领导管理团队总结

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一、 计划的制定

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任务池的管理 :

何谓任务池，说白了就是我们将所有任务集中，将优先级标注出来，让我们随时清楚我们当前在做什么，即将要做什么，还有那些可以放在后面做，当有新任务来临时都要放进去，比较一下优先级，知道大概要到什么时候才可以做，最大的好处之一，就是可以防止漏项，避免 ” 杯具 ” ，比如十月份，其实河北的反馈任务就给漏了。另外，只有真正的管理好任务池，才有可能看的更远，对于后面的计划做到了然于胸，坐怀不乱。

那么任务池管理的一个精髓在哪里呢？个人认为是优先级的排序，要先做什么，后做什么，任务分为四种，重要且紧急 (A) 、重要不紧急 (B) 、紧急不那么重要 (C) 、不重要也不紧急 (D) ，那么我们处理的优先顺序也就一目了然了， A>B>=C>>D ，显然我们没有不重要也不紧急的，我们就将 D 定义为 ” 不那么重要且不那么紧急 ” 吧。

注意，这里所说的重要紧急是针对总部而言，对于分支来讲，自己要求的那块永远都是重要且紧急的。

联想到我们十月份的任务，可以这样简单划分一下 :

北京版本 :B

河南版本 :D

黑龙江版本 :A

甘肃补丁版本 :C

甘肃新定额版本 :A

新疆准备版本 :A

新疆新定额版本 :B

陕西版本 :A

新疆金润接口 :B

具体的任务安排的先后顺序，在下面的多任务管理里面详细总结

节奏图的制定 :

何谓节奏图，套用某人的话来说，就是 ” 计划的计划 ” ，前一个计划，指的是我们的具体的某个版本任务的 ” 作战地图 ” 或者 ” 任务分解 ” ，而后一个计划自然说的就是 ” 节奏 ” 了，比如我们是先搞陕西呢还是先搞新疆呢之类的，换而言之，节奏图是站在一个更高的位置去统筹安排任务，就像是连长说我们要突破防线，必须先端掉这个碉堡，然后再端掉那个炮楼，具体这个碉堡怎么端，是迂回包抄还是正面强攻呢，那就是是排长要考虑的事情了。

其实这个东西也和前面提到的任务池关联，如果对所有的事情都做到心中有数了，自然可以登高望远，那我现在能看多远呢？自认为撑死也就只有一周半吧。

写到这里，也回答了我自己之前的一个疑问，新疆的东西简直是疑雾重重，那我就先做好已经明确的，做完之后，等到新疆明确了再分析再做，因为东西不明确，我也没法估算时间，也不知道什么时候可以给，怎么可能做节奏呢？现在回过头来看，也不是没有方法，如果真的按我的思路处理，那么甘肃黑龙江的新定额版本，注定要 ” 杯具 ” 了。

作战地图的制定 :

其实如果作战地图这一块，说明前面的东西都已经明确了，因为这一步就到了我们 制定该如何去炸碉堡的计划了，在制定作战地图的时候，心里真的是感慨 ” 人到用时方恨少 ” ，各种杂七杂八的任务都需要人来处理，感觉恨不得有十个开发十个测试给我才够用，为什么会有这种感觉呢？主要有以下两点

第一，任务拆解不够详细，并没有真正明确每项任务花费的时间，只是大概估算，还是拍脑袋算法，最明显的例子就是我之前估计开发配置新疆 2015 完整定额的时间，一拍脑袋说 2 天差不多了，可真正详细拆解之后来看，需要 26 个工时，大概 3 个多工日。

第二，没有搞清楚任务的主次，这个后面多任务管理详细说。

周报的目的 :

这里我就不写每日汇总的目的了，估计都清楚，为什么要特意强调周报呢？周报可以总结这一周的情况，展望下一周准备要做什么。很多人都会看中周报的 ” 总结 ” 这一方面，而忽视了他的 ” 展望 ” 这一方面，从十月份的任务看来，我认为 ” 展望 ” 才是周报的精髓，毕竟无论做的对与错，好与坏，过去的已经过去了，关键的是在于后面怎么做，如果做错了，如何去弥补，同时这里也和任务池有关联，是否有些任务需要调整优先级，是否有任务根据情况可以适时的延后，可以说周报就是让大家检视自己的任务池，给自己一个” 中场休息调整 ” 的机会，以免在后面偏离轨道。我们在-十-月中旬的时候就重新调整了计划，为下半月任务顺利完成奠定好了基础。

二、 多任务管理

区分主、次任务 :

前面提到十月份的任务，刚刚接手的时候简直是一团乱麻，按照既定计划刚刚执行了一天，就被告知来了几个地区的新定额要求给版本，打乱了我的阵脚，根据分支要求的交付时间，我们不得不并行五个版本任务，况且这些地区版本任务还不是很明确，有的地区版本任务的瓶颈还是在数据方面，能否协调到位还是未知数，这还不算反馈和临时任务的处理，而我的资源有多少呢？加上我 6 开发 4 测试，其中开发新人 2 个，测试新人1 个，而且老的开发还要保证每周有一人专职处理反馈，这就要求必须要并行任务处理，那么如何并行呢？

最总要的是要制定出主线任务，主线任务必定是重要的，按照上面排列的优先级，同时还要考虑到任务本身的一些情况，我们将陕西作为本月的主线任务，新疆作为次主线任务，考虑有如下几点

1．属于重要的任务，分支展会时间虽然不是很紧，但是考虑到其他任务 ( 主要是新疆 ) ，必须提前做，同时因为促销版本，对于质量和稳定性的要求很高，必须要花费大量时间来保证版本没有问题。

2．需求明确，需要做的内容较为清晰，启动条件具备

3．从分支代码同步上来，根据以往经验，这种同步上来的版本问题也比较多，需要大量的时间去测试和修改。

4．河南甘肃的补丁版本，本身属于补丁性质，自然不能作为主线任务。

5．新疆版本和陕西类似，但是由于新定额数据迟迟未到，根本不具备启动条件，所以选择陕西。

任务的拆解 :

主线任务制定出来后，剩下的自然就是次要任务或者说是支线任务，这其中还有一个最大的定时炸弹，那就是新疆，新疆属于新定额，但是数据迟迟不给，启动条件一直不具备，到底要做什么，要做多久谁也不知道，那么该如何处理呢？

这里就要谈到任务的拆解，这里并不是任务分解，而是拆解，所谓拆解指将任务划分出阶段，制定出一个一个的里程碑，分阶段完成，直到最终完成。那么面对新疆这个大炸弹，我们是如何拆解的呢？

首先分析下新疆的情况，新疆是之前的 1801 那个老古董版本上升级上来的，和最新的主干差距过大，因此新疆一个重头戏是在主干上保证新疆原有的东西没有问题，最主要的是，这个工作和新定额无关，可以启动，而且前期不需要需求参与，因此我们新疆做了如下的划分

1．新疆新定额准备版本，将分支代码同步到主干上，针对旧特性进行测试，保证主干上新疆原有功能没问题，同时还要测试新的通性功能。

2．在主干版本上，完成新定额。

这样新疆的任务就被拆解为 2 个阶段，其中第一个阶段可以和陕西并行，因为陕西

同样也是同步上来的版本，对于测试而言可以两个一起测，还可以节省时间，提高并行的效率。

主次任务间的切换 :

主线任务和支线任务都已经确定，那么时间如何安排呢？更加确切的说是先做那个后做那个呢？

这个问题其实很好回答，我们要有一个坚定的信念，那就是一定要保证主线任务做好，其他的拦路虎通通要处理掉，为主线任务节省出时间，因此我们采取第一周首先将河南和甘肃的补丁版本迅速解决掉，排除干扰，同时主线任务也同时启动，先期将代码同步完毕，为测试提早介入做准备。

当支线任务处理完毕后，就是全力投入到主线任务和次主线任务，这两个版本可以并行的原因上面也已经分析过了，一切为了主线任务，途中有了临时任务等等需要临时抽调人处理，也要迅速处理完毕，早点回到主线任务来做贡献。

一起工作 :

这个东西其实 tianjp 在四月份就已经总结过，其实就是要给大家一个明确的目标，大家向着一个目标去使劲，才能达到 1+1>2 的效果，如果所有任务全部并行，每个人负责一个版本，完全是各自为战，一盘散沙，也就丧失了团队的凝聚力。

部门间的咬合 :

这个问题其实也是老生常谈了，我们这次甘肃和黑龙江以及新疆的任务，其实全部都卡在了数据这里，关键点就是数据何时可以交付，在数据交付前，这些地区的版本我们可以做些什么？这也是要考虑的内容，比如新疆可以做第一个里程碑，黑龙江可以检查有关 DEID 的配置，甘肃可以做评审的报表等等。

此外，这次数据问题还有个比较大的教训，那就是当 GDT 组出现问题时如何处理呢？黑龙江数据 18 号答应交付，但是由于工具问题，知道 22 号发版前才最终交付，我们这种情况下找数据其实是没有太大作用的，这个时候就应该直接去找 GDT 组尽快处理问题，保证我们的按时发版。

三、 团队管理

角色的转换

这个问题其实之前就有人提过，但是真正深有体会的是在这里作为大区负责人的执行过程中，作为一名开发，我可以很好的完成交付给我的任务，那就可以了，那作为一名负责人呢？恐怕还远远不够，不再是 ” 一人吃饱，全家不饿 ” 的情况了。

不要急于去做一个功能改一个 bug ，不要急于完成某一个细节上的东西，这些你都可以安排其他人去做，你现在最需要做的是如何去制定计划，然后去执行他，最后顺利的完成任务，你关注的是整体计划是否可以完成以及用何种手段保证他可以完成，而不是必须亲自上阵，否则，即使最终任务完成了，也只能说没有真正明白负责人的职责所在。

强内聚、松耦合 :

我所负责的这个月，其实谈不上管理，基本上都是在学习如何管理，前面在角色的转换里面也提到了一些，下面是我对这负责人这个角色更为深一层次的理解。

” 强内聚、松耦合 ” 这是 OO 里面所提倡的，具体含义不解释了，不清楚的可以去百度一把，其实大区、数据、需求、自动化都可以看做是 ” 计价产品线 ” 这个程序里面不同的模块，他们实现不同的功能，配合起来使得 ” 计价产品线部 ” 可以正常的运营，作为一名程序员，如何设计 ” 大区 ” 这个模块呢？

首先 ” 大区 ” District 要有一名管理者，也就是 PM ，这个管理者对于自己内部的两大重要子模块，Coder 和 Tester 进行管理， Coder 和 Tester 的核心工作，就是完成 PM 交付下来的 Task( 这些Task 是 PM 和其他模块交互之后得到的 ) 。 PM 同时还要和外部的其他模块比如 ” 自动化 ”AutoTest， ” 数据 ”Data ， ” 需求 ” Requirement 进行交互。

PM 关注的是什么？是 Coder 和 Tester 完成 Task 的情况，然后是和外部的通信，如果我设计这个类，我会根据其他几个模块，提几个不同的通信接口，然后每个 Coder 和 Tester 都去实现这些接口，也包括 PM，当我向 Tester 和 Coder 发出 Query 请求时，我只需要得到 Task 的完成情况，然后根据反馈回来的信息去调整 Task 或者去和其他模块沟通。具体的完成任务过程中所需要的其他模块的交互，那就可以让Coder 和 Tester 自己通过通信接口去完成吧。

身为一名程序员，或者一名大区负责人，可以设计出 District 这样的类，但是自己却没有意识到 PM 的职责，惭愧啊。

如何意识到的呢？

1．我天天跑去关注自动化的运行情况，这是 PM 应该做的嘛？

2．自动化组和大区的交互，只是一封邮件，告知要做什么，多么简洁高效的方式

一句话，还是角色转换问题

角色关注的内容 :

单个版本测试负责人：沟通自动化，基础数据情况，分支情况，需求沟通

单个版本开发负责人 : 需求沟通，功能方案处理

PM: 关注整体情况，从两个负责人那里获取信息，督促其完成任务。

四、 突发任务管理

如何处理突发任务

突发任务应该是我们大区的家常便饭了，比如此次的甘肃新定额，黑龙江新定额，新疆金润接口等，如何处理？

1．弄清背景，能否扔到任务池中放到后面处理，尽量不对当前计划造成冲击

2．如需要处理，协调资源尽快处理完毕，回归主线任务

3．如果对主线任务造成较大冲击，则需要重新审视任务池，对任务进行调整，同时告知相关负责人，协调各方面资源配合，比如这次的黑龙江和甘肃新定额，以及前面的黑龙江新定额。

用激-情领导打造成功管理团队2015-09-12 18:42 | #2楼

在激烈的市场竞争条件下，领导力的提升对企业的发展至关重要。对优秀职业经理人来说，衡量其是否具有非凡的领导力的一个很重要的指标是：他能否将员工的潜能发挥出来，不仅是100%的发挥，而且要加倍或是更大限度的发挥。现代企业的领导不再仅仅将管理作为惟一的目标，开发员工的潜力，提升团队整体的内在素质将是企业职业经理人在领导中的重要手段。近来，激-情领导成为领导激励的新方式。应该说，激-情是企业文化的原动力，因为有了激-情，才可以将企业的潜力开发到极至。

管理+激-情领导=潜力开发

人力资源管理中激励的最终目的是激人潜能的本质，使员工的潜力运用到工作中，使工作的绩效水平达到最高。但是，从我国的大部分企业的管理模式看，人力资源管理中的激励多限于物质奖励和一些类似于称号、晋级等较为浅层次的奖励方式。应该说，这样的激励形式是必要的，但是，领导人员的领导方式本身其实就是相当好地激励手段。在企业内部管理当中，如果说，企业通过规范的业务模式进行管理是一个纵轴，只有加上一个带有激-情企业文化做横轴，才能将员工的潜力最大限度地开发出来。假设，领导指派下属完成一件任务，员工的工作完全可以超强发挥，而领导可以仅用监督机制来规范员工。但是，如何让员工超常发挥工作能力，激-情领导的作用在这里就能很大程度地体现出来。激-情与机制是映射的过程，是相互支撑的，在激-情领导下，会促进良性机制的发展；在良好的机制下，激-情领导会发挥更大的作用。

柯达公司全球副总裁叶莺在总结企业成功经验时说，企业的领导用领导的激-情让员工持有激-情，这样的方式最重要的是体现了企业对个人尊重，让员工很容易感到企业文化的人文气息，要用爱来保持激-情。所以，常会听到业内人士对柯达公司的评价是：不但决策层很有激-情，而且整个公司里的各个团队都非常有激-情，甚至公司外部的人都被那种激-情、那种投入所感染。在激-情的领导下，有的时候，很难说是领导的激-情感动了员工还是员工的激-情感动了领导。在激-情领导的氛围里，成就感和归属感是让领导和员工将在一起工作的机会当作一种缘分，相互融洽，每一次的成功都激发大家去做好下一个工作，甚至使人将工作与生活融在一起，在激-情领导的培育下，潜力之树才更容易生根、发芽，蔚然成林。

用激-情领导为企业文化注入动力

感染企业员工靠的不仅是管理制度，更重要的是企业文化。这个文化是由方方面面来配套的，包括企业的各种管理模式。在激-情领导的氛围里，每个员工会很有热情地工作。

一个企业要想保持长久的激-情，领导者必须保持一贯的作风，善于发现管理中出现的问题，及时推动流程变革，使激-情的种子像播种机一样撒播在企业的各个团队之中，让大家都写葱碌乃嘉□6砸桓龀墒煨推笠道此担□□拇葱掠氡涓锘嵘僖恍□□虼耍□□□で榱斓甲⑷肫笠担□行虻刈⑷爰で榱斓嫉募だ□绞剑□拖窀□笠底⑷胄孪实难□忠谎□□欢衔□笠堤峁┐丛旒壑档亩□Α?/p> 激-情领导是团队建设的成功体现

一个团队，不一定是老板才能做领导，不同的活动和工作，都有不同的领导，有些工作的领导不是以职位高低来说的，往往是在业务最前线的人员的计划和方法会更有效。工作授权是互动的，这样就有更多的人有机会来发挥自己的特长。在这样的情况下，激-情领导给员工的就是授权，就是信任。落实到做法上，往往是领导用激-情给予员工授权，为员工事先规划一个圈子，指给员工努力的方向，但圈子里面的发挥与展示就给员工一个很大发展的空间。但很多时候，很多公司的管理不是这样的，会把个人的东西强调给员工，老板什么都说了算。这样，团队的热情就会没有了，激-情自然消失了。对一个部门来说，不能是一个人来创导一种文化，如果在整个企业倡导一种激-情的文化，是不可能利用个人的力量推动起来的。仅是个人的激-情，好像仅有一团火，但周围的人若拿水来浇，这样的文化是推行不起来的。所以，激-情领导的文化必须是一个企业团队的创造，是团队参与的结果。但个人的努力对激-情领导的推动起很大的作用，如果周围的人都很有激-情的话，可以通过个人将所在部门的员工的激-情提高到一个更高的高度。

激-情领导的成功源于理性领导

对一个成熟型企业来说，激-情是以理性为基础的，理性是核，激-情是一种外在的皮。作为领导，在激发员工激-情的时候，激-情的表现，更为慎重。

一、激-情有序注入，才能有序地吸收

当领导者以充满激-情的语言与行为，激活了团队以后，这段激-情就可以持续一段时间。但激-情的注入要有序地施加，才能有序吸收，当企业通过激-情领导进入正规化以后，需要冷处理一下。否则，经过一段时间后，团队又会和先前一样沉闷，又需要注入激-情。当企业领导将浑身解数用完以后，激-情领导的作用就会显得力不从心。因此，激-情注入的有序性是激励成功的关键。

首先，领导要不断地自我否定。不能不断地否定自我，就很难有动力去做激-情的事情。要明确企业未来的愿景，同时，让员工知道这个愿景是不是能够轻易实现的，危机会不会真的能到来，并且，要让员工觉得，危机的到来对其不利因素有哪些。

其次，用自身的魄力无限地吸引自己的追随者。企业家如果没有一种能够点燃员工心中火焰的驱动力，决不可能有跟随者。当自身的激-情用完以后，企业领导要不断地为自身充电，这个充电包括不断地吸取、接受别人的意见，否定自己同时接受他人。

第三，激-情的注入要有序、适度，绝不能冲动，不能将激-情领导工具化，否则激-情就可能成为一种欺骗。

二、激-情领导以经验为根据

以激-情领导为激励方式，会使员工压力过大，可能会导致团队沉闷。对领导给员工施加的工作压力力度应以领导的经验为基础。如同最棒的厨师做菜时并不用亲自尝尝菜的味道，凭借经验就知道撒下的盐有多咸。企业管理中领导对员工的管理也凭借经验。团队的力量是有韧性的，压力灌得很满，压下去，会破的。压力太小它的惰性会很大。所以，领导给团队加压，什么时候加、加多少，常常要以经验为根据。

这也许就是领导与非领导的重大区别，在业务面前领导与非领导也许水平相当，甚至下属会做得更好，但是在管理的经验上与管理团队问题处理的策略上，领导的魅力就显现出来了。激-情领导是必要的，但同时要更是适当的，只有将适量的激-情注入员工的心中，才能收到良好的效果。这个量的把握就是经验，凭借的就是领导对团队整体的了解和对团队成员的个性的掌握。

三、激-情领导以知识领导为基础

一个有知识的领导比一个没有知识的领导，更容易取得员工对你的尊重。当领导用激-情领导自己的团队时绝不是仅靠激-情的口号。真正的激-情领导源于真实的远景规划，源于极具说服力的措施。对有些创业型的领导者来说，有的时候创业的激-情是与生俱来的，但是能长时间领导好一个企业绝不是凭一时的激-情万丈，更多的是靠知识的推动。领导是必须有知识的，而且要不断地学习。即使没有受过多少教育的民营企业家，也是在实践中积累了丰富的社会知识的，否则不会有远见，不能看到未来发展的方向。但是，领导不是有良好的教育就能培养出来的，有的时候，受过的教育越多，受到的无形限制也越多，因此很难发挥领导的才能，这从许多海归派和MBA身上就可以看出来。有的时候，领导受过教育越多会想得越多，目标比较多元化，往往不果断应该说，每个员工心中都有一种英雄情结，只要领导用心去点燃它，它就会释放得很灿烂。激-情领导的激励方式是播种机，一个企业要想保持长久的激-情，领导者必须保持一贯的作风，善于发现管理中出现的问题，及时推动流程变革，将激-情的种子像播种机一样撒播在企业的各个团队之中，让大家都有创新的思维。员工的潜力其实就像是一座休眠的火山，不断地激发有活力的员工，同时影响那些已经有些惰性的老员工，将休眠的火山变成一座喷发激-情火焰的火山，才能使企业的潜力发挥到极至。同时，激-情领导不仅仅可以在企业内部建立充满活力、创新的企业文化，而且可以将这种激-情通过服务传递给客户。

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