管理者应具备的态度与意识

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管理者应具备的态度与意识

“内化态度（Internalization Attitude ）：是在思想观点上与他人的思想观点相一致，自己所认同的新的思想和自己原有的观点、信念，结合在一起，构成一个统一的态度体系。这种态度是持久的，并且成为自己人格的一部分。”

内化态度就是主动接受外部思想来改造自我的意愿。

一、责任V.S 权力

管理者的权利来自下属的支持，在有些团队中，似乎有一种不合情理的思想，有的人认为“管理者”是一个职位，可以“管”很多人，职位说明书描述的越详尽，“管”的就越细致，因而，有时管理者是独断专行的、不接受意见的、捍卫着自身地位的。管理者就好比是大海，大海需要给鱼提供平台，以供他们生活，大海似乎也在维持着该领域的生态平衡，或者您可以理解为这是大海的责任；其实管理者也是一种责任；从某种意义上来说，也是一种服务。

二、领导V.S 管理

管理者不同于领导者，其功能不同 ------ 管理者注重短期效益，以执行为目的，以任务为导向，伴有督促、控制过程；领导者是思想者、标杆、偶像，更多考虑长期发展。领导者具备管理能力，但管理者不一定具备领导能力；所以两者角色不可互换。

◆马拉车的故事

一匹马拉着一辆车在行进的过程中突然停止。

问题：鞭策马，还是去打车？

团队就好比这辆马车，管理者如同一匹马，车就是下属。团队不前进，问题出在管理者身上，管理者去打车，马车不会前进。

三、创新V.S 经验

21 世纪，从众心理转向叛众心理，

领导应具备创新精神，加强学习。

◆英国养牛挤奶，把BP 机放在牛身上，到挤奶时间，就呼BP 机，机身震动，奶牛一一回来挤奶。农民创新了挤牛奶的方法，降低了成本让效益得到了提高。

四、协作V.S 强迫

在团队管理过程中，管理者是可以不是管理者，会议可以没有领导，即使有，那个人完全可以不是您，以平常视角协同工作，而不是领导姿态强迫分配，团队目标一致，结果才能达到预期。管理者的责任是协调统一团队愿景和个人愿景不一致的队员，而非强迫，才予以达到平衡。

五、新思维模式

长久以来，管理者的通用工具是管理方法，往往在企业竞争中，新的思维模式非常重要。这是因为信息时代传统的行之有效的方法与经验不再是有效的方法。与其苦苦追求管理方法，不如深入研究新的工作方法，引导下属改革工作方式，众多技巧伴随着的是提高效率。督促不再是督促，是引导；控制不再是控制，是新的工作方法。

管理者应有的16种态度2015-09-09 15:52 | #2楼

一位资深总经理分享了身为管理者应该具备的16种态度：

1、要积极：忘记背后，一切向前；正面。

2、要负责：“掩饰自己罪过的，必不亨通。”

3、要儆醒：“你们知道分辨天上的气色，倒不能分辨这时候的神迹。”

4、要果断：“你要详细知道你羊群的景况，留心料理你的牛群。”

5、要顺服：顺服主权的人，才有资格担任领袖。“你既在最小的事上有忠心，可以有权柄管十座城。”

6、要自律：“唯独认识神的子民，必刚强行事。”

7、要谨言：何时说话、何时沉默；一旦说出必坚守；说正面的话。“一句话说得合宜，就如同金苹果掉在银网子里。”

8、要慎行：和颜悦色、温暖开朗、平易近人；对的时间做对的事情。

9、要勤奋：凡事尽心竭力，必得丰厚的报酬；自觉自发、不计较、乐意、勤勉。“这些事你要殷勤去做，并要此专心，使众人看出你的长进来。”

10、要真诚：“若在光明中行……”

11、要有爱：关爱下属，彼此相爱启发相互尊重、相互合作，带动同仁形成风气。“只是我告诉你们这听道的人，你们的仇敌，要爱他！恨你们的，要待他好！”

12、要关怀：关心他人是尊重他人的首要表现，将注意力放在他身上。“要彼此相顾，激发爱心，勉励行善。”

13、要鼓励：鼓励可激发他人的潜能；振奋士气、鼓舞人心、高举他人是成就伟大事业的关键。

14、要饶恕：工作与感情分开；对于“毒根”“扰乱”“污秽”以及工作失误，事前告诫，可饶恕三次，量化可让下属的行为更加谨慎。

15、要温和：不粗鲁；“我亲爱的弟兄们，……快快地听，慢慢地说；慢慢地动怒，因为人的怒气并不成就神的义。”心平气和、从容自若地解决问题；容忍、再容忍，不能忍的时候，慢慢地发怒，一对一处理，关怀的态度。

16、要喜乐：“散步亮光，是为义人；预备喜乐，是为正直人。”因神而欢欣，因心靠神而喜乐，并把喜乐带给众人。

管理者需具备的三种意识四种技能2015-09-09 18:56 | #3楼

管理者之所以成为管理者，除了自身具有胜任岗位的素养和技能外，还因为其具备了以下三种至关重要的意识。

一、问题意识

管理者是因为问题的存在而存在，如果世界太平，人皆良者，则社会、组织均无须管理。

管理者应该是问题的终结者，矛盾的化解者或转化者，除此，便在这个层面失去了存在的意义。

管理者的问题意识表现在三个层面：①发现问题;②解决问题;③预防问题。

问题的存在是一个常态，只是我们是否用心，是否善于从平常中去发现不寻常，找到问题所在，这是管理者的基本功，也是其成为管理者的先决条件，在于其是否有这种敏感的嗅觉，是否关注到了事物发展过程中的细节，看见一般人所看不见的东西。

发现问题等于解决了问题的一半，下决心解决问题，使问题到此为止，却须要有勇气和信心，更须甘愿承担责任，更为重要的是对管理者解决问题的能力的考量，是一种技能的体现，是对产生问题根源的探究，以及对多种资源的综合运用，是对于良好结果的保证，必须准确把握好天、地、人等要素，促成事物向更好的方向发展。

更为高级的问题意识是要有一定的预见性，能够预知到问题的存在，并做好相关预案，绝非临时抱佛脚，而是把握可能性，并做好万全之准备。一些惨-案的发生，本质上是管理者的低能，或无能所造成，其实，就是管理者缺乏对问题的掌控，使之超越了理想的范围，转向了更加恶劣的局面，功夫只在素日训练的自我锤成。

二、目的意识

当我们把目标制定得越来越高的时候，我们却忘记了最初的本源，只是一味地奔跑，却离最根本的需求相去甚远。为了不使我们的行为南辕北辙，我们必须时刻牢记一个简单而朴素的道理---

为什么比怎么办更重要，目的比目标更重要。

管理者必须做对的事情，而绝非做更多的事情。我们的思维应该是目的、目标、计划、行动、评估…,保持清醒的头脑，能够正确地思维，并在正确的轨道上安全前行。那种天马行空地飞越，往往却是不接地气，迷失了自己，远离了组织和团队。

目的明确，为使命而战。否则，就是一种绝对的背叛。

三、价值意识

任何管理者的行为，可以概括为两种，一是维持，二是增值。

维持只是按部就班的活动，增值则须要有所创新，是一种更高价值的行为，它会为企业带来更高的价值，对管理者要求就只有一个——做有生产力的事情。

我们不是为了工作而工作，我们不是把工作做完了就好，而要把工作做好。价值的意识就是要求我们，必须正确地把正确的事情做正确，这便是管理的全过程。对于个人、家庭、组织、社会等，都是至关重要，不仅仅是企业的需要。

美国被称为大师中的大师的现代管理学之父彼得·德鲁克提出了管理者的三大任务：

1、界定机构的特定目的和使命;

2、使工作丰富有生产力，使员工具有成就感;

3、处理社会的影响和承担社会责任。

据此，作为管理者，无论在哪一个层别，都应明白须有何等作为了。提出了“顶层设计”的概念，如果你是处于高层，恐怕还需要有更多的意识要求。从这个意义上说，管理更多的就是承担责任，拥有责任心就是管理者最为基本的意识。

管理者的技能

不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。