如何打造精干管理团队

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如何打造精干管理团队

招商是企业的一个系统工程，任何一个环节的疏落都会导致招商效果不理想。而在招商这个系统的工程中，人——是最关键的因素。组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。

招商的成功，除了策划、产品、招商环境、样板市场等多重因素外，很关键的一点就是企业要有一支能征善战的销售代表，正是他们，把招商的思路变成切实可行的行动。

一：完善招商组织体系

企业要招商，首先必须有一套可运行的组织架构。命令和指示从哪里来？有问题应该向谁汇报？等等，这些就必须要有一套可操作的组织体系，而且其分工合理、职能明确。为此，太子奶在准备招商时，就会根据公司实际情况，设立好自己的组织架构。在这个架构中，核心岗位和部门是：

1、运营总监

运营总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；对经销市场运作进行监督管理；协调公司各部门之间的行动；全国营销网络的开拓与合理布局，等等。

2、营销部

营销部是招商的“大脑”，它担负着市场信息的收集、调查和研究、招商策略的制定等工作，包括所有招商策略的制定、落实与修订，同时为招商部门提供全面的市场引导与支持。企业一般将营销部的部分工作外包给有招商经验的智囊机构，通过这种设置，以达到以长补短的目的。

3、招商部

招商部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任。一般设置大区经理、省代、业代若干。同时还配有必要的辅助职能人员。

二、招募人员

招商部虽只是营销中心一个职能部门，但在招商工作中起着至关重要的作用。

人才的招募有好多渠道，一般有以下几种： 1、人才市场；2、媒体广告；3、内部推荐；4、网络招聘；5、猎头公司（一般是聘请高级或者紧缺人才）；6、其他方式。

在进行人员招募时，必须依据企业和产品实际情况进行招聘。人员筛选和培训要有严格的程序，绝不能以次充好，实行“好好主义”。

三、对招商团队进行严格科学的管理

销售人员难于管理是普遍的现象，但有效的管理是团队建设中不可忽略的一个环节。

1、建立合理的业务流程

建立严格合理的业务管理制度，规范操作流程和个人行为。

2、建立有效的绩效考核制度

绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。他可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。建立有效的业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。

四、对招商队伍进行必要的培训

培训是打造一支优秀团队必不可少的“内功”，因此，招商培训是组建招商团队的一个必需措施。对招商人员进行培训时，不仅要让他们感受到公司远大的目标，而且还要掌握公司招商的核心优势，只有这样，才能锻造出一个精干的团队。

在培训内容方面主要有4大核心：

1、销售心态以及愿景培训：调正心态，建立远大目标，从而为目标迸发激-情。

2、企业及产品知识培训：了解企业，熟悉产品，是所有招商策略发散的原点。

3、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等。

4、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写、常见问题的解答与应对等。

通过培训，要使团队所有成员认同企业的文化，明确企业的目标，理解品牌文化，加强成员对企业本身及品牌的信任，对企业的前景有信心，刺激团队斗志等。只有经过系统培训，团队的的凝聚力和战斗力才会得到快速的提升。

打造精干的管理者团队2015-09-12 11:47 | #2楼

造就出色的管理者队伍，这是任何一家公司成功的关键，因为一个组织太依赖于其管理者了。一个管理者，不管他/她的层级是高还是低，因为其独特的工作职责的原因，他/她都必然会有相当大的自由度，包括决策的自由度，用人的风格，对业务的理解和判断等，更不用说，越是高层这种自由度和风格越明显。在这种情况下，如果管理者的能力、价值观和管理风格对组织有伤害，其伤害和影响也是致命的，其表现为业务无法有效开展，员工的士气受损，公司的用人原则和价值观为员工诟病等。

我们必须确保管理者训练有素，其行为方式、管理风格和公司文化、价值观高度吻合。在此前提下，一个管理者还必须善于听取不同的意见，确保决策的风险能得到有效的控制。因为决策的复杂性和风险性，一个管理者在管理过程中不可能不做出错误的决策，但他做决策时的思路、思考、程序和心智状态等必须是正常的，惟有这样，才能够保证决策不因个人的随意性、长官意志而出现较大的纰漏。

任何一家优秀的跨国公司，她们一定会有一支精干的、出色的管理人员队伍。而且，这支队伍一定是企业自主培养出来的。作为本土企业，这正是我们非常薄弱的地方，很少有本土企业的管理者团队称得上是一支有较高职业化素有和管理水准的团队，本土企业还需要在这方面花大力气，通过一个较长时间完善和积累的过程，逐步形成比较成熟的管理人才培养和发展体系，当然，首要的是我们从战略的高度认识到这项工作的价值和重要性。

过去，我们在这方面有过不少探索，有些方面还非常深入，远远领先于其他本土企业，如丰富多彩的管理培训，导师计划，岗位轮换和晋升体系，飞翔计划（针对已在公司工作两年左右，有兴趣从事管理工作的员工）等，但还是缺乏系统和规范性，暂时还无法批量培养出能引领我们事业未来的新型管理者，而且方法的提炼和总结方面也有些不够。管理者一定是一支训练有素的队伍，要接受统一的、规范的、体系化的操练，而且，这个过程还依赖于我们形成了成熟的管理原则和管理文化。

下一步我们要做的就是，明确管理者的关键能力素质，通过对每个管理者能力素质的评测，得出改进机会，通过有效的、体系化的课程开发和设计，全方面提升管理者的综合能力、素养，课程的开发既包括我们内部要举众人之力，开发出一些经典课程，也包括我们要更有战略眼光地寻求外部的资源参与和合作。

这是一项战略性、全局性的任务，是各项业务重中之重。

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