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管理者代表的职责内容
我们公司的管理者代表的工作职责与内容如下： a. 负责质量环境管理体系的全面推动、实施、维护；
b. 督导产品品质及公司环境的改善，并制定每年度质量、环境目标/指标及发展计划； c. 跟进品质工作进展状况和品质、环境问题分析解决； d. 外界人员调阅质量、环境记录的审核与批准； e. 组织内部质量环境审核，并呈报内审结果至管理评审进行协商讨论； f. 协助总经理策划公司发展计划和具体改善计划； g. 负责与质量环境管理体系有关的对外联系工作事宜； h. 负责组织采取有效的措施,提高公司员工满足顾客要求及参与环境管理的工作。
SMT行业人才需求素质分析
二、人才素质的基本要求
随着时代的发展,对人才素质的要求也在不断被赋予新的内容。那么对人才素质的基本要求是什么呢? 具有进取、创新精神；具有高尚的思想品质和时代责任感；具有明确的奋斗目标；具有观察、思考和分析能力；具有较强的容纳、吸收知识的能力；具有广博的知识储备、较深的专业知识、较广泛的交叉学科前沿知识；具有强烈的竞争意识,全面的交流能力和立体的合作精神等等都是必须具备的基本要求。
具体的讲，对人才要求必须具备的最基本素质就是：
1）具有创新能力和学习意识
在知识经济和经济全球化的驱动下，创新能力和学习意识成为人才所应具备的最基本素质。创新是指思想的产生、演化、交流并应用于产品或服务中，以促使企业获得成功，其核心是科学技术的创新。创新是知识经济发展的基础，是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱积极态度的企业行为方式。有创新意识、思维开阔的人才将在企业的知识创新机制中大展才能，为企业带来难以预料的生机和活力，因此最受青睐。
3）团队协作精神
企业的发展需要大批优秀人才的通力合作才能实现。每个人都有自己的专长，有不同专长的人才组合在一起，各司其职，各善其长，才会促进企业的健康发展。是否能与一个企业团队合作、以团队利益为重并积极投身到团队的建设中去，是考验一个人才综合素质的重要因素。
三、SMT行业需求的人才基本素质
（一）SMT行业所需人才的基本素质
素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。素质是绩效与发展的内在基础，而绩效与发展是素质的外在表现。素质通常包括心理素质、品德素质、文化素质、能力素质、身体素质几个的方面。
第一个要素是人员的心理素质，心理素质是指人格、气质、需要与动机、兴趣与情感、态度、习惯、意志等。它们相互作用，共同形成为内在的精神动力，控制和调节着人员能力发挥大小和方向、发挥程度和发挥功效。通俗地说我们需要的是具有主人翁责任感的员工，有着良好心态，能够客观地看待自己的能力，在工作学习中有主动性并能够持之以恒的人。只有一个热爱企业，并愿意为企业的发展贡献自己才华的人，才能很快把自己的命运融入到企业的发展中，这种水乳交融的感情才能够使企业与个人命运的发展获得双赢，这样具有责任感的人，才是我们企业发展真正需要的人才。 第二要素是品德素质，无论哪个企业需要的人才肯定都是思想品德优秀，有良好的职业操守的人。构成人才品德素质的具体内容内涵十分庞杂，无外乎包括思想、道德和品质等，简单概括就是思想心理健康，积极向上的人。
第三是文化素质。文化素质是指个人做好本职工作所必须具备的基础知识与专业知识和学习能力。SMT行业虽然属于加工行业，但是相关企业在引进先进工艺的时候，无一例外的都引进了世界一流的先进的机器设备，如丝网印刷机、贴片机、光学检查机等设备，如果技术人员没有相应的专业知识，是无法使机器设备满足生产需求的；如果不具有较好的学习能力，也是无法及时更新自身的知识结构的。所以说拥有相关的知识对于SMT行业来说还是非常重要的，尤其是企业内重要的技术岗位，例如机器维护、工程技术、管理人员等岗位。
第四要素是能力素质。这个能力应该是体现在员工实际中处理各项具体工作的能力。对于每一个新员工来说，起点应该都是一样的。但是经过一段时间的学习和工作，对新工作适应能力就凸显出来，它表现在是否能很快适应新的工作，并能够独立处理工作中所遇到的问题。在SMT企业里，人员流动大，对于新聘员工一般经过短期培训就必须上岗，但是每一个员工的适应能力显然是不一样的，通常在比较短的时间里这种差异就将体现出来，所以这种适应性尤其重要。对于关键岗位，如工程技术、设备维护、生产管理来说，要求就更高了。一个人能力的体现是个很复杂的问题，并不是单凭他拥有的知识和学历来简单判断的，在实际工作中，如何把这些知识应用到实际当中，如何运用知识处理问题，或者说更聪明的处理问题，这才是我们真正想看到的一个人的能力，所以一个本科生未必就比一个大专生优秀。
第五要素是身体素质。身体素质是个人最基本的素质。健全的体魄和良好的身体素质，是干好一切工作的前提。我们希望每一个员工都能有一个很好的身体素质，这样才能干好工作，适应市场竞争的要求。
（二）SMT企业技术骨干的基本需求
举个很简单的例子，一个好的工艺人员，他不仅能做好工艺的本职工作，还应该能真正在设计和生产中起到承上启下的工作。在贴片生产过程中，印制板的设计一旦有不合理的地方，就会给后续的生产带来很多不便，而且通常这种先天的缺陷是工艺也难以改善的，所以一名尽职的工艺人员，就可以是设计部门和生产部门联系的纽带，他们把这方面的经验提供给设计师，使产品设计人员了解SMT工艺，掌握SMT可制造性设计技术，这样在产品设计之初就避免了后期生产中不良的发生。
随着新的工艺的不断应用，各种元器件的推陈出新，贴片设备不断升级换代，对相关的工程技术人员的要求也使越来越高，需要了解的面越来越广，设备的简单操作，维护、维修，生产管理，检查验证， AOI与AXI检测，无铅技术的推广应用，热冲击，寿命测试，振动，机械冲击，跌落测试和锡须测试等，这些技术的运用和发展，都要求SMT从业人员不断更新知识结构，否则自己将无法正确定位。
当然，不同规模的SMT公司，对于人才的需求还有一些他自身的特点和要求。对于规模不大的公司，就会要求员工是多面手，即一人多能，一人多专。因为受公司规模的影响，不可能把公司内的工作细分，只能按现有的情况配备人员，这通常也是从开源节流的方面去考虑的。在这样的公司，虽然很辛苦，但是从乐观的角度去想，锻炼的机会也很多呀！俗话说：技不压身。如果有机会身兼数职，这无疑是一种最好的锻炼了。
但是，对于规模较大的公司，需求的员工是一人一能但要专，有定向的，工程技术、管理人员，要专一，要有在本人从事的专业方面独立解决问题的能力，绝对不可以发展为一人多能或一人多专。理由同样也很充分，如果有这个条件，当然是一个人只从事一个专业比同时从事几个专业来的更专一，也更能做好工作，这是企业的规模所决定的。不同的企业规模对于人才素质的要求也是不一样的，但是两种环境的发展都是可圈可点的，说穿了，在市场经济的社会中，企业和人才是双向选择，也应该是相互适应的。 （三）SMT企业管理者的基本需求
一个企业的管理者，应该给员工搭建一个可以展示自我的平台，关心每个职工的发展，提供职业生涯规划。作为领导者本身，先是一位培训师，其次才是管理者，所以管理者应首先提高自身的素质。
作为SMT企业的管理者，发挥企业人员素质，提高企业绩效是我们的职责所在。企业生产离不开管理，提高SMT应用水平的重要内容是提高生产线的管理，包括生产效率管理、生产成本管理、无库存物流管理、湿敏器件控制管理、生产过程可追溯性管理等都是新的管理课题。所以，生产线的管理者应该是懂技术的，而且最好是从技术岗位提拔，只有这样才能做好管理工作。现在消费市场具有的特点是：市场变化快，竞争越来越激烈，价格日益降低，年轻消费者的观念不断更新，使商品寿命周期大大缩短。随之EMS制造企业只能适应市场，实行多品种少批量的生产方式，而且交货周期短，这也相应要求SMT设备性能满足高效生产，要求高速度、高良品率、快速切换变更品种等。这样的市场特点，对于生产管理者来说，是一种考验，如何搞好生产管理？人员管理只是一种手段，先进的设备性能和不断更新改良的工艺里有很多提高生产效率的方法和途径，这是每一个SMT生产管理者应该意识到的问题。
作为SMT企业的管理者，还要求针对知识结构的不同，按照生产过程的需求，将SMT生产过程的工作进行细分，也就是不仅仅有设备的操作、维修，工程技术等岗位，还应细分出很多具体工作内容不同的工种，比如：印刷机的工艺参数选定、丝印钢网的确认、贴片器件参数的确定、回流曲线的参数选定、回流曲线的确认、贴片程序制作、AOI&SPI的程序制作、ESD工程的管理等等。经过细分后的工作，专人专职管理，充分发挥所有岗位的员工的积极性、创造性，使他们形成合力，共同为企业的发展献计献策，在企业获得发展的同时，实现他们的价值。
四、获得人才的基本条件——建立起完善的人力资源管理体系
在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。
企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。
1、招聘人才的天平向无资历有潜力的新手倾斜
招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就企业而言，特别是中小企业，只
要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应-招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。
2、应重在内部培养
企业获取人才的途径有两种：外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力。其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步。另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低。其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近-亲繁殖的不良后果等等。因此中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。
3、要重视情感管理
情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到每个人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是巨大的。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。
4、要建立科学合理
管理者代表岗位职责
一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系；确保质量管理体系过程得到建立和保持；在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成；负责与质量管理体系有关之外部联络。
二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标；指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。
三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批；负责监督、管理各部门之质量记录；指导各部门对质量记录之整理和保管。
四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议；制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。
五、 审查各有关部门编制之质量计划；指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。
六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生 产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，
审查特殊合同产品要求评审表；并负责与顾客进行质量方面之沟通。
七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发
评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告；为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见；协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向；指导品质部负责新产品检验和试验；生产部负责新产品的加工试制和生产。
八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批；指导工程部编制工艺规程；指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制；指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制；负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。
九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程；对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理；对测量和监控设备操作人员的培训、考核。
十、 协助总经理定期召开管理评审会议；全面负责内部质量管理体系审核工作；选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告；
十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施；组织、协调内审活动之开展；指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。
十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果；协助生产主管对不合格品作处理之决定；指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。
十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理；指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果；协调各种相关之数据收集、传递、交流。
十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书；协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施；负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果；指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。 《内审员》岗位职责说明书
一、悉本公司的质量手册和评审标准，通过学习培训了解内部质量体系审核程序，具有质量检验管理的基本知识。
二、按文件要求编制审核实施方案，确定审核目的和范围、审核依据、审核方法等。
三、编制检查表，审核中发现不符合项填写不符合项通知单，编写不合格项报告。
四、内审员不得承担与自己工作有关的审核工作。
五、对审核中发现的问题，纠正措施进行跟踪验证。
作为管理者基本职责华恒智信认为：
第一，设定目标。 管理者设定团队目标，并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。
第二，组织。 管理者把任务分成可实现的项目，并且分配给合适的人员来完成。
第三，激励与沟通。 管理者通过一系列的决定来组建自己的团队，包括薪酬，调动，任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。
第四，衡量。管理者设立适当的目标，尺度。并且分析，评价和说明绩效。
第五，人员发展。随着组织员工知识水平的提升，这个任务会更为重要。在知识经济的环境下，人是公司最重要的资产，发展和提升这项资产是管理者的责任。
管理者代表的职责有哪些
管理者代表的职责归纳起来有四项：
一是确保按标准要求建立、实施和保持体系；
二是确保向最高管理者报告体系业绩和改进绩效的需求；
三是确保在整个组织内提高满足法律法规、顾客、相关方要求的意识； 四是负责体系有关事宜的外部联络。
在深刻理解标准各项要求内涵和实质的基础上，管理者代表要充分结合本组织产品、生产、管理的特点和实际，抓好以下6个方面的策划：
1、目标建立、展开和测量的策划。应当注意以下几点：突出重点，体现持续改进、预防为主的承诺；目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量；在相关职能和各层次分解展开；定期考核，测量。
2、职能分配的策划。根据体系标准各要素(求)的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素(求)利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。一般而言，一个要素最好只有一个归口部门，以避免"真空"和"重迭"、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。 3、资源需求的策划。要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中的资源配置情况，对缺口、"瓶颈"问题及时向最高管理者建议、报告，提出可行性方案。
4、建立必要的技术和管理作业文件的策划。做好统筹策划，确定编制/建立哪些必要的技术和管理作业文件，严格审查把关，发放到有关部门、岗位人员付诸实施，并定期组织评审。
5、重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管理者代表都应首先策划一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。
6、内审和管理评审的策划。一般相邻两次评审的时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。 体系文件制定后，管理者代表应组织抓好体系文件宣贯、培训，组织实施、运行，组织有关部门定期对体系文件的适宜性、充分性、有效性进行检查和评审，发现问题责成有关部门及时采取措施加以改进，并对改进效果跟踪验证。
在内部审核的组织实施中，管理者代表首先要对内审计划进行审查，包括内审员的资格与审核组的组成、时间及日程安排，审核部门与要素分配等；其次是组织或参加首、末次会议，树立审核组的威信；三是关注审核进程，掌握审核动态，及时协调、解决审核中发生的问题；四是对审核中开出的不符合报告责成有关责任部门在规定期限内整改，对整改效果实施跟踪验证。
在管理评审的组织实施中，一是抓好前期准备，即按标准或程序文件的规定将需要输入的内容及期限分别落实到有关职能部门，或委托归口部门按期收集输人资料，并进行汇总分析，特别是对各部门提出的改进建议的梳理汇总；二是组织召开管理评审会议，会议由最高管理者主持并最终作出管理评审结论和改进决定，但管理者代表应对体系运行的绩效、存在问题和改进建议作总结(综合)性发言；三是抓好后期改进措施实施的组织和效果跟踪验证/评价。
管理者代表还应对体系运行的重点过程进行监视和评价。
为保证组织的管理体系持续改进，管理者代表要掌握第一手资料，进行必要的数据分析，发现其趋势和规律，确定改进方向和措施。这些数据分析包括合同履行情况、供方供货业绩、关键特殊过程能力、产品一次交检合格率、产品等级品率、顾客满意度、顾客意见处理及时率和效率等，还要及时组织改进活动。
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