。所谓“ 屋顶学说” ，是传统企业管理理论的看法，就是说，员工到企业上班，领企业的薪水，而企业提供许多资源，让员工在里面成长，企业替员工挡风遮雨，但员工不能高过企业，员工跟老板讲话也不能太大声。企业的屋顶一旦垮掉，员工也就“ 树倒猢狲散” 。

“ 土壤学说” 所诠释的，则是一种企业与员工的新型关系，即企业有很多资源来灌溉肥沃土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，并接受风吹雨打，有能力可以不受限制地长成参天大树，没有能力，或只有某些方面的能力，可以做小花、小草，或是奇花异草，也都能在这里充分展示自己的独立存在。它所强调的，是员工与企业同度兴衰、共图发展。

人的一生，除了求学，黄金阶段大多都在工作，而且这一段时间是人已经成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然使员工对企业有一种期望和愿景，一种对企业评判、参与的渴望。仅从这方面来说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由不满意到满意，并逐渐转化为忠诚，甘心自愿、鞠躬尽瘁地为企业努力工作。

提高员工满意度、忠诚度的途径主要有：

创建并经营公平竞争的企业环境。所谓营造，是着力于创建和完善：所谓经营，则是说企业管理层尤其是高层，要时刻有一种意识，真正从心底、从言行中体现对员工满意度的关注。公平竞争就是企业领导要确实在心底留出一片云天，在言行中，在事关员工的一切问题上，尤其是在一些对企业而言微不足道，但具体到某一个员工时却是重要的事项上，要秉持一颗公平之心。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时、绩效考评时的公平，报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等。公平能够使员工心无杂念踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他，也是每一个诚实的员工对企业共同的企盼。

创建并经营追求进步的企业氛围。具体表现在重视培训、重视员工自身的职业发展。社会发展越来越快，工作所需的技能和知识更新速度不断加快，培训已经成为企业提高员工工作效率增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步也已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。员工在一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先指标。企业还应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。

创建并经营自由开放的企业氛围。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任，给予丰富的工作生活内容，并能在企业里自由平等地沟通。要想使员工的满意度提高，必须给予员工相应的信任与授权，让他们能够自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。同时，要注意营建开放的沟通系统，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，方便工作任务更有效、准确地传达。在自由开放的企业氛围里，企业领导、上司充当的角色应当是教练的角色，不仅是训练，而且是辅导、参谋、培训等。

创造并经营关爱员工的企业氛围。要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使其安心地在企业工作：要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢和表彰奖励，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦：还要重视员工的身心健康，注意舒解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

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