企业如何对管理人员培训

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企业如何对管理人员培训

对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。

企业如何对管理人员培训

职业模拟培训模式

军事上现在流行沙盘模拟演练。职业模拟培训演练与此有异曲同工之妙。所谓职业模拟培训演练就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身在实际运作氛围中的适应能力和实际工作能力。

分级选拔培训模式

美国有个柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达３万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从２万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出５千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加４０小时的特定训练，再从这５千候选人中选拔出３千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出１１００人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出６００人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出３００人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。

职务轮换培训模式

职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为５％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

案例评点培训模式

企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

试论企业管理人员培训的新思路2015-09-04 18:56 | #2楼

员工培训作为企业的一项基础工作，已越来越受到企业的重视。尤其是在世界经济一体化的今天，如何确立起有效的培训机制，建立起完善的培训考核制度，调动起全体员工参加培训的积极性，在企业内构筑起学习型组织是许多企业在培训方面所追求的目标。

每个企业都有自己的一套看似完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新显得尤为必要。在实际团队建设过程中，我们不难认识到：培训是企业生存与长远发展的必然要求，而管理人员的培训对企业的长远、稳健发展，则起到了决定性的作用。

培训，就是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式，对企业各类人员进行的一种教育投资活动。是通过员工对培训内容转化为工作行动，以有效地为企业生产经营活动服务的过程。因此，企业的人才养成及培训工作，一定要从每个企业的实际情况出发，做到实用、有效，应该有的放矢而不能仅仅是为培训而培训。

学习的习惯养成是持续性的，要不断的摸索和探讨；而公司的规划性培训也应该更加具有针对性和系统性。因此传统性的培训肯定不会达到最佳效果，同时员工自身对培训的需求也在不断的增长，因此对员工素质的培训及增强培训的效用，越来越突显出其重要性。建立一整套完善的培训体系，是当前人力资源的一项重要工作。它是企业的一种战略资源投资行为，也是企业发展的源泉和长盛不衰的有力保障，同时也是企业管理的核心。

有效的培训才能促进企业核心竞争力的提升，完善企业的整体管理水平，提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。相反，毫无针对性和实用性的培训，则会大大增加企业的管理运作成本。每个企业都有自己一套看似完善的管理培训工具，但是伴随着企业的飞速发展，管理培训工具的更新就显得尤为重要。

在实际团队建设过程中，我们不难认识到：培训是企业生存与长远发展的必然要求，而管理人员的培训则对企业长远、稳健的发展，起到了决定性的作用。企业的人才养成及培训，一定要从每个企业的实际情况出发，而不能仅仅是为了培训而培训。

明基逐鹿在这一点上就做得十分不错，作为一个已成立五年的新型高科技公司，公司的高层和HR人员都充分的认识到：要在激烈的市场竞争中不断求生存、求发展，就必须对员工的人才养成和领导力的培训有一个完整的规划和体系。公司对培训工作的重视，这恐怕也是对明基集团母公司文化的一种有力传承。不管是针对刚入职人员的新人活力营、入职一年后的巅峰战将营，还是之后的"Banto"课程、“TDP”精英团队建设、“PEP”卓越绩效管理、“CCB”企业文化构建等一系列的管理培训体系建设，逐鹿都一一落实到位，没有丝毫的马虎。

值得注意的是从投资与收益的角度进行考虑，将员工的培训转化为产出，是一个长期且漫长的过程。它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作当中等等。

针对这种现状，如何改良现在的传统培训、如何提升培训的效果、如何使培训更加有效、合理话呢？笔者认为，知人善用，为人才制定相关的培训规划；将培训的理论落实到实践，再将实践经验和效果推广和传播，应该是负责人力资源培训的人员急需解决的问题。

抓注重点、建立模型

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。所以我认为应该建立管理人员的胜任力模型，并据此制定出详细的培训方案。

那么如何建立胜任力模型？可以根据公司的实际情况，访问了更多的员工，根据战略提出实现岗位职责、发展方向所需的胜任能力，结合企业的期望值建立各个岗位的管理人员的胜任力模型，再通过全面的评估，确定管理人员目前的胜任能力。各级人员自己对照该岗位的胜任力模型，找出目前岗位管理者的差距，分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题，并设计胜任能力模型重点一致的课程。通过管理人员的胜任力模型，制订管理人员的培训方案、确定需要培训的项目及内容。

系统划分、有的放矢

通常企业的培训其主要内容，大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。对于管理人员来说，我们把素质培训放在第一位，因为管理人员是管理一个团队，一般他们都基本具备了扎实的理论和过硬的技能。但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质的管理人员，即使暂时在知识和技能上存在某些不足，他们也会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。因此胜任力模型中的此类培训是管理人员的核心培训重点。

在具体的培训实施过程中，对于管理人员，要求他们对公司的经营性质、管理制度和所分配部门的工作职责要有充分的了解，只有如此才能有效的开展工作。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习，是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要让他们先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。

善于总结、落实考核

而且管理人员的工作最好从最基层干起，使他们真切了解基层员工的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题，这在将来的主管工作中是最实用的经验。在初期的培训工作中要求被训练人员定期提出工作报告，上交直属主管，使每个员工均能了解自己的学习进度和深度，以便做必要的调整和加强训练。

此外还应参加不定期的考核，这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调至其他部门工作，特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费时间和精力，造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要安排职位，培养其管理人员的领导和协调的能力。

通过以上培训，对管理人员进行了全面的评估，进一步了解到哪些胜任力已经得到了提高，哪些还需要进一步加强培训，然后再重新进入一个新的培训，形成培训体系的良性优质循环。

通过比较，我们发现基于胜任力模型上的管理人员的培训与传统培训有以下几点不同：

1、传统的培训在进行个人培训需求调查时，个人不是非常清楚自己需要哪些培训，哪些可以提升目前的工作绩效；而通过胜任力模型，个人与优秀胜任者的区别一目了然，培训项目很清晰。

2、传统的培训是因为管理人员绩效差，无法胜任工作，企业要求这部分人通过培训达到岗位要求；基于胜任力模型上的培训则是在驱动管理人员产生优秀工作绩效，向更高的水平发展，从而进行的培训。

3、传统的培训项目不一定是目前最需要的与最重要的，对于企业来说造成了投资后收益很小；通过胜任力模型，将清楚的确定最优先的培训项目，节省企业培训成本，做到培训投资与收益的最佳比。

4、传统的培训因为方向不明确，个人往往是被动参加培训，有时觉得培训是浪费时间，这样学习效果可想而知；通过胜任力模型，个人知道通过培训可以达到最优秀胜任者的水平，从而创造优秀绩效，这样自己的奖励与职业生涯上升路线很清晰，个人会主动要求培训并主动学习。

通过以上比较我们不难发现，基于胜任力模型上的管理人员培训方法，有机的把培训与个人的职业生涯结合在一起，变过去的被动式培训为个人积极主动的参加培训。企业对于优秀胜任者的要求，管理人员的职业生涯路线图一一展现在目，从而使企业与个人最大程度的达到双赢。

可以说基于胜任力模型上的管理人员培训方法，是一种集创新性与可操作性于一身的先进培训思路，这一新思路将使企业站在一个先进的起点上全方位开展企业管理人员的培训。

当今世界，企业间的竞争，归根结底就是人才的竞争。培训作为培养人才的一种重要手段，已成为企业在激烈市场竞争中能否取胜的一项关键性工作。员工培训在每家企业都有，但如何使员工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求我们必须对员工培训方式、理念进行有效的管理和不断地创新。综上所述，管理人员的培训是企业发展的新动力，它可以为企业注入新的资源与活力。

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