如何打造中坚管理团队

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如何打造中坚管理团队

提起团队建设，就会自觉地想起贝尔宾团队角色理论，有时候就觉得像贝尔宾这种创先河、善于总结提炼的人对于各行各业来讲都真是太必需了了。理论也真是经典。

不过，有时候似乎会觉得有些理论并不适用，这是因为，要实际应用还是要看个人的领悟和执行。团队的组建和管理其实就是围绕着人的工作，而人的工作的可控性却很差，受主观影响太大，所以无论怎么经典的理论，在现实的应用当中都不是完美的。

其实有另一种“5个指头的团队建设”理论，是专门针对当今的团队建设而提出的，即用5个手指代表一个团队必需的团队角色。不知道是谁提出的，但明显比较敷衍，并不很完善。所以笔者根据自身体验重新对“五指理论”进行阐述，供大家参考。

一、大拇指领导

大拇指在手的作用中无疑是一个领导者的角色。团队没有领导，就如同手没有大拇指，团队没有优秀的领导，就如同大拇指受伤了一样等于废掉了半个手。所以我一直强调的是领导在团队中占有绝对的中坚作用，就像艾森豪威尔说的，一头狮子带领的羊群能打败一只羊带领的狮子。绝对是有道理的。

一个团队要想优秀，必须有一个优秀的领导。

那么，作为领导在团队中的角色又是什么呢?

第一是明确团队的目标和方向;第二是协调和控制。协调的是队员之间的矛盾，优秀的团队总是有着各种不同类型的人才，他们之间因为互异和互依性必然产生矛盾，此时只有领导能够充当协调员的角色;而控制的是团队的前进方向、工作流程。第三是决策。团队的决策方式有很多种，也是属于比较复杂的一件事情，但无论如何，领导在团队的决策问题上有着绝对的重要性。第四是帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限。

二、食指最有力的执行者

执行力是个很艰难的话题，一个领导者往往是个优秀的战略家，也可能是个优秀的战术家，但很少会是优秀的执行者。这是因为两者的分工不同，角色不同。所以除了要有优秀的领导者之外，我们必须要有一种人，他能有效地把战略和战术转化为行动。

执行者必须有着优秀的组织能力和实践经验，必须有很强的自我约束力，因为他必须是个实干家。举个比较偏的例子，就像袁和平做武术指导，他能设计各种异想天开的动作，很多动作他自己是做不出来的，但对于他的构思李连杰总能完美地演绎出来，换了别人还不行，所以李连杰在这个例子当中就是个优秀的执行者。

万通的冯仑是个理论家，但他的企业里总有人能把他的想法做出来，就是因为他有很优秀的执行者。如果想法很好，但做不出来就等于没有想法，是失败的团队。这在我们很多团队里都是很普遍的现象，太多人会想，会策划，可是能把它们转化成行动的寥寥无几。

这个角色的作用和实干家一样，包括：1、把谈话与建议转换为实际步骤 ;2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的;3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

三、中指—监督者

“竖起中指”是一种十分不礼貌的行为，但是，在团队合作中，总是需要这么一种人，当团队的计划和做法偏离了轨道时，他能总是保持清醒和理智，并毫不留情地指出来，对错误竖起中指。

这并不表示随便的人都能胜任这个角色，这个角色的难度相当高，需要的是一种始终坚信自己的判断力，有自己坚定信念和原则，目标明确，哪怕他也只是过于谨慎。有这么一个角色的团队，能在很大程度上避免明显的错误。

而这个角色正相当于贝尔宾理论中的监督者。

它的角色和作用在于：

1、分析问题和情景，在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容。

2、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

3、对他人的判断和作用做出评价。

4、对已经形成的行动方案提出新的看法。

四、无名指—自由人

无名指据说是连着左右两根手指的的，所以要它单独活动比较不灵活，但是如果配合左右两根手指活动的话效果就好得太多。所以我认为，无名指应该是一个自由人的角色，虽然我觉得自由人这个称呼似乎并不太正确。

一个团队里有个很能配合他人的自由人是比较幸福的，因为虽然他独立开来做事很困难，但他什么都能做一点，这也能帮手那也能帮手，关键是有他的配合会有1+1>2的效果。

角色理论里曾有个合作伙伴的角色，无名指正是这个角色的代表。

五、小拇指—信息员、外交家

小拇指长在最外面，所以消息最灵通。团队工作中，总是需要各种各样的信息，需要一个宏观的视野，需要和不同的外部力量联系或合作，在这些活动中，信息员和外交家的作用是必不可少的。团队要求这个角色需思维敏捷、主动探索，需要有比较广泛的人脉，另外，还需要有较强烈的责任心。

这个角色的作用在于：1提出建议，并积极为团队引入外部信息;2接触持有其他观点的个体或群体;3参加磋商性质的活动。

打造企业优秀的中层管理者2015-09-12 23:35 | #2楼

中层是企业的中坚力量，是企业战略的承载体，承担着企业的战略执行、

战术方案的制定和实施。然而企业的很多问题都产生于非常重要的企业中层，目前很多企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，依据自己的经验进行管理，企业缺乏统一的管理体系，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业迅速提升中层管理人员的管理技能，中层管理者不断提升自身的管理素养是当今企业管理的重要课题。

很多企业为了提高中层管理者的素质，花大量的资金和时间为中层人员提供培训，通过培训提升中层管理者的时间管理、沟通技巧、计划统筹、团队管理、工作授权、激励等管理技能，这些能力对中层管理者非常重要，但如果部门缺乏良好的管理体系，这些能力都难以产生真正的发挥作用和效能。所以中层管理者在提高管理技能的同时，构建部门科学的管理体系才是提高部门管理效能的关键。

中层管理者的工作重心要投入到构建管理体系中，以企业战略为导向，为部门搭建一个优秀的管理平台，而非忙于日常的执行工作。通过制定部门的工作方向与目标、提炼部门的关键任务与计划分解、建立部门工作标准与绩效目标、构建部门工作执行的控制体系、推行部门工作的绩效管理，实现轻松的规划、指挥、监督、执行部门的各项工作。摆脱中层管理者自己觉得累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥的这种“上挤下压”的困境，从而成为一个优秀的部门管理者。

第一步：制定部门的工作目标与任务

企业的发展是通过企业各部门对企业战略的有效执行来实现的，只有企业

各部门有效执行了战略任务，企业的战略才会真正的实现落地。因此，中层管理者的首要任务是根据企业战略目标与经营重点，制定本部门的工作目标与工作任务，使部门的工作目标和任务与企业的战略任务和目标保持一致性，保证企业的战略执行工作能够在部门内得到有效的落实。

中层管理者明确部门的工作目标和任务后，将部门的工作目标制定成为短期、中期和长期的工作目标。做到年有计划,季有小结,月有安排,周有报告，使各项业务工作能按照既定的目标科学运行，避免工作的随意性和盲目性，促进部门的各项工作能够有效的达成。

第二步：提炼部门的关键任务与计划分解

很多的中层管理者每天忙于日常事务中，部属也跟着忙，但就是不出成绩，问题出于没有找到工作重点，抓不住工作重点，将时间花费在非关键任务上，必然将导致部门工作效率低下，并影响最终的工作绩效。部门工作目标确定后，中层管理者要将完成部门目标过程中的关键任务提炼出来，并有效的把每个阶段的工作重点传达给部门员工。

中层管理者在明确部门的关键任务后，需要根据部门的工作任务进行人员编制，明确各岗位的责任与职能分工，以责任为准则确定其权利和利益。根据部门关键任务指标进行计划分解，使每人、每天、每件事都与促进部门目标达成的工作相对接。制定部门工作任务清单，按照PDCA(计划、执行、检查、改善)的管理模式，使各项工作对照目标、过程、结果有序有效的开展。第三步：建立部门的工作标准

"没有规矩，不成方圆"，要想画好方和圆，就要有规有矩。同样对一个部门来说，要想使部门的各项工作得到顺畅的进行，就必须制定相应的工作标准给予支持。部门工作做好首先要解决的就是按照一定的标准去做事，正确的做

事。

部门工作实现标准化，需要部门经理根据部门工作的性质，对部门易出现问题的工作、重复性高的工作、有待提高质量的工作，制定出最佳的工作流程和工作方式。避免由于员工的从业背景、工作习惯、工作经验的不同，面对同样的工作采用不同的流程和方法，导致工作的重复和遗漏、资源和时间的浪费等问题的出现。部门依据工作标准进行工作，经理可以有效的检查和评估员工的工作绩效，通过维持和不断的改善部门工作标准，促进部门工作效率的提高。

第四步：构建部门工作执行的控制体系

部门有了明确的目标和计划，有了清晰的工作标准，并不能保证部门各项工作的顺利进行。没有管理控制，就不可能使部门的工作得到有效执行，在管理中，控制是管理的一项基本职能，是管理者为保证执行人员的实际工作与计划相一致而采取的管理活动。通过对计划执行情况的监督、检查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施。中层管理者需要构建部门工作执行的控制体系，使部门的工作得到有效的执行和控制。

第一，明确员工执行各项工作所需要的条件，包括：目标明确、任务明确、时间明确、授权明确、分工明确、方法清晰、人力物力资源匹配，只有这些条件都实现了，才能使员工高效的去执行你安排的工作，而不是“小王，工作交给你了，你一定要给我完成好啊”这样简单的一句话；

第二，确定控制标准，在执行计划中针对关键业绩指标，制定出可衡量工作成果的尺度，以此作为部门工作的控制标准；

第三，衡量成效，依据控制标准衡量执行情况，对工作做出客观的评价和指导意见；

第四，纠正偏差，在衡量工作成效的基础上，在管理过程中及时发现偏差

对目标的影响，随时纠正偏差，保证目标任务的完成。

以上部门工作控制过程的四个基本步骤，实际上形成了一个完整的计划执行的反馈控制系统。通过每一次的明确员工执行各项工作所需要的条件、确定标准、衡量成效、纠正偏差的工作控制循环，保证部门的各项工作在可衡量、可控制的状态下进行，使目标差不断缩小，保证部门管理活动向目标方向健康的发展。

第五步：推行部门工作的绩效管理

“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

部门工作的绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。中层管理者要根据企业的人事管理制度，结合本部门的工作性质和工作目标，制定部门的绩效评估体系，保证绩效评估方法的实用性。

部门工作绩效管理的实施步骤包括以下四个方面： 1、对下属的工作制定绩效标准； 2、对下属的工作绩效进行日常记录； 3、对下属工作进行考核评定； 4、对下属提出合理化建议；

中层管理者通过推行部门工作的绩效管理，可根据绩效评估结果作为员工升迁调遣的依据，并达到“人适其职”的理想状态；使员工明了自身的优点和

缺点，增强员工工作的满足感和胜任感；同时可作为制定调整员工薪资的标准和奖惩员工的标准，对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。运用绩效评估手段检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度,以确定其工作成绩,从而促进部门的工作效率。

上述五个方面是一个中层管理者需要了解和掌握的管理技能，也是构建部门管理体系的支撑点，高效率的部门需要优秀的中层管理者来搭建，优秀的中层管理者需要良好的管理体系来管理好一个部门。因此，需要中层管理者从忙乱的日常事务中走出来，将工作重心投入到构建部门的管理体系中，以企业战略为导向，为部门搭建一个优秀的管理平台，使自己成为一个优秀的企业中层管理者。

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