如何用制度管理团队

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如何用制度管理团队

伴随着人力资源在公司运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧，股权激励的方法也在公司具体的应用实践中不断创新、发展。

如何用制度管理团队

一、为什么要进行股权激励

进入知识经济时代以来，公司的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型员工尽最大努力自觉工作，在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。

股权激励的方式恰恰可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上，它通过员工对股权的拥有使公司与员工的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作关系；在激励与约束的方法上，它通过建立所有者与员工之间在所有权、管理权、经营收益、公司价值以及事业成就等方面的分享机制，形成所有者、公司与员工之间的利益共同体；在管理效果上，它变以外部激励为主为以员工自身的内在激励为主，变以制度性的环境约束为主为以自律性的自我约束为主。结果必然是有利于充分调整知识型员工的工作积极性，为人力资本潜在价值的实现创造了无限的空间。

二、股权激励模式

股权激励在西方发达国家应用很普遍，其中美国的股权激励工具最丰富，制度环境也最完善。下面简要介绍几种常用也比较成熟的股权激励模式。

1、股票期权模式

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

2、股份期权模式

股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。

股份期权模式的一大特点是推出了“3＋2”收益方式，所谓“3＋2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。　

3、期股奖励模式

期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

例如湖南的电广传媒，企业从年度净利润中提取2%作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票，并做相应冻结，离职半年后可以抛出。

4、虚拟股票期权模式

虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。

5、年薪奖励转股权模式

年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”。

武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70%拿出来转化为股票期权（另外30%以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

6、股票增值权模式

这种模式为兰州三毛派神股份有限公司所采用。其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在本年度末与本年度初的净资产的增值价差。值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

三、公司如何根据自己的实际情况选择合适的股权激励工具

股权激励的手段和方法多种多样，在具体的公司应用中，还不断地有新的股权激励方式被创新出来。所以公司在应用的时候一定要根据公司内、外部环境条件和所要激励的对象的不同，结合各种股权激励工具的作用机理，选择适合本公司的、有效的股权激励方法。

1．理解股权激励的四种基本作用

不管股权激励的工具和方法有多少，但实施股权激励的目的和作用不外有如下四种：

第一是激励作用。使被激励者拥有公司的部份股份（或股权），用股权这个纽带将被激励者的利益与公司的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、自觉地按照实现公司既定目标的要求，为了实现公司利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度地降低监督成本。

第二是约束作用。约束作用主要表现在两方面，一是因为被激励者与公司已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，如果经营者因不努力工作或其它原因导致公司利益受损，比如出现亏损，则经营者将要分担公司的损失；二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激者不能随意（或轻意）离职——如果被激励者在合同期满前离职，则会损失一笔不小的既得经济利益。

第三是改善员工福利作用。这对于那些效益状况良好且比较稳定的公司，实施股权激励使多数员工通过拥有公司股权参与公司利润的分享，有十分明显的福利效果，而且这种福利作用还有助于增强公司对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的公司文化。

第四是稳定员工作用。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，使其不能轻言“去留”。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。

2．针对不同激励对象的股权激励方法选择

单纯就激励手段而言，除股权激励外还有薪酬激励、事业激励、发展激励、精神激励等多种激励手段和办法。针对经营者和高级管理人员，股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，为此我认为公司应主要采用以限制性期股结合分红权为主的股权激励方式。这里“期股”指明实施激励的股权来源和被激励者取得股权的方式；“限制性”则对被激励者权利的兑现条件加以限制，主要体现“约束功能”；外加“分红权”则在“期股”本身具有的激励功能之上再加强其正面激励的效能，同时也是对被激励者所拥有的“人力资本”的肯定。

针对管理骨干和技术骨干等“重要员工”，激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创新性，产生对员工的正面激励效果，另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取以“限制性期股”结合“业绩分红权”为主的股权激励方法。“限制性期股”作用如前述，“业绩分红权”是指授予这些骨干员工一定额度的“分红权”，承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利，但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩，而不是无条件地参与分红。

针对一般员工的激励，通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言，由于他们可能得到的股权不可能很多，公司整体效益指标完成情况与他个人工作努力的关联度以及他个人收入的关联度都太低，股权激励作用不会太明显。对于效益良好且稳定的公司，采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享公司的利润，也有助于健康的公司文化的建设。在具体的方法上可以员工直接购股或设置期股为主。

针对销售人员尤其是销售部门负责人和销售业务骨干，股权激励具有特别重要的意义。现在很多公司常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化，结果导致多数销售人员不关心公司的整体利益，不关心公司的长远利益，销售人员流动快成了令许多公司老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励，使股权成为销售人员当期收入中比较重要的一块，使股权收益在其长期总收入中占有比较大的比例，目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付，另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾公司的整体利益和长期利益——因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予销售人员较大的期股额度，规定其绩效收入的一半必须用于支付购买期股借款（否则作废），且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法，将销售人员短期收入中的一部份变为长期权益，这样必须能够在很大程度上减少其短期行为。

3．实施股权激励需要注意的几个问题

第一个问题是使用股权激励一定要注意对象与环境。股权激励尽管有效，但它绝不是万能的，股权激励有它自己的适用范围和适用对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。

第二个问题是股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。比如对主要经营者激励组合上可以以股权激励为主，对于其他高管人员股权激励与非股权激励可以各占一半，而对于中层干部和技术、销售等部门的业务骨干，股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。

第三个问题是股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。不管怎么讲，激励只是手段，完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。离开了这一条，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。

第四个问题是实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。稳定性说的是激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去，否则公司将失去员工的信任，那样的话还不如不搞股权激励。灵活性则指针对不同的激励对象、在不同的环境中以及随着时间的变化，所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同，也就是说要做到所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。

第五个问题是要注意在激励方式和方法上创新。首先任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的，并且不断有新的激励工具在不断地被创造出来；其次每一个成熟或不成熟的激励工具都有其自身的适应性和适用条件，并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法，所以在借用或借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新，切忌简单模仿和盲目照搬。

团队管理：用制度管人，用习惯做事2015-05-06 16:48 | #2楼

如何造就团队信任呢？

做大事离不开信任，信任成本是团队合作用人当中最大的成本，信任是一切合作的基础，缺乏信任的合作最终会导致失败，然而信任的产生无法套用任何模型和经验，有时候信任就是一种莫名其妙的好感。那么，该如何造就信任呢？

1.风险共担原则

用一个铁链子把甲乙捆在一起，为什么当领导要跟大家风险共担。

2.关键资源控制

把甲的儿子放乙的车上，把乙的儿子放甲的车上。软肋。

3.改变情感关系

让他们不是陌生人，“用感情凝聚信任，用责任规范感情”！

（1）用感情凝聚信任。

兄弟连。比英雄连、老虎连好。以命相博，兄弟感情，战斗越残酷，作战越勇敢。

（2）感情泛滥，用责任约束感情，责任大于感情。为了责任牺牲感情，是大爱；为了感情牺牲责任，是小爱。

抱柱之信。用以表示坚守信约。出处：《庄子?盗跖》：“尾生与女子期于梁下，女子不来，水至不去，抱梁柱而死。”《史记?苏秦列传》：“信如尾生，与女子期于梁下，女子不来，水至不去，抱柱而死。”

（3）陈世美之死。

陈世美家境贫寒与妻子秦香莲恩爱和-谐，十年苦读陈世美进京赶考，中状元后被仁宗招为驸马。秦香莲久无陈世美音讯，携子上京寻夫，但陈世美不肯与其相认，并派韩琪半夜追杀。韩琪不忍下手只好自尽以求义，秦香莲反被误为凶手入狱。在陈世美的授意下，秦香莲被发配边疆，半途中官差奉命杀她，幸为展昭所救。

秦香莲，老家大旱，带着一双儿女。把亲骨肉整死，该死，但不是死在变心这个事。在某次参加论坛时，被领导发现了，尤其被领导的女儿相中了。老包杀的不是变心，杀的是没有良心、没有人性。不强求你热爱这事业，请按良心工作，做一天和尚撞一天钟。

4.给希望，讲未来。

《用制度管人，用习惯做事》

优秀团队的两个支柱：用制度管人，用习惯做事。

偷吃包子的故事。哥俩父母双亡，隔壁送了一个大羊肉包子。

管理总要有怀疑，没有怀疑就没有法律。没有怀疑就不用有制度，没有怀疑就不用定规范条款。

如何应对自己内心世界对他人的怀疑？我们的原则，怀疑要有措施，要有制度，而不能用情绪。你担心他偷吃包子，你有N多种方法，

合作要有信任为前提，假如你不信任，你就别合作了，设计退出机制。

用制度管人，用人维护制度。不要用人管人，人盯人是粗放的管理方式。一个高效的团队，最大的特点是什么呢？他有规定动作。我们搞管理，有规定动作，有自选动作。自选动作只要求结果而不要求过程，但规定动作既要求结果，又要求过程。我们在规定动作上，要培养员工的习惯。一个高效的团队最大的特点是，所有员工在主要的工作领域都有习惯，进门三件事是什么？出门三件事是什么？开会三件事是什么？汇报三件事是什么？市场开发的主要工作是什么？关于习惯的养成，史记上有一个经典的例子，大家看看员工的好习惯应该如何培养出来？

冒顿：《史记·匈奴列传》

冒顿单于冒顿（mòdú）（？－前174），冒顿是人名，姓挛鞮（luāndī），单于（chányú）是匈奴部落联盟的首领称号。于公元前209年（秦二世元年），杀父头曼单于而自立。他是中国少数民族中第一个雄才大略的军事家、统帅。公元前209年至公元前174年在位挛鞮氏。

秦统一中国后，为消除匈奴对中原的威胁，秦始皇派大将蒙恬率大军10万北征。秦军击败匈奴后，在今河套以南地区(即今内蒙古鄂尔多斯高原与陕北地区)设置了44个县，并移民实边，从内地强征刑徒到“河南地”屯垦。第一个在史籍中留下名字的匈奴首领是头曼，头曼单于无法抗御强大的秦军，只得率众北徙。蒙恬死后，秦朝大乱，诸侯并起叛秦，被强征戍边的士卒纷纷逃走。头曼单于乘机南下，重新夺取“河南地”。

匈奴单于的配偶称为阏氏，一般有好几位。头曼单于之子名冒顿，原先被立为储君。后来头曼单于所钟爱的阏氏生了少子，头曼遂有心废冒顿，而改立少子。大约是废长立幼不合规矩，头曼没有明目张胆地废黜冒顿，打算用心计除去冒顿。当时匈奴的东邻是东胡，西邻是月氏，都十分强大。头曼与月氏结盟，把冒顿作为质子送到月氏。质子实际上是人质，以保证结盟的可靠性。一旦匈奴背盟，月氏就有权杀死质子。头曼把冒顿送到月氏为质以后不久，就发兵进攻月氏。月氏大怒，欲杀冒顿。冒顿得讯后盗得月氏宝马逃归匈奴。冒顿逃归后，头曼对他的勇气十分称赞，让他统领1万名骑兵。冒顿决心杀父篡位。

为了实现这个目标，必须使军队绝对服从其指挥。冒顿制作了一种鸣镝，命令练习骑射时均以他的鸣镝为号。鸣镝所射的目标就是诸军射杀的目标，有不从者斩。在围猎鸟兽时，冒顿常发鸣镝。凡不按他指示的目标发矢者，不论如何精于骑射，立斩不赦。为了考验部下对自己的号令是否听从，有一次冒顿突然以鸣镝射向自己的宝马。冒顿的左右随从中有些人知道这匹马深受冒顿喜爱，恐号令有误，不敢随而射之。冒顿为严格军令，竟杀死了那些不敢射的随从。后来，他又安排了一次考验。他竟把鸣镝射向自己的爱妻，左右随从中虽知鸣镝所指便是目标，且有过上次的教训，但毕竟这次目标是首领的爱妻，结果又有一些随从不敢放箭。冒顿没有宽恕这些仁慈的随从，下令把他们处决。经过这样严格而非人道的训练，冒顿的部下终于明白，鸣镝便是冒顿号令诸军的信号，而鸣镝所指则是冒顿必杀的目标；无论是谁都不例外。任何人只要敢于怀疑鸣镝所指目标是否正确，便被视为违背军令，引来杀身之祸。过了些时候，冒顿再一次把鸣镝射向自己所心爱的马。众将立刻一同发矢把这匹马射死。这次考验使冒顿知道，自己的部下成了一支有令必行，有禁必止的可靠的军事力量。现在他所需要的只是机会了。

匈奴人除了放牧以外，也常狩猎。狩猎既是谋生的手段，又是演习骑射技艺的机会。冒顿把杀父自立的念头埋藏得很深。虽然他一直在暗暗地准备起事，但却一点风声也不露。头曼对冒顿的异心也未警觉。当头曼召冒顿随同他一起出猎时，冒顿的机会终于到来了。他在狩猎途中突然把鸣镝射向自己的父亲，而他的部下毫不考虑这次鸣镝的目标是匈奴的最高首领，竟一起，随鸣镝发箭射之，使头曼单于死于乱箭之下。杀死头曼单于之后，冒顿立即夺取了匈奴的统治权。为根除后患，他下令除去，那位头曼单于所心爱的阏氏及其所生之子。诸大臣凡不听命者，也尽数杀之。

冒顿登位后，正是东胡强盛时期，东胡听说冒顿杀父登位，便派使者对冒顿说，想要头曼的千里马。冒顿征求大臣们的意见，大臣们表示，千里马是匈奴的名马，不应给东胡。冒顿说：“柰何与人邻国而爱一马乎？”(《史记·匈奴列传》)于是把头曼的千里马送给东胡。东胡认为冒顿惧怕他们，不久又提出想得到单于的一个阏氏。冒顿又问群臣，左右大臣都愤怒地说：“东胡无理，竟然索要阏氏，请您派兵攻打他们。”冒顿说：“奈何与人邻国爱一女子乎？”(《史记·匈奴列传》)于是便把一位自己宠爱的阏氏送给了东胡。冒顿单于时期的匈奴帝国(深色区域)东胡得到单于阏氏后愈发骄横起来，欲向西侵略。东胡和匈奴之间有一千多里的荒芜地区，无人居住，双方各自在自己的边界地区建立了哨卡。东胡派使者对冒顿说：“两国之间的缓冲空地，我们想占有它。”冒顿询问大臣们的意见，大臣们认为这是荒弃之地，给或不给都可。于是冒顿大怒，说：“地者，国之本也，奈何予之！”(《史记·匈奴列传》)便把主张给东胡土地的大臣都杀了。冒顿发兵向东袭击东胡，下令全国士兵，有后退的皆斩。东胡早先轻视匈奴，并无防备，等到冒顿引兵来犯，大败东胡军，消灭了东胡王，掳掠了他的人民和牲畜。回来后，向西打败了月氏，向南并吞楼烦和白羊河南王，又全部收回了秦将蒙恬所夺取的匈奴土地。以汉原河南塞为界，到达朝那，肤施，进而侵入燕、代两地。这时的汉军与项羽相持不下，中原地区被战争弄得疲惫不堪，无暇西顾，因此冒顿的势力得到了壮大，手下有能弯弓射箭的士卒达三十多万，设左右贤王二十四长，称雄于大漠南北。匈奴从其先祖淳维单于至头曼单于，已有一千多年了，但匈奴的地域时大时小，内部也别散分离，直到冒顿单于时，匈奴最为强大，尽服从北夷，而南与中国为敌，使其成为一代雄主。　此后冒顿又率兵向北征服了浑庾、屈射、丁零、鬲昆、薪犁等国，尽使北方各族服从他的统治。

汉平定中原不久，为加强边防调韩王信去代郡，都马邑(今山西朔县)。匈奴大举进攻马邑，迫韩王信投降了匈奴。于是匈奴引兵向南，越过句注山，直攻太原，兵锋及于晋阳城(今山西太原西南)，威胁西汉的统治。

公元前200年，刘邦率兵前去抗击匈奴，时逢冬季，风雪交加，奇寒无比，有十分之二的士兵冻掉了手指。于是冒顿佯装败北，暴露自己的老弱病残之兵，掩藏起精锐之师，诱汉兵追赶。高祖果然将以步兵为主的全部三十二万汉兵用以北逐匈奴。高祖到先平城(今山西大同市东)，其步兵还没有到齐。冒顿派精骑四十万围困高祖于白登山(平城东)，七天七夜，被包围的汉军得不到军粮接济，情势十分危急。高祖用陈平计，暗中派使者厚赠礼物给冒顿的阏氏，阏氏对冒顿说：“两主不应相困。现在即使得到了汉朝土地，单于您也终究不能住在那里。况且汉王自有神灵保佑，请单于您仔细考虑。”冒顿原与韩王信的大将王黄、赵利相约共灭汉王，可王黄、赵利的军队未到，冒顿怀疑可能和汉军有密谋，就听取了阏氏的话，放开包围圈的一角。高祖刘邦下令所有士兵都拉满弓外向，从匈奴解开的一角直冲而出，终于和大军会合。冒顿这时已引兵离去，汉朝也领兵撤退。　其后冒顿常结连汉朝叛将，引兵侵扰汉朝边地，使得汉朝深感忧虑。当时汉初定，国力弱，于是高祖便派刘敬前去缔结联姻和约。奉送皇族女儿冒称公主去做单于的阏氏，每年奉送给匈奴丝棉、绸绢、酒米食物各有一定的数量，汉匈结约为兄弟之国，冒顿才稍稍停止侵扰。

高祖死后，孝惠帝、吕后时，匈奴骄横无礼，冒顿竟然在给吕后的信里有侮辱性言语，吕后想攻打匈奴，被诸将所劝未行，依旧实行和亲成策。文帝初年，冒顿又派右贤王进占了黄河河套以南地区，后消灭月氏，平楼兰、乌孙、呼揭等国。第二年冒顿到致信汉文帝愿意恢复过去的和约，文帝作了友好的答复，双方转向通好。公元前174年，冒顿去世。其子稽粥单于立，号曰老上单于。

通过这个案例 , 我们探讨一个问题—员工的执行力来自哪里 ? 来自于习惯的养成。习惯的养成有三个基本步骤 : 规定动作 \ 模拟训练 \ 严格奖惩。经过这几轮的训练，员工就可以有很强的执行力，我们为什么有些事情做的松散，做的低效，而且做的成功了下次还出问题？就是因为在规定动作上缺乏习惯，在习惯上缺乏训练。

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