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企业绩效薪酬考核制度论文
摘要:绩效薪酬制度作为激励员工的有效方式已经被广大学者与管理者所接受。但国内大多数企业还没有真正意义上实施，大多企业仍沿用基于岗位或资历的薪筹制度。本文将从该制度的实用性意义和当今企业所遇到的困境两方面浅析。
关键词:管理观察评职论文发表 ,绩效管理论文,绩效,薪酬,绩效付酬
绩效薪酬制度,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。其范畴主要包括个人绩效、团队绩效与组织绩效。
一、绩效薪酬制度的重大意义
推行绩效薪酬制度是近年来国内企事业单位工资制度改革过程中的重大举措，其重要意义主要有以下方面：
(一)通过员工个人的工作实绩计酬,让员工感到收入差别的压力,产生追求高薪酬的动力和成就感,树立“多劳多得,少劳少得”的观念,进而引导和树立一种重绩效的企业文化,从而吸引和留住成就导向型的员工;
(二)在适度的环境下,员工通过自己的劳动,创造出可量化的工作成绩,获得相应的劳动报酬,使员工感到企业对自己的劳动尊重,产生公平感。同时,也激励员工更加努力工作,去争取高额的薪酬。
(三)有利于形成工资随单位经济效益好坏而自行调节的新机制，在更好地发挥工资的杠杆作用的同时，进一步推进企事业单位人事制度改革，通过考评等工作加大内部管控力度，促进完善岗位设置。
二、当今绩效薪酬制度所遇到的困境
绩效薪酬制度存在的最大意义在于回报那些工作最努力，贡献最多的人。但在它诸多光环的背后，其“双面性”也在日渐显现，甚至于不少企业开始发现这种制度的引入和应用也许得不偿失。主要有以下几方面原因：
(一)员工合作水平下降，甚至引发不良竞争
从个人层面来看，绩效薪酬制度容易导致员工各自为战，每个人都只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视团队的整体利益。同时因为奖励金额是有限度的，由此带来的竞争无形中会阻碍员工之间的相互学习与帮扶，致使合作水平降低，造成内耗。
(二)片面的奖励指标设置会歪曲制度设置的初衷
奖励需要指标考核来支撑，这就要求在指标的设置上尽可能的面面俱到。否则，员工很可能只关心上级考核的指标，而忽视其他有意义但与奖励没有直接关系的工作。这样以来，从员工自己的角度看，他们的绩效会很优异，但却往往忽略企业的整体绩效。例如，当企业根据产品产量去进行绩效考核时，员工很可能就会将所有精力放在生产数量上而忽视产品的质量等其他要素。
(三)绩效考核和指标变动时会增加管理层和员工间的摩擦
绩效薪酬与员工的自身利益密切相关，而绩效考核又因为各项指标评定的差异而具有可变性，因此在设计和执行过程中容易产生矛盾和争执。例如：工作机会不均等、绩效考核指标评定不合理、考核结果不公正等等。
(四)“努力程度与绩效”二者关联度往往不高，从而影响制度的客观性、公正性，以及员工的积极性，难以达到预期的效果。
首先，对于很大一部分岗位，企业很难准确可靠地衡量单个员工的贡献度，尤其是对于需要团队相互协调配合完成的工作。因为在当今企业复杂的组织里，无需依赖其他组织或个人的产出是很少的。例如煤炭企业的煤炭销售量，可能更多取决于煤矿工人产出的优质煤炭和销售部门的整体销售策略，而并非只靠单个销售人员的推销能力。其次，员工的绩效取得不可避免的受到非个人可控因素的影响，如市场环境、工作环境等，若因为外部因素导致员工绩效下降，这会使员工认为绩效薪酬制度不合情理。
三、对绩效薪酬制度变革与发展的若干看法
针对绩效薪酬制度存在的几点问题，笔者认为应当采取较为行之有效的方法加以调整，以期更加适应现在企业的发展需要。
(一)改变个人绩效付酬制度
将针对个人的绩效付酬制度改为对团队、组织的绩效薪酬制度。这就要求企业在注重提高组织绩效来奖励员工增加薪酬的基础上,强调做好两个方面的工作:大力培养共同参与的气氛;让员工参与各种组织、制度的决策,从而提高组织绩效并带来组织范围的奖金。
(二)完善并量化绩效评估系统
通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩,将个人绩效与绩效奖金、奖励制度挂钩,为确定员工报酬提供基础,为人事调整提供依据,为人员培训提供指导。
(三)把绩效薪酬纳入绩效管理体系
企业支付薪酬的最终目的在于激励员工的行为。员工的感受是评价薪酬制度优劣的关键,而员工参与却是绩效管理的一个重要手段。只有将绩效薪酬方案纳入强调员工参与的绩效管理体系中,才能真正实现绩效薪酬的战略目标。
企业绩效薪酬考核制度论文
摘 要：现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但在实践的过程中又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。
关键词：薪酬管理；问题；对策
一、引言
薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进入，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。
可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬，特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的问题
随着市场经济改革的不断深入，多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而，理性地分析一些企业、公司的薪酬管理，我们发现还存在以下有待改进的问题：
1. 薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现
2. 薪酬制度欠科学
薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大-法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中薪资结构沿袭传统模式，变化不大；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人，而在市场竞争的压力之下，薪资基数偏低，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
3. 薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强
绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。
4. 对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。公司在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。员工对薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起——公司忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。这样导致的就是：①员工以要求提高外在报酬的方式要求弥补；②员工缺乏主观能动性与创新精神。
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
三、公司薪酬管理改进的对策
为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。
1. 将薪酬管理上升到战略高度加以重视
公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。
薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。
2. 重视内在报酬
内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
3. 把收入和技能挂钩
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
4. 增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
5. 让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6. 导入更为柔性的薪酬计量方法
(1) 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点 : 职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
(2) 计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。
(3) 年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
(4) 分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对这部分人来说，有时却起到意想不到的效果。
总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。
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