公司绩效考核的目的

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公司绩效考核的目的

　　绩效考核对于企业HR早以不再是什么新鲜的词汇，业以被不同程度、不同模式的应用于企业管理当中，其效果更是仁者见仁，智者见智。一下是小编整理的公司绩效考核的目的，希望能够帮助到大家。

公司绩效考核的目的

　　公司绩效考核的目的

　　1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

　　2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

　　绩效考核适用范围

　　绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

　　考评分类及考评内容

　　根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

　　1、一线员工绩效考评

　　(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

　　(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

　　①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

　　注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

　　①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

　　②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

　　③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

　　④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)　注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

　　2、机关职员考评

　　(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

　　(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

　　(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

　　①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪　从言语行为等典型事件考评员工职业素质

　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

　　①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

　　②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

　　③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

　　④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

　　⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

　　3、管理人员绩效考评

　　(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

　　(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

　　(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

　　①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

　　②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

　　③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

　　④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。　日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等　考评管理人员的精神状态和心理素质。

　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

　　(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

　　①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

　　②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

　　③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

　　④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

　　⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

　　⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

　　⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

　　⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

　　注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

　　绩效考评具体执行步骤

　　1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

　　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

　　3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

　　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

　　5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

　　6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，　注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

　　7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

　　8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

　　9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

　　10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

　　绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

　　(一) 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

　　l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

　　l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;　l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

　　l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

　　l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

　　l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

　　l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

　　l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

　　l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

　　(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。　在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

　　设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

　　对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

　　按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

　　为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

　　协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

　　(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

　　绩效考核审诉制度

　　员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。　对申诉的处理程序如下：

　　1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

　　2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

　　3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

　　4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

　　绩效管理和绩效考评应该达到的效果

　　辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

　　了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

　　帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

　　了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

　　公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

　　加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

　　绩效考评结果处理

　　1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

　　2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

　　3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

　　4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

　　5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

　　6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

　　品行考评所用各种量表：

　　1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用)

　　2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

　　3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)

　　4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

　　5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

　　6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;

　　业绩考评所用量表：

　　1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;

　　2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

　　3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)

　　4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

　　5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

　　企业实施绩效考核的目的及意义

　　有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

　　"优秀的企业都找到了简单的经营管理模型"。有效的管理往往是简单而实用的管理。同样，有效的考核必须明确三个最根本性的问题：为什么要考核？考核什么？如何考核？

　　为什么要考核？

　　对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的。

　　考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核。

　　绩效考核与传统人事考核的区别：

　　人事考核绩效考核

　　事后判断式事先计划式

　　寻找错处为目标提升业绩为目标

　　得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）

　　侧重结果侧重结果与行为

　　责任主体是人力资源部责任主体是各级管理者

　　威慑与服从性牵引与导向性

　　绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

　　人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。

　　而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。

　　业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。

　　考核什么？

　　确定业绩考核的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是"人"，而是人所产生的"业绩"，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。

　　如何考核？

　　绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量。而公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。

　　具体表述如下：

　　1）明确公司的战略目标和制定关键绩效指标

　　明确公司的战略目标

　　研究制定关键职位的关键绩效指标

　　形成一套关键绩效指标系统

　　2）设定目标值签订绩效合同

　　制定目标值，层层制定经营绩效合同

　　审批并签订关键职位人员的绩效合同

　　3）进行经营绩效审核

　　进行绩效审核之前的准备

　　召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估

　　4）产生行动计划

　　根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整

　　各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划

　　为下一期的绩效指标完成做准备

　　绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。

　　谁去考核？

　　总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。

　　绩效考核的意义

　　1、提高员工工作技能

　　员工为了取得更大的技能突破，获取更多绩效。不再是HR或者别人推着走，或者是被动的接受某些学习，而是主动学习提升自身的工作技能，开阔视野。再利用自身所

　　2、更好的为员工做职业规划

　　通过绩效考核可以评估某些员工工作的不足之处及某些员工拥有哪些过人的工作技能优势，适当的进行调整，合理分工。所以，这样的绩效考核不仅可以为员工做好职业规划，还可以为企业得到更合理的资源配置。

　　3、更好的实现企业目标

　　企业的目标完成是企业得以持续发展前提。而通过绩效考核员工，可以激发更多员工的工作积极性，明白自身的利益与企业的利益是相互挂钩的。从而确保来工作的高效运转，使得员工与企业都奔着共同的目标进努力、奋斗。

　　在大多数员工看来，固定工资的领取有时候会让人丧失斗志，缺少一份工作的拼劲。而通过绩效考核，实行的是按劳分配考核，会激发员工的潜在工作能力，对工作更加有激情。

　　4、人员激励

　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制更加良性发展，不仅有利于企业的健康发展，对员工也会起着激励的作用!

　　综上所述，不难看出，绩效考核对人力资源来说是重中之重。实施绩效考核可以增强企业的运转能力，也可以提升员工的工作能力与竞争感。同时，也能让管理员工变得更加轻松。

　　学服务于企业，提高企业经济效益。

　　绩效考核的目的

　　1、通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，20xx年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

　　2、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

　　对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　因此，(1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;(2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;(3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

　　4、通过绩效管理实现“共赢”

　　绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。

　　其一，企业赢得管理与效益。

　　其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

　　5、为下一期的绩效指标完成做准备绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

　　绩效考核有何意义

　　1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作要求，决定是否聘用或解聘。

　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

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