管理者三好原则

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管理者三好原则

把握“三好原则”做好资产采购和管理工作

实际工作中，有不少单位在资产采购时十分重视，但采购后却疏于管理，闲置、流失较为严重，这种重采购、轻管理的现象势必造成公共资源的浪费和损害。近日，财政部印发了《**级事业单位国有资产使用管理暂行办法》，对自用、对外投资、出租出借三种使用行为进行了规范，资产管理工作将开启有章可循的新阶段。买好、管好、用好也将成为行政事业性国有资产采购和管理工作的基本原则。

**采购管理和国有资产管理要实现无缝对接，互通有无，确保两块工作协调运作

资产管理和采购管理统属于财政财务管理范畴，两项管理工作的内在联系性很强，可以说是互为管理的基石，实现两项管理工作的有机统一，不但可以提高综合管理效能，而且有利于两方面工作的协调发展。一是解决管理脱节问题，资产管理与采购管理两个本是相互关联的管理系统不再各自封闭，资产管理和采购管理的信息在两种管理力量之间无障碍地交换，采购后续管理将得到有效加强，物品采购后能够及时纳入资产管理范围，进入资产管理人员的视野，资产管理人员将得到及时、真实、准确的新购资产的各项基础数据，资产管理真正能够有据可依、有的放矢，管理效能大幅提高，资产流失、隐匿行为将大为减少。二是解决采购必要性问题，资产管理与采购管理实现和-谐统一后，采购管理部门对本地区、本单位的资产的概况包括价值、数量、性能、使用状态等有了详细了解，进而在编制**采购预算、下达**采购计划时能够做到实事求是，有效避免重复购置行为，减少不必要的浪费，有利于节约社会资源。三是解决采购什么资产的问题，在坚持采购必要性前提下，确保所采购的物品能最大限度地满足工作实际需要，避免比牌子、比档次、比新潮等盲目攀比行为，从而确保采购活动在一开始就减少不必要的额外支出，确保采购物品的有用性。

**采购管理部门和国有资产管理部门应建立正常的工作交流机制，具体方式可通过定期召开联席会议以通报各自工作的重点内容、重大采购事项集体会商、工作计划互送对方、建立综合管理网络平台，真正做到沟通及时、处理有力、管理高效。一般性工作信息应互通有无，不必有所保留，采购人的采购结果报资产管理部门备案，采购管理部门统计的**采购信息报表也应送资产管理部门一份，资产管理部门须定期将各部门资产的处置情况送采购管理部门，唯有如此，资产管理部门才能知道哪些资产的管理力度还要加强、哪些资产尚未纳入管理范围，采购管理部门才能知道所采购的资产是否真是工作所必需的。

采购人既是本单位资产的采购者，又是资产的实际使用者，还是资产的具体管理者，因此，采购人层面的工作做得如何直接关系资产管理与采购管理能否实现和-谐统一，采购人层面工作直接影响一个地区、一个系统资产采购与管理的总体效能。单位内设的财务部门、后勤部门统一负责本单位的资产采购和管理工作，内部要做好分工，并建立相互监督、相互牵制的工作规程，负责资产管理的人员不得兼任采购管理事务，确保岗位之间相互独立，采购计划的制定、资产入账、出租出借出售应由资产管理人员负责，新购资产的具体操作应由采购管理人员负责，包括市场调研、拟定采购方案、招标活动的组织、评标工作的参与、中标供应商确定、合同签订等。依据法律法规并结合本行业、本单位的特点以建立健全各类资产“全寿命周期”的管理制度，保证资产的安全和物尽其用。

严格预算控制，合理确定采购标准，规范采购操作，确保所采购的资产货真价实

从严从紧编制**采购预算。既要编细编实，留有余地，确保满足工作运转的需要，编制**采购预算时应充分做好调查研究，在单位内部要召开各部门会议，认真地排一排，掌握实际采购需求，并报单位主要负责人审定，不能匡匡估估；也要牢固确立过紧日子意识，努力压降大宗购置性支出。能买能不买的坚决不买，能修好的坚决不换新的，新购的物品要力求简单耐用，不要贪新求洋，高标准、超标准配置办公用品。以公开招标为主要方式和低价优先原则推进各项采购工作。公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购是**采购法定的五种方式，各种方式均有不同适用情形，在采购实践中我们始终坚持以公开招标为主要方式做好采购工作, 慎用非招标方式。招标、开标、评标、定标等各环节的工作均严格依照《**采购法》和《**采购货物和服务招标投标管理办法》执行，力求规范操作，保证采购活动从信息发布、文件制订、资格审查、开标组织、投标评审、合同签订等全流程的各个环节和各项工作都符合公开、公平和公正原则。以现场监督为核心内外并举健全监督体系。在财政部门内部监督方面，实行“预算编制、方式审批、监督检查、资金结算”四分离，在外部监督方面，每一次招标采购活动，都应商请纪检监察、检察反贪、审计、公证、新闻媒体等部门参与现场监督，将开标、评标、定标过程完全公开地置于外部力量的监督之下。

针对资产不同存在状态，实施分类管理，确保资产安全完整和保值增值

资产管理工作的基本要求。遵循权属清晰、安全完整、风险控制、注重绩效的原则。新购资产申报登记台账，新购资产通过验收后，财务会计应依据原始**、**采购验收报告等原始证登记入账，同时在固定资产总分类账和明细分类账记载，做到账证、账实、账账相符，不得出现账外资产。对资产使用状态进行监测、评估，保证资产处于良好的使用状态，对精密的仪器设备应根据设备的特点设立专门的工作室，防尘防潮，操作人员要实行岗前**、相对固定，尽可能地延长资产的使用寿命，同时减少各种可能的因人为因素导致的维修支出。资产处置要实行市场化操作，资产的报废、变卖要坚持通过拍卖方式操作，委托正规的拍卖机构组织拍卖，单位有能力自行组织的可自行组织，实现资产剩余价值最大化，处置收入及时入账，计入专用基金中的修购基金，为新购资产储备资金来源。资产清查坚持定期进行，对照账证逐项盘点清查，对盘盈、盘亏资产要分析原因，查明责任，弄清事实后再根据资产管理的相关规定进行处理。

自用资产：确保安全完整。一要建章立制。本着实物量和价值量并重的原则，对实物资产进行定期清查，完善资产管理账表及有关资料，做到账账、账卡、账实相符，并对资产丢失、毁损等情况实行责任追究制度，建立健全自用资产的验收、领用、使用、保管和维护等内部管理流程。二要将新获得的资产应及时验收入库。严把数量、质量关，验收合格后送达具体使用部门；自建资产应及时办理竣工验收、竣工财务决算编报以及按要求办理资产移交和产权登记。三要做好保养维护工作。经常检查并改善资产使用状况，减少资产的非正常损耗，做到高效节约、物尽其用，充分发挥国有资产使用效益，防止国有资产使用过程中的损失和浪费。

对外投资资产：要力求增值。一要科学论证。单位应在科学论证、公开决策的基础上提出对外投资申请，附相关材料报主管部门和财政部门审核、审批。主管部门应对基层单位申报材料的完整性、决策过程的合规性、拟投资项目资金来源的合理性等进行审查。二要严格审批。资产用于对外投资，单项或批量价值达到规定标准的，应向财政部门提出申请，经审批后方可实施。对外投资效益情况是审核新增对外投资事项的参考依据。要严格控制资产负债率过高的对外投资行为。单位申请利用国有资产对外投资，应提供真实、有效、准确的材料。财政部门在审批时要从严把关，限制利用国有资产进行证券投资和金融风险投资，严格控制货币性资金对外投资，不得利用财政拨款和财政拨款结余对外投资。三要核算损益。利用国有资产对外投资取得的收益，应按照预算管理及事业单位财务和会计制度的有关规定纳入单位预算，统一核算，统一管理。单位应建立和完善国有资产内控机制和保值增值机制，确保国有资产的安全完整，实现国有资产的保值增值。

出租出借资产：增值与完整兼顾。一要科学论证。国有资产出租、出借，应在严格论证的基础上提出申请，附相关材料报批，主管部门应对申报材料的完整性、决策过程的合规性进行审查，按规定报财政部审批或者备案。二要严格审批和后续管理。财政部门要加强审批管理，对已被依法查封、冻结的资产及未取得其他共有人同意的、产权有争议的资产必须限制出租出借。对于出租国有资产，应首选公开招租的形式确定租金。出租、出借取得的收入应纳入单位预算管理，不得出现“小金库”。

企业管理者应把握管理工作中三个原则2015-09-09 18:41 | #2楼

一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。

医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”

这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。

从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

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