基层员工培训的目的

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基层员工培训的目的

企业中基层员工培训的思考

基层员工培训的目的

松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“生产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是夸大：“一个天才的企业家老是不失机机地把对人员的培养和练习摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预兆着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”

日本的丰田章男在丰田召回的道歉中说:丰田汽车公司在快速发展过程中，对员工的培训未能跟上公司发展速度，特别是在2002财年，丰田汽车公司全球销量突破600万辆汽车后，这一问题开始变得愈加尖锐。最终导致了质量问题，引发了召回事件。

现在越来越多的企业逐渐认识到到培训的重要性：通过培训可以培养自己的人才，提高产品的质量水准，提升企业的竞争能力，使企业获得人力资源的自我更新能力，实现从优秀到卓越的自我超越。

企业的竞争说到底是人才的竞争，从某种意义上来讲，主要体现在企业培训的竞争。企业培训都指那方面的内容？企业需要何种形式的培训？如何真正使培训起到令人满足的效果？如何使培训这种有效的投资手段得到足够的回报？

一、企业的培训内容

目前企业的培训内容普遍分为：

（一）知识培训，企业培训中的第一个层次。企业发展中的各种信息的知晓，企业需要员工掌握的各种知识等等，这是培训的基础。

（二）技能培训，企业培训中的第二个层次。员工的某项技能的操纵能力，也就是通过做来学会某种技能，进而进步企业的效益。

（三）素质培训，企业培训中的第三个层次，让员工愿意做、喜欢做、想做的观念的灌输和教育。

二、企业的培训形式

目前企业普遍采用的培训形式：

（一）带徒培训，要使这种培训卓有成效的枢纽是要有一批合格的老师，这些老师必需以身作则，立场积极，有经验，有知识，懂得如何“传帮带”等。

（二）参加学习，组织员工参加学校培训，这种培训的目的是可以获得较系统的知识，本钱也较低，但一般实用性不强，而且效果不一定最好。

（三）企业内训，在企业内部培训，其效果往往较理想，要使这种培训卓有成效的枢纽在于高质量的培训课程。

（四）外派培训，参加公然招生的培训。这种本钱最高，员工回来以后不容易复制。建议一般由企业的高层出去参加一些有一定高度的培训。

三、企业的培训误区

“我们人力资源部每周都组织员工培训，可培训效果却非常不理想”员工培训是企业晋升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以培养出符合企业要求的优秀员工。

目前多数企业高层已充分熟悉到培训的重要性，然而，在实施培训时，企业经常由于不了解培训自身的一些规律和原则，并不能达到预期的培训效果。

（一）培训与真实需求脱节，泛起这种题目原因在于完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新景象形象为培训目的，而不是以是否需要培训为起点。假如员工看不到培训给他的工作和职业糊口生计发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培训产生反感。因为企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂职员开统一个“药方”，全厂职员同喝“统一方药”。多数企业常常走入培训误区，在没有深入基层进行培训需求调研分析，没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何铺排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。

（二）员工层次划分不清，根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训职员和培训内容是企业培训成功的必要前提。假如是对全体员工同一进行培训的话，应该是灌注贯注企业文化、企业治理轨制，进步员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。

（三）缺乏专业培训全面评估，培训评估是监视和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有正视培训的全面评估，才能改进培训质量，进步培训效果、降低培训本钱。由于培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。

四、企业的内训需求

目前海内大部门的企业采用由上而下的正金字塔式培训，也就是由高层，中层，普通员工而下，上层人士接受过培训以后，发现回到企业内部，很多思惟和价值观，无法和下层职工沟通，由于他们缺少现代企业的经营治理观念与概念，而企业的经营者，又不可能答应员工脱产去学习，再加上培训经费的支出太高，于是，采用e-learning的培训模式，针对企业的实际需要调配课程，就变成了企业内训市场的发展。

而在此刻，倒金字塔的培训结构就此形成，也就是一种自下而上的培训结构，由第一线的普通员工开始培训，整体晋升全员素质，加大企业经营治理的认知，上层与下层能够互相沟通，倾听，激励，了解，形成了企业的一种共同语言共同气力，建立了共同的愿景与目标，齐心全力为企业发展奉献，彼此均能获得需求与需要，这就是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。

五、企业内训的实施：

（一）专业的培训需求分析：

培训需求分析是培训流动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的条件，也是进行培训评估的基础。可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式户进行定制开展。

（二）专业定制的培训计划：

一些大的跨国公司都有自己专门负责内训的部分，他们会针对自己企业存在的题目或特殊需求而提出自身的个性化的培训计划，通过e-learning平台的自建课程，培养真正适合于自己企业发展的人才，这也是我国企业的发展方向。

（三）专业完美的培训实施：

e-learning培训模式是世界500强普遍采用的一种培训方案，越来越多的国内企业也开始熟悉到e-learning培训模式通常能最好的达到他们的培训和发展需求，越来越多的国内企业开始选择e-learning培训。

（四）专业的培训效果评估：

培训效果评估，主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面旨在考察受训职员对培训的内容、方式、培训师等的满足度；学习层面旨在了解受训职员通过培训，知识以及技能的把握方面有多大的进步。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个人及部分工作。结果层面的评估主要衡量企业是否由于培训而经营得更好。

基层员工培训七大-法则2015-05-25 14:26 | #2楼

工作才是培训的真正开始，集体培训只是助跑

培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行得，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。

新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。

明确责任人，可同时培训两个人

新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。

新员工责任人需要完成三项任务

1、给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。

2、仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。

3、要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。

保证对新员工维持工作标准的训练

当有新进员工加入团队时，这个员工可能对公司一无所知，不管怎样，都应该给予员工全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握公司工作标准之后，才能够独立上岗。

每个月绩效考核和神秘顾客调查对工作标准做一个全面客观的评估。这样就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。

向苹果学习主导销售与同理心技巧

在苹果公司的员工“天才培训手册”的第39页上用极为浅显的方式记载着“天才”在销售过程中的职责，并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结进5个关键词：接触(Approach)、了解情况(Probe)、展示(Present)、倾听(Listen)以及完成销售(End)。

直观地说，“天才”的职责是通过沟通让顾客打开心扉，说出内心的需求，从而把适合顾客的产品和服务推介出去，对此再继续倾听顾客的反馈，直到顾客决**买。手册上清晰写着：“我们引导每次交流”，“我们强化与顾客的情感连结”，“我们帮助顾客探索对产品的需求”，“我们丰富顾客的生活”，“我们凭着自己的主观能动性确保一切进展顺利”。

同理心一词在这本培训手册中无数次地出现，它的重要性早就被无数的销售人员知晓，并且被应用在几乎所有与人接触的岗位上。苹果就这点对“天才”的鼓励是“把自己当做顾客，让他们向前走一英里”。当然，一英里的尽头是他们的POS机。手册上用黑体加粗写着：“同理心是让顾客感到你能体会他们内心的感受”。

苹果要求自己的员工在遭遇顾客的不满时不要去直接地表示道歉，培训手册里给出了标准答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你现在心里不好过我很明白，对此我也很不好受”。

当然，这些小伎俩也可以被应用到哄女朋友身上。当你的女朋友因为某事和你闹不愉快时，不要说“我错了”，这样只会让事情更糟。你应该学学秘籍里教的：“我知道你很难过，我也很难过”。

面对顾客的不满，书里甚至给出了标准的应答模式，归纳为“3F”：感觉(Feel)，以前也觉得(Felt)和后来我发现(Found)。

互联网思维，给培训带来了无限想象

一场培训是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

从员工工作中遇到的痛点出发，做让人尖叫的培训产品。对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?

京东在调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。结合痛点接着就尝试了开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。

“少花钱”也能做培训

培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。京东曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。

活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。

第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。

第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。

活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参**往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。

培训终极目的是绩效

最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。京东在培训产品上设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。

现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。

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