中层管理者应具备的技能

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中层管理者应具备的技能

　　作为中层管理者，不止要完成上级的任务安排，还要照顾下属的情绪。职场上最苦逼的领导就是中层管理者，今天我们来聊聊中层管理者应具备的技能。

　　中层管理者应具备的技能

　　一、主动性

　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

　　吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

　　吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

　　他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

　　二、执行力

　　曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

　　从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

　　上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

　　在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。

　　吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

　　三、关注细节

　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

　　有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"

　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

　　四、影响力

　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

　　张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

　　五、培养他人的能力

　　美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

　　某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

　　六、带领团队的能力

　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

　　某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。

　　A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

　　B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

　　三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

　　中层管理者应具备的四种能力

　　中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。

　　1.智力能力

　　智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

　　2.管理能力

　　管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

　　3.人际交往能力

　　在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

　　4.自我控制能力

　　自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

　　中层管理者应具备的技能

　　1、自我认知全面性

　　管理者必须准确了解自己的强项和弱势。一名优秀的管理者，必须时刻清晰认识6个关键问题。

　　我的优势是什么？

　　我如何做事与做事风格是什么？

　　我是谁？

　　我的责任是什么？

　　我能做什么贡献？

　　我的人际关系如何？

　　2、学习的灵活多样性

　　新时代的管理者，个人应随时自觉做好从经验中学习的准备，学习的灵活多样性应包括了四个部分。

　　智力灵活性是关于吸收和处理信息的能力。例如，对复杂环境感到舒适、解决问题的方法很多、广泛阅读、富有成效的求真精神。

　　人员灵活性是指与他人的互动。例如，熟练的沟通、个人改进、对情景做出反应。

　　结果灵活性是指把事情做好，然而，它不同于执行，是在初次情形和变化情景中取得成果。例如，能应对新的变化、建立高效团队、适应性强，能挑战自我和他人、善于打破常规、提供资源支持。

　　变革灵活性是对变革的态度，以及在一个前进的、持续发展的环境中工作的能力。例如，不满足现状、有困难仍有所贡献、引入新思维并引导变革。

　　3、情商&逆商

　　情商能够帮助管理者处理自身的情绪和对他人产生的情绪。情商水平高的管理者通常具有如下的特点。

　　社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感。

　　对事业较投入，为人正直，富有同情心。

　　情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得……

　　对于组织管理者而言，情商是领导力的重要组成部分。

　　当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人，即所谓的逆境商指数。

　　在逆境中反弹的能力。

　　对于一个管理者而言，在逆境中仅仅拥有智慧与技能是远远不够，还必须具有极强的抗逆境能力才可能带领团队同逆境抗争，并闪烁出智慧的火花。

　　抗逆境能力是逆境中掌握其他技能的基础，没有此项特质其他的技能将很难发挥作用。

　　4、跨层级建立关系能力

　　善于跨越企业组织层级，向他人展示自己的幽默感和善意，并且通过积极的商业行为来培养和他人的关系。

　　因此，当今领导力的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个管理者的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

　　创建层级部门对话、共同愿景和共享的承诺，以促进有效的组织变革。

　　以底线业绩为指导。

　　传授能立即加以应用的相关知识。

　　培养团队和团队领导人。

　　在整个企业组织传播领导力。

　　提供自我发展所需的机制和机会。

　　授权下属与辅导下属。

　　5、催化型激励

　　无法鼓励团队的管理者不可能获取成功。如果没有激励，一个人仅发挥其能力的20%～30%；而在受到充分有效激励时，其主观能动性可以最大限度地被调动起来，能力则可以发挥到80%～90%。但当今领导力的发展使单向的激励不能完全满足企业的需求，管理者需要在激励他人的同时成为催化型领导。

　　引导管理者成为催化型领导，让员工胜任，而非胜任当前任务。

　　管理者本身的心智在激励时能获得成熟表现与满足是非常重要的。

　　引导下属选择正确的行为克服工作中的困难，提升能力。

　　6、团队的组建与高效领导

　　管理者应在公司内部建立信任、指明战略方向、破除单干局面。高效团队不是一二次培训可以建成的。因为培训只解决了“知不知道”的问题，却解决不了“会不会做”和“做不做”的问题。所以，高效团队建设是一个长期的过程，必须经过“培训+行为实施”过程的反复持续推进，让员工真正掌握这些管理行为，结合自身状况来灵活应用，达到举一反三的效果。高效团队建设是必需的管理行为，一旦成为企业日常工作，企业高效团队自然就能形成。

　　7、创造信任与尊重的公司文化

　　随着网络通信的发展，要做到这一点越来越难，但在企业内部却更为重要，信任和尊重在团队中特别是管理者当中仍旧被置于首位。这种文化首先表现为尊重个人的尊严和价值，以及对员工的充分信任，大多数公司很少采用命令式的管理，更多采用的是目标管理法，给予员工更大的工作自由。此外，注重员工的培训与发展也是构建企业文化的重要组成部分，向客户提供最优的服务。

　　8、跨部门沟通能力

　　沟通能力的搭建，无论是在项目的哪个阶段，都是管理者必须具备的关键能力。在企业发展的历程中，部门的跨界沟通也显得更为重要，特别是用言语表达目标并启发激励他人更重要，倾听也同样如此。沟通和倾听是许多管理者必须掌握的关键软技能。跨界沟通的本质是通过信息的交换与对方达成一致，并在这个过程中很好地维护双方的关系，遗憾的是，当今大部分管理者却忽略了沟通的目的，在多数情况下将与原本的期望演变成毫无意义的部门争执。

　　中层管理者应具备的技能

　　1、认清自我的定位

　　当你作为中层管理者的时候，一定要对自己有个清晰的角色认识。不能认为自己现在是个“官”，就可以为所欲为，而对手上的工作有所懈怠，也不能滥用手中的权利。要有一定的主动性去管理，不能再像基层员工那样更多地是被动接受工作安排。

　　作为一个管理者，不管职位高低，都要做到一个管理者应尽的义务和责任。在其位谋其职，尽其责是每个职场人都应该重视的。作为中层管理者，在日常工作中应该清楚地认识到自己的定位，该做什么，管理什么，要达到什么样的目的。

　　2、高效沟通和执行

　　沟通能力是中层管理者必不可少的，与自己的上级和下属之间的沟通，还有一些跨部门之间的沟通，这些都是工作中必备的技能。而且作为中层管理者，传达命令和沟通工作都要做到高效及时，不然因为你沟通的失误或延时造成工作不顺畅，就是你的失职了。

　　对于上级的工作安排，要有较高的执行力，在规定时间和条件下内完成任务，达到工作的最佳效果，把最好的结果交给领导。一个中层管理者执行力的强弱，其实也反映了管理者的管理水平。

　　3、懂得放权和激励

　　当你当上管理者的角色后，手上自然有一些权力。当然还要塑造自己作为管理者的影响力，这时候不只是靠权力去做事，而是要懂得人性化管理。不能把管理者的权利全部握在自己一个人手中，要想把手中的权利最大化，就要学会放权，有效地授权给员工。这不仅体现了你的权威，也能让手下的员工感觉被重视。

　　当然了，管理肯定要懂得有奖有罚，让员工从心眼里尊重你，而不是敬你的岗位本身。职场中激励的方式能有效地促进员工积极向上，凝聚大家的力量，让团队不断地向上发展。

　　中层管理者应具备的技能

　　1、角色定位

　　在日常工作中，作为中层领导管理者的你，首先要做的就是给自己一个定位。你是做什么的？你管理谁？最后达到的目的是什么。举个例子，一家公司有两个经理，一个经理抓财务和团建（工作外活动），另一个抓业绩与管理。他们两人的定位就很清晰，所以作为中层管理者首先要做的就是给自己一个定位。

　　2、计划与执行

　　作为中层领导，首先要有主见，其次是执行力。在做项目工作时，你要计划，有条理的去分派。合理化的分派你的劳动力，尽量避免无用功。而在执行方面就更是了，在职场呆过一段时间的人都了解，一个团队的核心竞争力除了工作效率高之外，就是执行力。

　　3、有效授权

　　说的通俗点就是职权下放。比如公司要做一个消费者调查，你手头有事又走不开，你就可以找到下属，说一下调查的目的，调查的方向，调查的结果反馈整理等，完全的委派给这个人去执行。缺钱给钱，缺人给人，你只看结果。这能体现出你的权威，员工还感觉被重视。

　　4、激励

　　好的团队不能光有规则，还要有奖惩。奖励，工作出色必须奖励，激励同事和下属的最直观办法。惩罚，以儆效尤，不能因为和某某关系好而不惩罚他。利用奖惩和激励政策竖立自己的威信与声望。增加自己的人格魅力。

　　5、教导

　　身为一个中层管理者，客观来讲你还是一名老师。火车跑多快全靠车头带。每个人都有“模仿”心理，我的领导天天迟到，我也迟到。而在教导方面最能体现自我价值的就是以身作则，要求自己成为榜样，对怂下属更有说服力。

　　6、绩效追踪

　　说白了就是绩效考核，监督执行。要对你下属的工作绩效有一个了解，以便于员工工作态度和指定未来一段时间的工作计划。

　　7、高效沟通

　　高效沟通在一些大公司里体现的比较强一点。在和你的下属沟通过程中，直白一些，当你放权给某个下属时，他就代表了你，所以在沟通时尽量避免那些无意义的话题，所谓的高效沟通和执行力也有关。

　　8、化解冲突

　　这个考验一个领导的协调能力了，当同事之间，上下级之间发生矛盾时，要懂得调节与化解。日常工作中没有舌头不碰牙的，作为中层管理者必备的技能就是化解矛盾与冲突。

　　9、领导

　　所谓领导分为，领导者，被领导，作用对象。一个合格的中层管理者，会用自己的言行去影响下属，也就是被领导者，当被领导者受到影响后，会间接影响其他人。产生连环效应。所以作为中层管理者要学会如何去领导别人。

　　10、团队建设

　　这个小编是最赞同的。无论是大公司还是小公司，开展团队建设不光要组织学习，还要组织游玩。老王以前带过一个30人的团队，每个月都会AA制的聚一次餐，然后在周末组织一个野外扩展。并不是和员工关系有多好，而是必须要做的一个放松。