座管理者需要什么技能

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座管理者需要什么技能

这些技能是相互关联而且重叠的。有效的领导者并不只表现出其中一种或一类技能，而别的技能什么也不会。换句话说，有效的领导者具有多种技能。

——Whetten & Cameron

无论是领导风格还是具体行为，都和技能——管理者如何有效地表现密切相关，因此，了解管理者所需的技能是非常重要的。在众多理论研究中，Whetten和Cameron的结论更为实际和有效。

Whetten和Cameron基于对400多名高效管理者的访谈，得出了一些更为实际和有效的10项领导技能：

（1）言语沟通（包括倾听）；

（2）管理时间和压力；

（3）管理个人决策；

（4）对于问题的认识、定义以及解决；

（5）激励和影响他人；

（6）代表性；

（7）设定目标和规划愿景；

（8）自我意识；

（9）团队建设；

（10）管理冲突。

研究发现，这10种技能可以被结合到以下4种有效领导技能之中：

（1）参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）；

（2）竞争性和控制能力（如决断性、权力以及影响力）；

（3）创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）；

（4）维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。

在此基础上，他们提出了个人和人际的领导技能模型。个人技能模型中发展自我意识、管理压力、创造性解决问题是相互重叠的，人际技能模型中支持性沟通、获得权力和影响力、激励他人、冲突管理也是相互重叠的。这一模型不仅可以用来概括对于管理者来说相对重要的技能，还能对未来发展起到指向作用。

结合上一节的内容，应该可以发现，管理技能和管理行为是紧密结合的，技能体现在行为中，并能促进行为向高效的方向发展。因此，在介绍具体案例的时候，我们只能将二者合二为一，一起阐释。

树立管理人员的自我意识

在银行的管理心理学中，有一个重要的心理现象，就是自我意识。不论做什么工作，首先管理人员的自我意识，将决定管理人员的行为，如果他的自我意识要求他要争得第一，他一定在行动中有极大的激-情；如果他自我意识要求在工作中马马虎虎，他一定在工作中得过且过；如果他的自我意识要求一定要进步，他一定在工作中不怕失败，跌倒了爬起来，继续前进；甚至自我意识决定员工的工资，如果他对自己的工资有一定的要求，他一定会在未来努力实现它。一位支行长在接受全年任务的时候，他的自我意识告诉他，这个任务很难完成，所以他在实践中，总是给自己找失败的借口，最后以不能完成告终。而另一位支行长的自我意识告诉他，这个任务必须完成，因此他将把失败看做如“下雨”一般，坦然地面对，最终他一定会想方设法完成任务。

让下属在工作职责的范围内“愉悦”

以人为本是银行管理的中心，处处考虑到员工的感受，处处鼓励员工，多用鼓励，少用处罚是银行的基本点。当银行要利用节假日开个运动会，或者搞某项营销活动，银行不会利用考核出勤，处罚缺勤的员工，而是利用奖励员工的参与，因为根据当地法律，员工在自己的法定休息日休息是得到法律的保护的，如果银行给予员工处罚，必然会引起员工和行方的纠纷。银行设立出勤奖，如对于实到员工100%的单位给予2000元的奖励，对实到员工90%的单位给予1500元的奖励，对于80%的单位给予1000元的奖励，不到这样的比率的单位没有任何奖励，其效果非常好，鼓励了员工，让员工开心。由此可以看出，以奖金作为激励手段，对员工的出勤积极性产生了极大的影响。

管理者多问为什么

管理人员应该学会造钟，而不是报钟，管理人员如何发挥员工的自觉性和积极性，关键是管理人员的鼓励态度。遇到工作中的问题，管理者总是在向员工问为什么，发挥员工的能动性，开动员工的脑筋，管理者不是全能，管理者在遇到问题时，首先向下属问怎么办。银行开会，主持者总是说得最少的人，他不断引发参会者发言，如果主持者说得多，这个会议的作用就不大了，参会人员都要从各个层面对议题提出看法，如果重大议题，提不出不同意见，会议主席就要求大家会后继续征求意见，直到对议题进行深入的研究后，再做决定。

银行管理者认为，领导者从来都不能认为自己比别人高明，领导者要善于听取不同意见，从而全面准确地做出决策。

行长就是协调官

现在银行已经开始以产品为主轴，按照产品的要求，对一线的客户经理进行考核，对中台和后台的人员需求进行衡量，一个产品的开发将按照不同的销售渠道进行全程的考核，行长只是像一个地区协调官一样，协调各个产品群，协调全行的步骤，他已经不能对员工的考核起决定性的作用。因为，银行决定的因素是产品线，行长的协调作用非常重要，因为现在的管理最大的难题就是协作，行长将各方面力量聚集起来，过去以权力为主要管理手段的行长，现在要凭借高超的协调能力，影响全行。

忠诚是职业感的核心

过去一谈到职业感，就要求员工奉献。现在不是这样，因为一个好员工，必须胜任自己的工作，对得起自己的薪水。一次，办公室经理要求总务部的员工将一张桌子从二十楼搬到八楼，由于种种原因，又搬回二十楼，这样连续几个来回，办公室经理对几位员工表示了歉意，但这些员工表示完全可以理解，因为他们认为既然受雇于银行，就必须听命于银行，做好银行交办的一切工作，对得起自己的薪水。听起来似乎不可理解，但实际上，这已是职业感的内核。既然加入一个机构，就要对这个企业忠诚，该说的说，该做的做，不该说的不说，不该做的不做，绝不背叛你的职业，这是基本的职业感。不能受雇于银行，而做有损银行利益的事情。

管理者应具备的六大能力2015-09-10 23:41 | #2楼

美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。

◆沟通能力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

◆协调能力

优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

◆规划与统整能力

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”

米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”

事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!

◆决策与执行能力

在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。

至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

这十项原则即是：

1．What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。

2．When：何时?即限定事情要在什么期限内完成?

3．Who：何人?意即针对何人发布，执行命令。

4．Where：何地?该在何地实行计划?

5．Why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?

6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序为何?

7．How：如何做?指实施的方法与手段。

8．How many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?

9．How much：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?

10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。

以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。

◆培训能力

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：

1．以教育为主的指导培育法

这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。

2．以见习为主的指导培育法

这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。

3．以体验为主的指导培育法

让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。

4．以动机为主的指导培育法

成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

◆统驭能力

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！

1．Courtesy(礼仪、招呼)

不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。

2．Contact(接触、交际)

人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。

3．Conference(交谈、商谈)

人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。

4．Confedence(相互信赖)

为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。

5．Cooperation(协助)

一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。

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