管理者如何实现有效授权

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管理者如何实现有效授权

作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形，在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。管理者应该时刻明确自己的定位，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。而做到这一点的关键就是有效授权。

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，有效授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。

一、授权的内容和要点

管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；二是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的要点有以下几个方面：

1、了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样，那么你就不应该得到提拔。不要自降身份。即使你认为你能比员工做的更好你也没有给团队增加价值。你必须要做一些和团队工作有所不同的工作，如组织和建设队伍、管理、进行最合理的工作分配。

2、要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是你自己：你的队伍不是心理专家，他们不会读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。

3、授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。

4、责任自负。永远不要推脱责任，权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。你可以下放权力，但是你不能下放责任，你终归要为整个团队的工作成果负责。这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

5、下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位，因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。

6、掌握灵活性。一方面，权力授予对管理者来说，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。如，在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大;在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。另一方面，你可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人，但是只要你放手，就让你的队伍给你惊喜吧，他们可能会找到更好的做事方法。

7、随时提供帮助。鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。牢记一点，管理者不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智，这样会让他们学会一切都依赖你。而是启发帮助他们自行发现解决方法，这样你得到的将不止是工作的完成，还将得到一个会思考能主动战斗的工作团队。

二、建立有效授权的管理机制

简单掌握授权的要点并不足以使所有的授权都变为有效授权。要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理机制，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理机制可以分为事前准备机制和事后监督机制。

有效授权的事前准备机制，类似于对员工的岗前培训，其目的是使被授权人具备胜任即将被授权任务的综合素质，包括工作经验、决断能力等方面。管理者应该注意在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们的综合素质，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利。切忌一下子将下属摆在狂潮前沿，这样很容易造成严重损失。事前的培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度。但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。

有效授权的事后监督机制的建立，可以帮助管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生。事后监督机制一般应该包括以下几个方面：

1、建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。

2、建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。

3、建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对关键点出现时的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

4、界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、发布命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。

5、事故防范措施。任何事情都有可能发生不可预测的阻碍，突发性的变故很可能对被授权人的工作产生严重干扰，因此有必要建立突发性事件以及事故防范措施，未雨绸缪，保证项目的正常开展。

三、授权过程中的注意事项

有效授权的过程中，还应该尽量避免出现一些不该发生的行为。

1、琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有一定的重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。

2、权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。

3、权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。

4、害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。

5、拒绝分享权力。有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢?另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，决策制定权的下放会使他们担心失去控制权。往往高层管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会感觉到他们即将被架空甚至失去工作。

6、怀疑下属能力。许多管理者不信任下属的能力，担心下属并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。事实上，现实工作中确实存在一些人能力偏低的现象，但是这恰恰是由于管理者没能建立事前准备机制，对下属的培训不到位所导致的。管理者应该坚信，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。

7、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。

有效授权是管理学的一个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的一门技巧和艺术，只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将这门艺术发挥地恰如其分。

领导者如何实现有效授权2015-09-10 14:50 | #2楼

中文摘要：随着人类社会的快速发展，现代企业规模的不断壮大，在任何单位的工作中，各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，常常有重大任务以及许多事务性工作要完成。而像原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面也将不再适应当今社会的发展步伐。作为领导者，不可能也不再可能像以前一样事必躬亲，事事都要去过问，不仅没有时间，也没有精力。这时，懂得合理的授权就显得尤为重要。授权本身就是一门艺术，各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，最大限度的发挥下属的才能，达到完成任务的目的，激活整个企业的发展。

1、授权的内容

作为管理者，在授权之前一定要清楚授权的内容，把握住授权的根本方向，能准确的将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：

1.1、分派任务。即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成。

1.2、授予权力。即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。

然而，有时许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权就等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

2、授权的特点

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

2.1、授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。

2.2、授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。

2.3、责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，然而，这一特点也导致了上级常常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

2.4．灵活性。权力授予对管理者来说，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。

3、明确授权的对象和授权的方法

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

4、确定目标是有效授权之根本

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司或部门试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，逐步达到成功。

5、授权时要信任下属并将责任和权力一起交给下属

俗话说：“用人不疑，疑人不用”。作为领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。可是，疑人不用只是用人的前提、授权的基础，要引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当，授权不当所造成的。所以说，领导者在给下属员工授权时一定要首先了解他，认识他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，领导者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权由谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加企业管理者的难度。

6、授权不具有重复性

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象：上午，刘局长对小李说：“请你今天写一个演讲稿，概括一下我们部门取得的成绩和下一步的计划。下午，刘局长见到小王后却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为刘局长在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然失色。

领导者者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成部门资源的浪费，甚至造成员工的不团结。所以领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

7、有效授权要进行反馈与控制

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的监督、控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。有人说：“权利是一柄双刃剑。”你把它用好了，给单位或企业带来的是效益，是成功的喜悦；而如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对单位或企业的打击。因此，领导者在授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

8、有效授权可帮助员工成长

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。所以说，授权的另一个目标就是培养员工，以便更好的促进单位或企业的发展。

授权是管理学的一个重要范畴，是现代管理中的一个重要理念，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，企业在管理中必须合理进行授权。只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。除此之外，在授权过程中要明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，提高授权的有效性，进一步的激发员工的潜能，以便更好的开展工作，给单位或企业带来更大的收获。

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