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科室绩效考核计划总结
时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划 与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划 。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定XX年考核工作计划 ，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
总结二：年度绩效考核工作总结
依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案 》，现就我局年度考核情况总结如下：
一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民-主成绩占30%，基层民-主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。
二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。
三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述职、民-主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民-主评议：按照《局绩效考核标准》进行民-主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民-主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民-主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。
四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民-主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民-主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民-主测评打分。民-主评议结束后，收回28份。结合民-主评议情况，局领导班子召开会议，根据民-主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。
总结三：年度绩效考核工作总结
20XX年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求, 在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将2012年度绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20XX年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
医院职能科室绩效考核分析
医院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性的意义。
1 职能科室绩效考核存在的主要问题
1.1 考核指标不够明确,可量化指标过少 由于职能科室工作的工作范围、工作内容具有多样性，不同的部门不同的工作，其工作规范和工作要求可能不相同，不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化，所以很多考核指标都只能是定性的，造成了考核标准不够清晰，不够明确，具体考核时很难操作。
1.2 不同职能科室之间的绩效难以比较 由于职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、信息管理、设备管理、科研教学等不同的职能，还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，导致考核得分的可比性较差。
1.3 考核方法不够全面,不够重视平时数据的收集 仅仅依靠半年度和年度两次考核就来评判职能科室的工作情况这是不够合理的。如果不注重平时考核数据的积累，那么考核结果将有失偏颇，也无法真正发挥绩效考核的激励作用。另外考核过程比较繁琐，耽误了考评人正常的工作时间。
1.4 考核者的责任意识有待加强 在考核实施过程中出现“雷声大，雨点小”现象，有些考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。
1.5 考核结果的公正性难以保证 由于职能部门过程性工作比较多，缺乏与业务部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，这些给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度，考核结果的公平、公正性也会遭受质疑，这将不利于医院日常工作的开展。
2 改进绩效考核的方法 绩效管理是一个PDCA循环过程，绩效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有强有力的执行程序。因此，我们应根据职能部门的职能定位和工作特点，从绩效考核制度的科学性、可操作性和过程控制三个方面来提升绩效考核执行力，提高职能部门绩效考核的满意度。
2.1 科学设计绩效考核指标 绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价主要是通过考核绩效指标来体现的。所以设计科学合理的绩效考核指标是绩效考核的首要任务。在设计职能科室的绩效考核指标时应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则，指标要尽可能做到是具体的且可以衡量和测度的。我们可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。
进行职能部门绩效管理方案和指标设计，既要层层分解医院的发展战略，又要兼顾考虑不同部门的工作性质。在制定指标的过程中要充分运用平衡的方法，结合不同的岗位职责进行指标设计，注意定性类指标和定量类指标的平衡。对于定量目标来说，可以用数字来描述其实现的程度，可测量性强；对于定性目标来说，应尽量恰当和客观。可以学习华为公司将指标量化为具体步骤的方法，通过工作任务书对工作任务进行清晰地描述，从而细分出很多量化的指标。但要注意过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，也许还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门的关键业绩了。
由于考核工作的权重直接影响到考核的结果，因此权重的设计必须科学合理。对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对医院、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而影响小的指标评分标准应当宽松一些。
在设计考核方案的同时，要注意考核体系和方案必须设计预留空间，以便根据医院管理重点的变化而做出相应的调整和完善。
2.2 选择科学的绩效考核方法 科学合理设计玩考核指标之后，接下来就是如何公正、公平地进行考评。绩效考核应重在平时的考评，而不是半年或一年一次才进行考核。所以医院应该要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评，同时还要在考评过程中持续改进这些考评方案。要缩短考核周期，及时纠正和解决考核发现的问题，确保医院管理的效率和效能。
由于职能部门的绩效目标来自于医院的整体发展目标，所以对各职能部门的业绩考核应该采用约束力较强、独立性较高、注重结果导向的目标管理法，可以利用工作计划考核法、指标考核法或职能部门与重要指标挂钩法等方法来实施目标管理，确保目标的顺利实施。
由于职能科室的很多工作内容难以量化，难以衡量，在实行目标管理法的同时还可以借助工作任务评价的方式来进行考核。比如沟通的考核，沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的，因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核，如查看会议记录或者抽问参会人员对会议内容的掌握情况等。另外在考核进行之前要组织对考评人的集中培训，明确和统一考核方法，避免因对考核标准认识不一，导致主观评价为主等问题，从而引起考核结果的差异。
另外考核形式必须透明，由于职能部门考核指标中定性指标比重大，而考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分尺度不一的现象。可以在考核评分人考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，更需要会审，这样才能保证考核结果的公平与公正。
2.3 合理运用绩效考核结果 考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。千万不能在实施绩效考核时搞的轰轰烈烈，考评结束后相安无事。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。
绩效考核工作完成以后应及时与职能科室进行绩效考核结果的沟通反馈，这是做好绩效管理的关键。在进行绩效反馈的过程中，应把握一个重点—反馈不是为了通知本次绩效考核的结果，更不是为了“算账”，而是为了使双方达成共识，让科室认识到自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。
目前绩效考核结果运用的最为直接、最为广泛的就是作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据，这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。但除了这一途径之外，绩效考核结果还可用于员工职位的调整和晋升、员工个人职业发展、培训教育、员工制定个人发展或绩效改进计划、作为员工选拔和培训的评价、用于人才激活沉淀、增强上下级间的沟通与交流等，只有将绩效考核结果运用到了各个层面，才是真正发挥了绩效考核结果的作用。
3 总结 绩效管理是现代医院经营管理活动中最基本的活动，是实现医院战略目标的基础工作。绩效考核作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。因此，医院管理者必须高度重视绩效考核，建立科学合理的医院职能科室绩效考核体系，实现绩效管理系统的良性循环，通过高效的职能管理活动提升医院的竞争实力，创造整体绩效。
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