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企业管理者的考核

时间:2022-04-16 02:08:35 员工管理 我要投稿
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企业管理者的考核

1.0、目的:

以“目标管理”领导企业、管理组织、协调组织,并贯彻企业目标,以期共享目标成果,创造企业永续

经营。

2.0、范围:

含各事业部、分公司最高主管及部门经(副)理、科级人员。

3.0、参考资料:

4.0、定义:

目标管理(ManagementBy Objectives,简称MBO),简单的说,目标管理就是管理目标,其中包括目标的

规划(Plan)、执行(Do)、考核(Check)及改善(Action)。

5.0、作业程序:

5.1 作业流程图

5.2 目标管理实施步骤与要领

(1)全公司经营方针拟定

a、拟定全公司组织图

b、拟定短期(1年)、中期(2-5年)公司营运目标。

c、经营方针须书面化

d、方针策略为全公司之经营方向以文字叙述

e、管理为全公司可数量化之经营目标或定性目标

(2)经营方针下达

a、经营方针之下达由总经理亲自主持,向各事业部、分公司最高主管宣示;

b、下达内容包含过去一年完成事项检讨,今年的营运目标,经营方针——方针策略及目标管理。

(3)各事业部、分公司年度计划展开。

a、各事业部、分公司最高主管,接受总经理所下达之一经营方针,按总经理室年度计划发文,

展开新年度计划。

b、年度计划内容含1-5年短、中期营运目标、经营方针、策略,其余按总经理室发布的表格制作。

(4)各事业部、分公司年度管理目标拟定

先行了解现行组织之SWOT分析,以拟定未来一年新的组织架构,其中包含组织设计之目的,(Objectives),及人员负责职掌,组织的贡献指标( Performance Contribution),(含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标),请求支援事项(Critical Support need)。

(5)各事业部、分公司年度管理目标商谈

各事业部、分公司最高主管拟定之组织图,年度管理目标,由总经理室安排与总经理商谈并

取得同意。

(6)部门管理目标拟定

a、各事业部、分公司拟定;且经总经理核可之管理目标、组织架构,展开至各部门;

b、部门内之管理项目,要能掌握部门内整体营运状况,并依部门任务职掌,以数量化来表现其

执行结果是否达成任务,因此部门管理指标须具体可评价,且能数量化,如金额、%、PPM、数量、次数……等,若是不易量化之管理事项,请叙述其定性之目标并列出其里程碑。

c、部门管理项目决定要领

c-1、能配合全公司之经营方针及事业部、分公司最高主管所关心事项及订定之管理目标;

c-2、能表现本部门业绩之项目;

c-3、经常发生问题,且发生问题时会严重影响到整个部门别营运项目者;

c-4、本部门很担心的项目;

c-5、本部门目前现有能力,能决定之管理项目,项目以5—10项为宜,不要超过10项。

(7)部门管理目标拟定

各部门主管与直属主管,就管理项目及管理目标就优先次序、比重,好好的促销与沟通,并充分整合、归纳、及确认。

(8)课级管理目标拟定

a、 经直属主管确认之部门管理目标,交由课级主管展开,以拟定课级

管理目标。

b、 课级管理项目之决定要领,同前项(6)之叙述。

(9)课级管理目标商谈

a、 课级管理目标须与部门主管充分沟通,掌握优先次序及比重。

b、 做不到的不列入,列入的务必做到。

c、 部门管理目标卡是沟通的重要工具,是主管与部属的工作方针。

(10)管理目标的整合与确立

a、 各事业部、处、室由上而下,由下而上之管理目标,必须与组织设计目的充分整合归纳。

b、 管理目标的整合,由各事业部、处、室指派该部门之专人负责,并经事业部、处、室最高主管最后确认。

(11) 制定目标卡

、各事业部、处、室下所司之处长、经(副)理、(副)课长,将各自经认可之部门管理目标,填写至「部门管理目标卡」中,并经直属主管审核确认。

、经核准之「部门管理目标卡」复印送总经理室人力资源组。

(12)目标管理绩效考核

、每月由总经理主持P&L Review ,检讨各事业部营运绩效及管理目标之达成情形。

、每月、每季由各事业部、处、室主管检讨所司部门管理指标之达成情形,并充分协调沟通跨部门之改善事项。

、每半年由各部门主管按「部门管理目标卡」中之目标与实绩检讨部门管理目标达成绩效,并填写至「部门绩效考核表」上(如附件6.2),经部门主管签核后,复印交总经理室人力资源组,作为人员升迁考核之依据。

5.3部门管理目标卡填写说明

(1)须填写「部门管理目标卡」之人员,为事业部、处、室下之一处长,经(副)理、(副)课长。

(2)管理项目与目标之填写

、由主管与部属共同完成。

、管理项目A类为可数量化之项目,评比比重占70%~80%,B类为不易量化之管理项目,可用完成日期来评估;如专案管理,日常作业项目、跨部门改善事项,评比比重为20%~30%,各单项比重由主管与部属共同制定并确认。

、A类基准、达成目标之订定,须参照过去一年平均值及趋势数据,由直属主管确认。

5.4部门绩效考核表填写说明

(1)「部门绩效考核表」,每半年填写一次,其填写资料由「部门管理目标卡」经与实绩计算而来。

(2)「部门绩效考核表」中之类别区分、管理项目、比重分配均与「部门绩效考核表」中所述相同,达成目标之自评由不得受评人先行评定,A类之管理项目目标,因属可量化之目标,由「实绩减基准」除以 「达成目标减基准」再乘以100即为得分。

(3)主管最后有±10%之加权总评,依工作积极、团队合作、出勤、改善创新提案…等加减得分。

(4)详细的计算方法请参照附件http://cankao.gcw818.com之范例。

6.0附件

6.1部门管理目标卡(范例)

6.2部门绩效考核表

6.3管理目标计算

6.0附件

6.1部门管理目标卡(范例)

企业绩效考核管理办法2015-09-08 14:12 | #2楼

企业绩效考核管理办法

一、总则

1、本制度 所设定考核 分如下几种:

(1)转正考核;

(2)专业考核;

(3)晋升考核;

(4)月度绩效 考核;

(5)年终绩效考核。

2、公司行政人事 部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作,并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事 部总经理负责接受各层员工 的咨询及投诉。

3、各级管理 人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准,熟悉考核制度和程序,掌握考核方式、技巧和方法。

4、所有人员应知悉考核制度与程序,积极、认真、务实、客观地参与考核工作。

二、考核原则

1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开;

2、考核中应坚持用事实说话,要把被考核对象与既定的考核标准作比较;

3、考核中采取层层考核制,即考核由被考核者的直接上级进行,间接上级对考核结果调整修正;

4、要充分发扬民-主,把考核作为行之有效的上下级沟通方式,允许被考核人对考核结果提出异议;

5、考核后,考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。

三、各类考核内容及程序

(一)、转正考核:

1、考核目的:了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求,以确定是否给予转正。

2、考核对象:试用 期内的员工。

3、考核人:被考核者的直接上级,部门负责人可据实调整考核结果。

4、考核内容:

A、管理者(主管及以上人员):工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。

B、非管理者(主管以下人员):日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。

5、考核结果处理:成绩优者可提前转正;

成绩中至良者可按期转正;

成绩仅合格者延长试用期;

成绩不合格者予以辞退 。

6、考核流程:

用人单位/业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→(主管以上管理人员)管线副总审定。

具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。

(二)、专业考核:

1、考核目的:了解员工专业知识与技能水平情况,以便有目的地提高专业知识与技能,并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。

2、考核对象:行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。

3、考核人:各部门负责人主考,行政人事部协助。

4、考核方式:闭卷考试或现场模拟操作。

5、考核内容:各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订,分管领导审定,并送公司行政人事部备案。

6、结果处理:A、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料;B、由考核人员将考核结果知会被考核人员,通过培训 、训练协助其提高专业知识与业务技能。

7、考核时间:根据实际情况及需要每年不定时组织进行。

(三)、晋升考核:

1、考核目的:了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求,以确定其晋升资格。

2、考核对象:拟晋升人员。

3、考核人:拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。

4、考核标准:拟晋升岗位的工作职责及用人标准。

5、考核内容与依据:

考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面,为使考核客观准确,需提供如下考核依据:

A、新岗位的工作设想及建议;

B、该员工在职期间的历次考核结果。

6、考核流程:

员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。

7、考核时间:每年3月及9月,由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。

具体考核操作见《员工晋升考核评定表》。

(四)、月度绩效考核:

1、考核目的:

A、 有效制订工作计划,推动工作目标的完成;

B、 量化工作内容,使奖惩公正合理;

C、 提倡创新,鼓励创新精神;

D、 为月度奖金的奖罚提供依据;

E、 为员工的降职及解聘提供依据。

2、考核对象:公司全体员工。

3、考核权限:

A、 总裁由董事会考核。

B、 副总裁、总裁助理由总裁审定。

C、 部门/分公司第一负责人:通过建立生产调度工作任务考核制度进行考核。

D、 各部门/分公司员工(非第一负责人)由部门/分公司第一负责人考核,主管领导审定。

4、考核办法:

月度考核内容为部门/分公司月度考核指标,个人工作计划完成情况、工作量化内容达标情况(第一负责人及以下级别)、工作量化表跟进情况(总裁助理及以上级别)、创新,分为对各部门、各分公司的考核,和对个人的考核。

(1)、具体考核办法的制定。

A、各部门提交本部门的部门绩效考核指标(关键项目,至少两项以上)和考核方案,经主管领导审核和总裁批准,制定出对各部门的考核办法。

B、公司对各分公司的考核办法,经总裁办公会议批准后制定。

C、各部门/分公司根据员工的岗位责任书的要求制定员工月度考核办法,考核办法包括工作量化指标(细分到每个岗位)、考核流程和奖罚办法。

(2)部门及分公司考核内容与标准。

A、 部门月度考核指标:

a、公司各部门按照目标管理指标进行评分,具体指标及内容见《生产责任书》。b、部门第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。

B、 分公司月度考核指标:

a、分公司月度考核指标见《生产责任书》。

b、分公司第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。

C、 总裁助理以上人员的考核内容:

a、 按照《工作跟进管理办法》的执行情况进行考核,未及时跟进或跟进不到位的,由总裁酌情进行评分扣罚。

b、 按照工作计划及创新情况进行评分。

以上具体见《月度工作计划与绩效考核表(总裁助理以上级别)》,及当期《工作计划跟进表》。

c、该级别人员月度奖金根据各部门、各分公司生产调度会考核结果发放。

D、 总裁助理级以下人员的考核内容:

按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分,具体见《月度工作计划与绩效考核表(副总经理以下级别)(经理级别)》及《工作量化表》。

(3)、考核时间与程序。

A、部门考核:各部门按《生产调度会考核制度》考核。

B、分公司考核:各分公司按《生产调度会考核制度》考核。

C、员工考核:员工填写本人月度考核表格,并进行评分(当月28日前)→上级进行考核评分(当月29日前)→员工签名确认(当月30日前)→成绩汇总到行政人事部备案(次月1日前)→成绩汇报公司经营班子(次月2日前)。

D、部门/分公司第一负责人以上人员考核由生产调度会考核小组负责。

以上日期遇节假日顺延。

(4)、结果处理:

A、部门考核结果处理:考核结果直接影响部门月度奖金的发放,即:部门月度奖实发额=部门月度奖预提额×部门月度考核指标评分系数。

B、分公司考核结果处理:考核结果直接影响分公司月度奖金的发放,即:分公司本月实发奖=分公司本月预提额×分公司本月月度考核指标评分系数。

C、员工个人考核的结果处理(包括总裁助理以上人员):

a、考核结果以评分形式给出,各部门/分公司按评分分值由高到低排序,对应A(优秀)、B(良好)、C(普通)、D(合格)、E(不合格)五个等级,并对应地发放月度奖金(给予额外奖励或对月度奖进行扣罚),如下表:

考核等级 处理结果 奖扣额度 比例

A(优秀) 奖 月奖的10%≤奖金额≤月奖的20% ≤5%

B(良好) 奖或不变 0≤奖金额≤月奖的10% ≤30%

C(普通) 月奖不变 45%-55%

D(合格) 扣 月奖的10%≤扣罚额≤月奖的30% 10%-15%

E(不合格) 扣 月奖的30%≤扣罚额≤月奖的50% ≤5%

注:(1)、考核结果应在各大部门范围内实行强制正态分布(比如若二级部门只有5人,则5%指标可定为0-1人,该部门可评可不评,但一级部门范围内则需遵照此比例执行):

(2)、具体奖扣按各部门/分公司的奖金分配方案进行,但各部门/分公司当月奖金总额不得超过该部门/该公司当月奖金可发额。

b、连续三次考核不合格者,总经理助理以上级别(包括总经理助理级)人员降级察看,总经理助理以下级别人员调动岗位或作为自动离职处理。

c、一年内累计五次考核不合格者,作为调动工作或自动离职处理。

d、因月度考核产生的职位空缺,可以内部招聘 竞争上岗的形式进行补充,具体规定见招聘 管理制度。

5、附则:

A、逐级考核,得出被评估人的考核结果。

B、上一级复核人对考核结果存有异议,可同考核人交换意见,也可将自己的意见反映在考核表上,考核结果以上级裁定为准,并将裁定结果同被评估人见面。

C、被评估人同意评定结果后须签字承认,也可提出异议要求修改考评结果,考核人或复核人听取后可进行修正,也可说明理由不予改动,以考核结果为准并明示被评估人。

(五)、年度绩效考核:

1、考核目的:

A、 鼓舞员工士气,有效提高员工工作业绩;

B、 挖掘员工潜力,推动员工的成功与发展;

C、 鼓励优秀,淘汰不合格者;

D、 增进员工与上级领导相互了解。

2、考核对象:各部门、分公司的全体员工。

3、考核权限及程序:

A、总裁:由公司董事会审定。

B、公司总裁助理、副总裁:由公司总裁复核,公司董事会审定。

C、部门/分公司第一负责人:由公司主管领导复核,公司总裁审定。

D、部门/分公司总经理助理、副总经理:由所在部门/分公司负责人复核,公司主管领导审定。

E、主管级及以下员工:由所在部门/分公司负责人复核,公司行政人事部审定。

4、 考核内容:

(1) 总经理助理以上人员,考核态度、能力、管理绩效、目标绩效等内容。具体见《年终绩效考核评定表(公司领导、总经理助理以上级别)》

(2) 主管级以上人员,考核态度、能力、绩效等内容。具体见《年终绩效考核评定表(主管级及主管以下级别)》

5、执行办法

(1) 考核时间:每年12月下旬至次年1月上旬。

(2) 结果输出:考核结果以评分形式给出,并对应A、B、C、D、E五个等级。各等级人数按下表所列比例分布:

评分 考核等级 级别人数比例

﹥110 A(优秀) 不多于5%

101—110 B(良好) 不多于30%

91—100 C(普通) 40%—50%

81—90 D(合格) 10%—15%

<80 E(不合格) 5%—10%

(3)结果处理:

考核结果 处理结果

优秀 工资上调两级,通报表扬

良好 工资上调一级

合格、基本合格 工资不变

不合格 辞退

、考核流程:

由行政人事部下发考核通知→组织各级人员进行考核培训→员工填写《年终绩效考核评定表》→上级领导考核评定→行政人事部审核→确定结果处理方案→执行处理方案

四、附则

1、本制度的解释权在公司行政人事部,其修改与废止,由行政人事部提出建议,由公司经营班子最终裁决。

2、本制度自签发之日起开始生效,凡与本制度条文有所冲突的相关制度条文同时暂停使用。

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