团队管理者的职责

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团队管理者的职责

对于一家企业来说，团队成员之间无缝对接、密切配合的重要性再怎么强调都不过份。

每个人的时间和精力有限，只有团队才能实现我们想要达成的整体绩效目标。

但团队是由一个个的个体组成，他们有着不同的教育背景，不同的生活经历，不同的成长环境，甚至相异的世界观，如何使团队成员密切、高效的合作对于管理者来说是经常要思考的问题。

管理者和管理者之间也是如此，对于一家企业来说，中高层管理者特别是高层管理者之间配合不默契是一件相当麻烦的事情。

那怎么办呢？

该怎么提升团队成员之间的配合度呢？该怎么将大家揉合在一起，实现共同的绩效目标呢？

目前人们常用的方法大抵是2种：

1、洗脑，愚民政策。

高一级的管理者拿些自己都不相信，自己都做不到的“漂亮”说辞去“训练”员工，反复灌输，以期将其“傻瓜化”，“习惯化”。

要知道今天企业里的员工可不像他们父辈那一代，今天的员工获取资讯异常便捷，他们有太多的渠道得到他们想要知道的信息。管理者的这些“愚民”政策恐怕只能对那些初涉社会，刚刚从学校毕业的所谓“单纯”的年轻人有用，而且有用的时效也是相当短暂的。

2、提升团队成员的所谓“人际关系技巧”

“厚黑学”大行其道，“见人说人话，见鬼说鬼话”人们心照不宣的在遵行，见风使舵者一批又一批，而且都捞到了实在的好处。企业内部看起来一片祥和，可背地里人们还是攻击不断，甚至互相拆台，但大家早已学会了说场面上的话，说讨人喜欢的漂亮话，至于转身后怎么说、怎么做那就另当别论了。

我们学习分析不同人的性格，将人的性格分为几类，然后再根据对方的性格进行有的放矢的沟通。这个方法好不好？当然好，知己知彼，但这仅仅只是关于个人层面情商的提升，于企业整体而言，作用仍然是有限的。

因为组织里出现的不少问题本质上是结构的问题，结构的问题不是某个或某些个体的力量所能解决的，结构的问题我们就必须用结构化的方式来解决，而不是仅仅拘泥于事物的表层。

在企业中，营造良好人际关系的重要性被我们无形中放大了，我们花了那么大的精力去学习如何更好的与一个个相异的个体相处，但对企业整体而言，此法却并非解决了团队配合中最重要的问题。

诚如德鲁克所言，“团队成员之间无须彼此完全了解就能作为一个团队来执行任务。但是，他们必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。'和睦’、'体谅’和'人际关系’并不是必需的，对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同理解才是最主要的。”

对于团队领导者来说，要想使团队成员密切配合，高效的执行工作任务，顺利达成企业的高绩效目标，团队领导人的首要职责是什么呢？

德鲁克说到，“团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化。其中，包括使他自己所担任的角色明晰化。

以上，德鲁克谈及了3个很重要的要点，有必要引起我们的重视并修正行为：

1、良好的人际关系并不是必需的。

2、对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同理解才是最主要的。

3、团队领导人的首要职责是明晰化。

一定是要在理解并执行了以上3个要点的前提下，才有借助其他手段提升团队协作性的必要，而不是本末倒置了。

浅析团队管理者的职能2015-09-11 11:41 | #2楼

团队管理者应具备计划、组织、协调、配置、指挥和控制等五项职能。管理者只有合理运用这些职能，并对团队其他成员的工作进行合理推动和提供支持，才能真正发挥团队的能效，并提升团队的绩效表现和效率。

首先是计划：管理人员的一个重要职责就是为团队确定一个明确的工作目标，并制定出目标实现的合理计划和时间进度表，然后推动去大家努力去实施目标任务。这个合理的、可执行性强的计划将有助于任务的传达与有效执行，当然也应该有助于任务的进度控制，这是帮助团队成员在既定计划范围内能够有序、顺利地完成任务的前提和基础。

其次是组织：团队工作中，怎么分工?谁该干什么，每个人的职责是什么，他们分别要实现什么工作目标?这是团队管理者的组织问题。组织工作要求管理者必须确定各项任务之间的关系和各个职责人员之间的关系。如果团队组织出现问题，那么管理者应该检视问题原因：是由于组织工作和角色分配本身出现的问题?还是团队成员在具体执行过程中某个环节出现的问题?或者是由于他们能力有限无法胜任还是执行不力产生偏差等等，管理者需要对团队人员的组成、组织结构、能力构成、资源配置等了然在胸，避免因组织工作的失误影响到团队整体能力的有效发挥。

第三是协调。团队管理者在团队项目的实施过程中起到很重要的协调作用。这要求管理者需要有对整个团队任务和团队成员能力的充分了解，并且在具体执行中能做到对资源的合理分配，并做出大量的沟通工作，来促使团队成员人尽其才，各自发挥其最好的效能。沟通和协调会是管理者永远的挑战，甚至成为团队项目成败的关键，我们经常看到，一个项目可能有很好的计划，也有很好的团队和合理的分工，但却因为过程中的沟通工作做不好而导致整个项目的失败。

然后是配置。在公司组织结构中，管理者需要能够履行配置的职能，把能胜任职责要求的人安排到相应的岗位上去。这其实是我们常讲的用人问题，你能不能把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。

说一下指挥：当准备工作就绪，团队项目开始启动时，将体现出管理者的指挥职能。指挥对管理者的要求更加具有挑战性。往往管理者已经具备管理工作所需要的能力要求，但指挥职能在项目实行过程中会对管理者作出正面和直接的挑战，对管理者提出更高的要求，除了需要是信息沟通的行家，资源配置的能手，还必须懂得如何可以让下属明确清晰地理解和执行对应的任务，有魅力和魄力做到令行禁止，明确团队前进的方向，在必要的时候能激扬士气，可以持久、充分地调动下属的工作积极性等等。

最后是控制。在团队项目的实施过程中，具体执行有时并不能完全按照管理者的愿意和计划去发展，很多时候会出现偏差，这种偏差包括成员的分配不当、成员情况的不可预计变化、计划内可用财力物力等资源的变更等等，甚至团队成员的情绪变化都可能影响到工作计划实施的进程――“事情并不总尽如人意”。因而，要求管理者能密切关注、定期检查、及时评估和监督计划能否如期进行，实施其控制职能。当计划偏离目标时能够作出迅速的反应，及时纠正和调整滑离计划轨道的步骤，保证计划的顺利实施，确保实现目标。在整个控制过程中，对计划实际上每个成员都有控制功能，只要是分工明确了，每个人对自己的工作职责就有自我管理和控制的要求。但对管理者而言，如何保证各个成员的工作在整个项目的进度范围内是非常重要的，即使因为职能要求越高，执行和操作的成分可能越低，但实际上对管理者的控制能力的要求要比其他团队成员要高得多。管理者只有很好地实施整个项目的控制，才能确保整个团队有效工作和达成目标。

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