员工培训计划有哪些

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员工培训计划有哪些

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已徐徐深入人心，美国著名管理学者托马斯彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充离开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业大张旗鼓，或者使你无所作为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切合浦还珠。"②组织间对人才的竞争必定引起对人才的从新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标记，以字母或符号的造型来象征其重要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有显明的主要的穿插点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实际中产生的人才需接受新的培训来补充自身知识的缺陷。“活到老，学到老"，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依附于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必需要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也恰是本文目的之所在。

员工培训计划有哪些

一、培训理论的研究及发展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始徐徐重视起培训工作，特殊是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但作甚培训，却是畅所欲言，至目前并没有一个同一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培养人才需要，用补习、深造、考核等方法，进行有规划的培养和练习，使其适应新的要求不断更新知识，占有茂盛的工作才能，更能胜任现职工作，及未来能担负更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识构造、技巧结构、管理结构和干部结构等方面的深入变更。

培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

培训：指发明一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求亲密相关的知识、技能、能力和态度。

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工当初和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理范畴进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致阅历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与别人，或个人与集团的互相关联；行为科学理论阶段的培训，除了连续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

90 年代当前，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独破发展阶段，古代组织要真正搞好培训教导工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时期同步，当今世界的培训发展趋势可以扼要演绎为以下多少点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至一般的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推进了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要解释学习应符合战略目标，要播种结果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的毕生性。单凭学校订规教育所失掉的一点知识不能迎接社会的挑衅，必须履行终言教育，不断弥补新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩大到全部社会，造成学校、企业、社会的三位一体的宏大的完全的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业创办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国度岂但以立法的形式划定加入在职培训是公职人员的权力与任务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、国内外的培训现状

在国外，政府和其它组织都十分看重培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的情势张罗培训经费，并且公-款用于培训已成为正当的举动。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到制止的，但该年"政府职工培训法"和它的修改案通过以后，一些政府机构增设了培训部分，在另一些机构较大地裁减了它们的范围，至1981年，经财政年度的统计数字阐明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，乐意支出培训经费，培训计划的经费不断增添。既使在1982年，英国经济处于增加迟缓时代，对八十家工商企业进行管理人员培训的考察论断说："我们很受鼓励地获悉在过去一、二年里培训计划遭遇重大削减的情况很少。许多培训人员说，他们受到的宏大压力是必须对需要的每一笔经费提出合法的理由，然而仅有极少数培训人员在从前一年里要求的经费遭到谢绝。至少有十几个培训计划还增长了经费?quot;③有材料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的破费达到1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（Federal Express）公司每年消费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开销的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权利，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了敏捷发展。

海内，匆匆意识到培训工作的主要性，但培训工作做得并不幻想。跟着市场经济的发展，培训正逐步受到人们的器重，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确安排，要把培育企业家的工作提到议事日程，增强现有和将来的高等经营治理职员的培训，争夺用3~5年时间，体系地造就出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前，培训工作还不其应有的位置，培训核心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立足之地，效益不好时，受到裁减的首先为培训机构，究其起因：一是传统的打算经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相干性不大，使培训不受重视；二是培训方案没有迷信设计，使培训并不能满意培训需求，培训后果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工一直培训必成为大家的共鸣，要做好培训工作，员工培训方案的设计研讨已成为急切需要。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必需是感性化，以经济人的目光来对待所有，培训运动的本钱无论从费用、时光和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定危险，因而在是否进行培训前需要进行需要剖析，依据需求来领导培训计划的制订，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多-维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织规模内的培训需求，以保证培训计划契合组织的整体目标与策略要求。根据组织的运行筹划和前景计划，猜测本组织未来在技术上及组织结构上可能产生什么变化，了解现有员工的能力并揣测未来将需要哪些知识和技能，从而估量出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行对比，发明两者之间是否存在差距。研究工作者自己的工作行为与希望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者坚持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲究成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的改变。如果聘请了技能不吻合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训可能解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大体构画出培训方案的大略轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过火析，咱们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，打消这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对比此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较形象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即生机员工通过培训后了解什么？你愿望员工通过培训后可以干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，晓得员工具有哪些知识和技能，拥有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具备可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实行教方案，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才干少走多路，朝着既定的目标而不懈尽力，能力达到事半功倍的效果，相反，假如目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的奢望，造成人力、物力、时间和精力的挥霍，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

在明白了培训的目标和冀望到达的学习成果后，接下来就需要断定培训中所应包括的传授信息了。尽管详细的培训内容千差万别，但个别来说，培训内容包含三个层次，即知识培训、技巧培训和素质培训，毕竟该挑选哪个档次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特色和培训需求分析来选择。

知识培训,管理培训课程，这是组织培训中的第一层次。员工只有听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，加强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的阻碍和阻拦。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要道路。虽然知识培训简略易行，但其容易忘却，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预感的。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事件发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可防止要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立刻适应具体的操作，无论你的员工是如许优良，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能马上操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体是否准确地思维。素质高的员工应当有正确的价值观，有踊跃的立场，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能临时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、自动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经把握了知识和技能，但他可能不必。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。普通来说，管理者倾向于知识培训与素质培训，而正常职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的引导、具备特别知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公然研究会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较适合的人选。首先，他们既具有专业知识又具有可贵的工作经验；其次，他们希望员工获得胜利，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采用哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中天然构成，而且，这样做也锤炼了培训指导者本人的领导才能，当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作精彩的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些法则，外部培训资源刚好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来因地制宜，并且可以比内部资源提供更新的观点，更宽阔的视线，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展回避义务。

外部资源和内部资源各有优缺点,HR是什么意思，但比拟之下，仍是首推内部培训资源，只有在组织业务确实忙碌，分不开人手时，或确切内部培训资源缺少恰当人选时，才可取舍外部培训资源，但只管如斯，也要把外部资源与内部资源结合应用才为最佳。

4、确定受训者

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉本人的上司、同寅及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些缓和不安，为了使新员工排除紧张情感，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意思。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应该前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务呈现了差别，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采取哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不即是说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果确定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是生成的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不合适于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5、培训日期的抉择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这情理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候供给培训。如许多公司掌握计划订在生产淡季以避免影响出产，却不知因为未及时培训却造成了大批次品、成品或其余事变，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较廉价的时候，而此时实在并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟习组织的工作程序和行动尺度，既使新员工进入组织进已领有了优良的工作技能，他们也必须懂得组织运作中的一些差异，很少有员工刚进入组织就控制了组织需要的一切技能。

第二，员工行将提升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对组织的规章轨制、组织文明及现任的岗位职责都非常熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会发生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得十分杰出，对于新岗位预备得却不一定充足，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会装置与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调剂后，都需对员工进行培训。

第四，知足补救的需要。因为员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情形下，必须进行补救培训：一，因为劳能源市场紧缺或行政干涉或其它各方面的原因，你不得不招聘了不合乎要求的人员；二，应聘时看起来仿佛具备前提，但实际使用上其表示却不尽人意。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的教训，对这些知识与技能培训作出日程部署，看大抵需要多少时间，以及培训真正奏效所需的时间，从而推断培训提前期的是非，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色表演法等，各种培训方法都有其本身的优缺点，为了进步培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，机动使用，下面侧重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲解法就是指讲授者通过语言表白，系统地向受训者传授知识，期冀这些受训者能记住其中的重要观点与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保障讲授品质的重要条件；②讲授要有系统性，条理明白，重点凸起；③讲授时语言要清楚，活泼正确；④必要时利用板书。

讲授法虽是培训中运用最遍及的一种方法，但它既有不言而喻的优点，同时，也有良多缺点。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接收新知识；②轻易掌握和把持学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容存在强迫性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受先生讲授的程度影响；③只是老师讲授，没有反馈；④受训者之间不能探讨，不利于增进懂得；⑤学过的知识不易被坚固。

（2）演示法

演示法是应用一定的什物和教具，通过实地示范，使受训者清楚某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的器具，搁置整洁；②让每个受训者都能看清示范物；③示范结束，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予即时的反馈。

演示法用于教学同样长处与毛病并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴致；②可应用多种感官，做到看、听、想、问相联合；③有利于取得理性常识，加深对所学内容的印象。演示法的缺陷为：①实用的范畴有限，不是所有的内容都能演示；②演示安装挪动不便利，不利于教养场合的交更；③演示前须要必定的用度跟精神做筹备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描写的客观存在的实在情景。它作为一种研究工具早就普遍用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基础要求：①内容应是真实的，不容许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名能够改用假名，称为掩盖，但其根本情节不得虚伪，有关数字可以乘以某粉饰系数加以放大或缩小，但彼此间比例不能转变；②教学中应包括一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的爱好，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与准则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参加企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏广泛适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数目有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它究竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因此不用承当任何责任，不能象当事人那样蒙受种种压力，不可避免地存在失真性。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方式决议着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，由于培训内容的具体性请求信息传授的详细性，而很多工作设备是无奈推动教室或会议室的。培训装备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训办法终极肯定了培训场所和设备。

员工培训是则培训目标和盼望结果、培训内容、培训指点者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目的和结果是基本目的之所在，其后各个组成局部都是以它为起点的，经由衡量利弊，作出决议，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部门作分别处置而任意组合。固然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统斟酌的培训方案。

（三）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开端设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不象征着培训方案的设计工作已经实现，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修正……→实施的进程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案自身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否公道、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否相符培训需求分析，各要素前后是否和-谐一致，是最优选择；二、反响效度，看受训者反映，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满意受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者接收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改良。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则招考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机遇，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延伸考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，赝品、次品的减少，采用更省原资料的生产方式的节药，生产事故的减少等可丈量的收益；隐性收益则是指个企业团队精力的天生，企业形象的提高级不可量化测量收益。成本低于收益才证实此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

四、结语

虽然国外的培训理论已渐趋完美，但在国内，随着市场经济的发展，人们才慢慢认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作实践研究都还处于不成熟阶段，本文从先容培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展过程及趋势，在对照国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基本，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成因素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更偏向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面论述还不够深刻，有待进一步探讨，盼望通过浏览本文对实际工作者们的培训工作有所辅助。

如何让企业员工培训计划更有效2015-08-30 12:55 | #2楼

培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。这种事情在企业中经常发生，为什么呢？还是“有效”二字。

通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：

1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。

2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。

3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。

4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。

下面我们就从四个方面来解释：

一、计划给谁看？

培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。

再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。

二、计划给谁用？

计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？

因而，培训计划制定的关键步骤就是检核以前的培训计划实施情况。

其次，就是广泛地进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.

前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。

此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。

最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以提高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。

三、计划可以足够的费用支撑吗？

对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。作为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。这样做的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

四、我们可以利用的内部资源有哪些？

可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。

文菲斯特顾问还愿意提供一些企业员工培训计划的制定原则供大家参考：

一. 培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。

二. 更多的人参与，将获得更多的支持。

三. 培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

四. 在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

五. 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

六. 提高培训效率还要采取一些积极性的措施。

七. 注重培训细节。

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