绩效考核方法综述

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绩效考核方法综述

第一条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定;

第二条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第三条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第四条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标的贡献;基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

(1)对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第五条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

被考核者	直接考核者	评定考核者
一般员工、基层人员	部门经理/副经理	部门经理
部门副经理/经理助理	部门经理	分管副总/总经理
部门经理	分管副总/总经理	考核委员会
总经理/副总经理总监/副总监董事长助理	考核委员会	董事长
副总裁	考核委员会	董事长

2、外派之人员考核：

(1)外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定;

(2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第六条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

(1)考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

(2)考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

(3)本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

(4)违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

(5)所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

(6)负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

(1)在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

(2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

(3)各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

(4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理;

(5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准;

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

(1)公司绩效考核执行机构是人事部门。

(2)负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核;

(3)负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

(4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

(5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

(6)负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

(7)根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

(8)受理考核投诉，并跟踪处理。

(9)负责回答在制度执行过程中的问题。

(10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第七条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第八条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务;

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉(不接受口头申诉);

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实;

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

业绩效考核方法探讨2015-07-29 9:22 | #2楼

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，最后都没有实现预期效果。

不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。

绩效考核是企业HR永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的方法？

本期HR经理沙龙有幸邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，就企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。

主持：马欣川华南师范大学人力资源研究所副所长、教授

马欣川：聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通、使员工了解企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈。一般来说，绩效考核能够提供以下几个方面的反馈：

放心－－员工正在贡献和做正确的事情；

了解－－绩效考核对客户的影响；

衡量标准－－绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；

承认－－员工绩效考核的重要性和价值。

绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新行动计划以改进下一年度的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战略目标。

总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。

牟健：谈到绩效考核的方法，我有四点看法：

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论-功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提到的一些做法企业可以做一些参考。负责绩效考核的人都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以下七个方面：

1.不知道为什么要考核

2.考核缺乏标准

3.考核方式单一

4.考核方法选择不当

5.职工对考核体系缺乏理解

6.考核过程形式化

7.考核结果无反馈

如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易剑经理谈一点看法。

易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有4%的企业完全不谈考核。30%左右的企业将绩效考核做的比较好，余下60%左右的企业尚处于完善阶段。这说明，大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。

解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩效考核体系，我的经验有如下16个字：高层重视，全员参与，持续改进，立足长远。高层重视是指企业HR要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业HR对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同样，企业HR推动这一体系建立的过程也是一个不断改进的过程；立足长远，绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建系统，三年成文化。

在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力资源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三个方面：第一、建系统、做文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。

开发科技有1000余名技术、管理人员，几千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。年度考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位KPI绩效考核体系，有如下几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了LOTUS系统作为管理数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟ISO部门长期合作，建立了自己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在LOTUS平台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有一个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调出。第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改为人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。这既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩效考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛的运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方面面，这种运用是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训等政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了决策的盲目性以及考核的非连续性。

开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占70%，衡量产出、工作业绩表现，每个季度有3~5个KPI指标，由上、下级沟通后制定；行为、态度、品行占15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点占15%，用来衡量季度KPI中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来鼓励员工创造性贡献的行为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为A、B、C、D、E五级，代表优秀、良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工都在C级以上，A级员工控制在20%以内，D、E级员工控制在5%，其他不加以控制。但人力资源部门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于79分，这样可以将公司各个部门的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。

马欣川：易经理与我们分享了他所在公司的宝贵经验，对我启发很大。我们现在讨论一下绩效考核的内容与结果的运用。我们知道，企业绩效考核主要考核以下几方面内容：

完成工作任务的情况

工作结果和产出

行为

结果与行为的统一体

实际收益＋预期收益

绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的方法也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一下他的一些经验。

曹志强：华成峰公司成立于1997年，以提供IT应用产品和技术服务为主营业务。作为IBM在国内的八大分销商之一，目前在IBM高端产品全国市场上排名第二，华南第一，公司员工接近200人，70%为专业技术人才。作为IBM的重要合作伙伴，IBM的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一个产出或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密的考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合能力”指标，考核时无从下手。2003年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完善。

公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下级之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道。

对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理人的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考核实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈，结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计上，我们借鉴BSC的管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执行、成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了2~3个月的时间。指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评分才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式的考核。

绩效考核的结果运用主要在二个方面：一是人事的变动。考核成绩不好的员工，持续到一定阶段，人力资源部会进行谈话，给予一定压力，如没有改进，将予以除名。二是作为绩效工资和年终奖发放的依据。

在整个绩效考核建立的过程中，我们也遇到了一些问题。首先，人力资源部门如何得到职能部门的协助与配合。要向职能部门不断传递一种理念：我是来帮助你的，而不是增加你的工作负担。其次，企业发展速度很快，近几年每年都以100%的速度在增长，组织结构变动比较大，岗位间经常撤消、合并。每一年度，我们都会对考核体系进行改进、完善，相应做出调整。

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