管理者对员工的态度管理

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管理者对员工的态度管理

　　每一个员工都属于某一种特定的类型，都拥有自己的独特的价值观念与奋斗目标。因此，优秀的管理者必须熟悉员工的类型、了解员工的需求、切实掌握不同的激励技巧。以下是小编整理的管理者对员工的态度管理，希望对大家有所帮助。

管理者对员工的态度管理

　　一、熟悉掌握态度基本知识，为实践提供理论依据

　　（一）态度的结构

　　态度包括三个成分:

　　1.认知成分。态度的认知成分是主体对态度对象的理解、评论、赞成或反对，或者说是对态度对象的看法和想法。

　　2.情感成分。态度的情感成分是主体对态度对象的情感体验，包括尊敬与轻视、同情与排斥、喜欢与厌恶等。

　　3.意向成分。态度的意向成分是主体对态度对象的反映倾向，或者说是对态度对象发动行为的可能性，即行为的一种准备状态。

　　（二）态度的特征

　　1. 社会性。婴儿出世，对外界事物（包括自身）不存在任何态度。随着个体不断成长，逐步有了自我意识，从接触父母到接触老师、同学和同事，生活领域由家庭到学校到社会。个体在实践中，知识不断增长，经验不断积累，情感不断丰富，才逐步对身边的对象和自身形成一定的态度，并随社会化程度的不断提高，逐步形成一套比较完整巩固的态度体系。

　　2.价值性。人们对某项事物所持的态度，主要取决于该事物对其意义的大小，也就是价值的大小。因此，我们说价值观是人的态度的核心。而对同一事物，不同的人有不同的态度，这取决于该人的需要、兴趣、信念和世界观等个性倾向性。当然一个人的态度还受到别人的价值观的影响。

　　3.内隐性。态度是一种内在心理状态，它只是行为的准备，而不是行为的表现。人若不通过言行举止的表现，其态度就不能被直接观察到；更何况有时人的态度在尚未外显时，在其内心便已得到了修正。因此，我们不但要学会通过察言观色来正确判断别人的态度，而且还要认识到人的态度是极其复杂、变幻莫测的，切莫仅凭某些表面现象而轻率地对一个人的态度做出不正确的推测，以致影响与人的正常交往。

　　（三）态度的理论

　　1. 认知失调理论。该理论是社会心理学家里昂·菲斯廷格(Leon Festinger)于1957年提出来的。他认为：任何形式的不一致，都会导致心理上的不适应感，这促使当事人去尝试消除存在的失调，从而消除不适应感。换言之，假设个体与组织不协调时，他会自动地设法使认知失调的状态降到最低的程度。有认知失调并不意味着他一定会采取某种行为去恢复平衡，也有可能只是从思想上说服自己这样没什么大不了的。而该理论的价值就在于帮助我们预测人们改变其态度和行为的倾向性究竟有多大。可以肯定的是认知失调越大，压力就越大，想消除不平衡的欲念就越强。

　　2. 自我知觉理论。该理论是由贝姆（D.J.Bem）在1972年提出来的。他认为：个体对自己的态度、感情和其它内在状态的认识部分是根据他们对自己的外显行为和该行为发生的环境进行观察推断出来的，而在某种程度上，内在的线索是微弱的、模糊的、不清楚的，因此个体就要站在外界观察者的位置上依据外部线索去推断个人的内在状态。

　　3. 参与改变理论。该理论的代表人物是美国心理学家勒温(Kurt Lewin)。他认为：个体的态度不能离开群体的规范和价值。个体在群体中活动的性质能决定他的态度，也会改变他的态度。群体的影响不仅是一种强制性的约束力，而且具有榜样示范作用，能不由自主地修正个体态度的强度和方向。如果是主动参加群体活动的人，其态度的改变更容易、更迅速、更持久、更显著。该理论表明了通过参与群体活动改变个人态度往往比约见个人会谈效果更加明显。

　　4. 功能理论。该理论的代表人物是D.卡茨（Katz）等人。他们认为：人们选择什么态度取决于个体对态度对象的利害关系，人们总是选择那些符合其个体需要的态度。因此，人们态度的形成，是由于某种态度与人对社会活动评价相关。该理论表明了只要态度可以给持有者带来利益，他就会尽力发展能提供最大利益的态度，对有利于自我满足的对象持积极的评价，而对阻碍自我满足的对象则形成消极的态度。

　　笔者在学习态度基本理论知识的过程中，想到了管理中的一个新概念，那就是“态度管理”，说它新是因为目前对它的研究还不算多，也不够系统，甚至连个定义都没有统一的标准。笔者认为所谓的态度管理就是在社会实践过程中，为了实现组织的预期目标，对员工的行为倾向和所持有的评价进行管理。而态度管理的目的是在体现以人为本的基础上发挥员工最大的潜力，为组织创造更多的利润；目标是促使员工保持良好积极的工作态度，提高工作效率，缩短实现组织目标的工作时间。

　　二、员工态度管理的必要性

　　马克思主义哲学说过：意识决定物质；毛泽东同志也说过：在军事战争中，人是最重要的因素；现在大家也会经常说的一句话：态度决定一切。员工在做任何事情时，他们的主观能动性是极其重要的，这样每一个员工的态度问题就显得重要起来。因为它与主观能动性存在着一种深刻的联系。工作态度端正，积极主动，想干出一番事业的人，主观能动性容易发挥出来；反之，工作态度马虎，消极被动，浑浑噩噩过日子的人是很难发挥主观能动性的。可以说，态度在很大程度上决定一件事的成败，当然也未必全在态度问题上；其次，态度问题还对组织的工作氛围，生活氛围，员工的人生观、价值观产生一定的影响，员工积极主动的工作态度能感动、影响周围其他的员工，从而形成良好的工作生活氛围，而工作生活态度本身就是其人生观价值观的一个组成部分；再次，态度问题还会影响到员工的责任感、责任心以及自信心等。态度积极的人一般都具有很强的责任心和自信心，这是不争的事实。所以对管理者来说，在组织完成一项项工作任务时，千万不可忽略员工的工作态度，它是工作管理的着眼点。既然对管理者来说，态度管理如此重要，那么要怎么样对员工态度进行管理呢？也就是说，管理者如何促使员工保持积极的工作态度呢？我们知道，人的态度是可改变的，积极的能变消极的，消极的也能变积极。这也正是管理者能对员工态度进行管理的基础，具体策略如下：

　　三、员工态度管理的基本策略

　　管理者对员工实施态度管理，实际上就是要按照组织的总体目标和各部门定期目标来关注，协调矫正员工的态度和行为，充分发挥员工在组织中的积极功能，体现其应有的价值。管理者能否积极有效地、及时地调整员工的态度和行为，关系到能否促使员工朝着实现组织目标的方向发展，因此管理者要充分注重对员工态度实施管理。

　　（一）员工观念定向是态度管理的重要前提

　　在组织管理中，管理者对员工态度的管理，首先应重视观念对整个态度反应系统的定向作用，并使员工乐于接受管理者正确的观念指导。作为认识活动产物的观念，不仅以概念、观点、理论的形式构成意识的主要内容，而且它作为一种能动性的结构，影响着后续的认知反映，同时影响着行为活动。在全面推行以人为本思想的大背景下，管理者能否使全体员工形成正确的观念定向至关重要。因为任何组织管理改革的进行，都首先依赖于参与组织管理改革的主体——员工观念的变革与定向。在员工参与组织活动过程中，能意识到自己的需要、动机、目标是什么，还能意识到实现活动目标、满足需要的环境条件。所以，强化观念定向是管理者对员工进行态度管理的重要前提。我们可以通过各种手段对员工进行观念定向，如召开早会，因为早会是组织文化宣传有效形式，在员工观念定向上往往发挥着巨大的作用，它的意义在于改造认知标准，从而反复加强员工树立正确的观念；也可以通过对员工培训，反复宣传组织文化，重塑员工的价值观，让其与组织价值观相统一；我们还可以通过成立谈心组织，创造一种氛围，积极帮助员工转变不利于组织发展的思想。组织正确统一的认知标准，组织共同的核心价值，能为偏离组织观念的员工转变-态度起到举足轻重的作用。

　　（二）员工态度的有效改变是态度管理的工作重点

　　管理者对员工进行态度管理的一个重要任务，就是有效地改变员工现有的那些不适应实现组织管理目标的态度。要使员工从一种旧的态度行为转变成一种新的态度行为，一般要经过三个过程：

　　1.是解冻过程。在进行某种组织管理改革活动之前，员工原先持有的态度常常很稳定，态度行为已成习惯，犹如冻结起来的冰块，要改变它必须解冻，要使员工在心理上感受到有改变的必要。管理者在态度管理中，要宣传有关态度的利害关系，导致的后果是什么，要使员工的内心感到有很大压力，宣传的内容应力图唤起员工强烈的价值心理，并使这种价值心理转化为一种动机力量，以激发他们迅速改变-态度。只有员工感到原有的态度行为非改不可和新的态度行为的确有价值时，才有可能改变原有态度。

　　2.是改变过程。这是管理者及组织力量作用于员工，引起他们内部认识、情感、意向和行为逐渐改变的过程。在此过程中，管理者既要采用各项组织规章制度，强有力地改变员工的态度，又要善于做个别思想工作，把强制改变和个别劝说融合在一起。管理者在改变员工态度的过程中，要着力进行接触改变，即通过使员工接触自己的态度对象（有关的人和事），参加有关活动，经过认知与情感的变化，而改变其态度；也可以进行参照改变，即通过一定榜样的态度来影响和改变员工的态度。参照改变从意向成份的变化开始，逐渐达到情感和认知成份的变化；还可以进行沟通改变，即以组织员工间的信息传递为媒介和管理者进行面对面地沟通，通过改变员工的认知与情感成份来改变其态度。

　　3.是凝固过程。员工新的态度和行为一经形成，还必须有巩固和强化的阶段。管理者在有效地改变员工态度问题上必须“持之以恒”，就是坚持在认识上再深化，在情感上再强化。通过拟定各阶段的计划，施行相应的措施，直到态度改变真正成功为止。

　　（三）把各部门员工态度整合一致是态度管理的核心目标

　　在组织管理中，态度问题对管理过程的重要意义又要远远超过对员工个体的意义。为了赢得和维护部门间的协调一致，每个部门都需要某种统一的态度。因此，每个部门都把它奉行的那些信念、规划和制度融合在组织的有形物质与无形活动中，比如明确员工职责、制定行为规范、定期培训等。这就要求管理者应努力用公司企业等特有的组织文化去熏陶和改变全体员工的态度与价值观，以期他们能形成相同的态度。在整合员工态度的过程中，管理者应注意：

　　1.充分认识员工的“认知平衡”需要。员工总是想让自己的态度和价值观与其他部门员工的态度和价值观大致地保持一致，他们总希望自己对组织管理目标所抱有的各种态度彼此之间是相互协调的。因此，管理者能更多地了解员工的内在心理过程，减少其不协调，帮助员工达到内在平衡，那么，就能更有效地整合员工的态度。

　　2.准确地选择与组织管理改革目标相近的态度。每个组织都会有自己独特而统一的态度，但如果管理者选择了那些与社会标准及组织管理改革目标相距太远的态度，那么，组织外部的评论就会大大贬低组织的价值观，就像别的组织都在积极实施创新管理，而你的组织却固守着经验管理，这是不符合组织不断发展壮大要求和市场多元化的需求。所以，为了能及时与急速变化的市场相协调，管理者应加强对外沟通的渠道，注意培养员工整合一致的态度和价值观，以适应组织的发展和社会变革的需求。这是管理者对员工实行态度管理的出发点和归宿。

　　四、员工态度管理的有效方法

　　以上阐述了员工态度管理的必要性和员工态度管理的基本策略，那下面我就谈谈员工态度管理有哪些有效的方法。在谈之前曾经有人向我提出这样的疑问：在日常工作中我们如何评测员工是积极的态度还是消极的态度呢？我们知道态度的量化比较难，很难用精确的数字尺度去进行量化管理，但是从态度和行为的关系进行分析，我们往往能够通过行为的表现来判断所需要评测人的态度。例如消极应付工作的人，通常在行为上表现为迟到、早退，不关心与自己工作相关的事情，工作积极性不高，团队活动参与度不高，沟通不积极或者是渠道单一，在主观上表现为消极不活跃。对待工作积极的人，通常在行为上表现为积极参与组织活动，关心与自己工作密切相关的事情，积极主动地进行工作，整体精神面貌表现为热情，积极向上。但不管怎么样，作为管理者就是要把员工消极的态度转向积极向上的态度，就是要不断寻求改变员工态度的有效方法。我认为有效改变员工态度可以从以下两个方面着手：

　　（一）是从人的方面入手，改变人的态度

　　1. 强化法。态度转变强化理论认为，态度是对环境刺激的一种反应。只要有某种因素对这种反应进行强化就会诱使人们转变自己的态度。当个体所要求的态度和本人的态度不同时就会产生心理矛盾，其结果要么按照强化物的要求转变自己的态度，要么按照自己的态度做出反应。当诱因的强化大于原有态度的强化时就会产生态度的转变。强化可分为正强化和负强化。当员工由于消极的工作态度而产生消极的行为时，可对他们的行为进行负强化，如批评、罚款、停职、降级等。改变他们的不良行为，进而转变他们的工作态度。当他们在转变消极工作态度过程中出现企业所期望的优良行为时，应及时实施正强化，如奖金、晋升、表扬、认同等。

　　2.恳谈法。心理学研究表明，个体态度的转变必须逐步提出要求，开始向个体提出一个小的要求，再提出一个较大的要求，比较容易使个体接受。通过多次恳谈的方法逐渐向具有消极工作态度的员工提出转变的要求，有助于员工态度的转变。对员工消极工作态度的转变，不能操之太急。如果要求过高，不但难以转变-态度，反而会使原来的态度坚定。通过多次恳谈，分阶段逐步提出要求，转变员工消极的工作态度。

　　3.榜样示范法。由于员工工作态度的转变受人际因素的影响，因此在企业中树立一些爱岗敬业的先进榜样，对员工消极工作态度的转变很有帮助。应该通过各种渠道使员工了解先进人物的思想、情感、行为，使员工心灵的深处受到触动，促使他们重新审视自己对工作的态度。在选择榜样时一定要注意榜样的代表性、先进性、可学性、真实性，否则会带来适得其反的效果。这种方法对那些从众心理较强、易受暗示的员工尤其适用。

　　4.参与实践法。通过员工参与工作实践，在实践中不断地认识了解工作，从工作中得到启发和教育进而转变员工消极的工作态度。美国心理学家史密斯（P.T.Smith，1943）通过实验发现，要转变人们对黑人的传统态度，就必须与黑人进行广泛交往，深入到他们的社区里参与他们的活动，体验他们的生活，倾听他们的呼声，在这种交互作用中，使人们对黑人的态度得到根本的转变。在管理中，我们可以通过员工参与管理，提出合理化建议等途径使员工的消极工作态度得到转变。

　　5.宣传教育法。心理学研究认为，要使个体的态度转变，就要既对态度对象的积极方面也要对态度的消极方面进行宣传，两者结合起来有助于个体态度的转变。企业在宣传过程中既要宣传自己的优势也要宣传自己的劣势、自己的优点和自己的缺点、自己的机遇和自己的挑战。企业应重视利用企业文化来教育员工，陶冶员工的情操。这样可帮助员工对企业形成正确的认识，改变对工作的错误看法，也有助于员工消极工作态度的转变。对于一些容易诱导员工形成消极工作态度的不良因素（如坏习惯、旧制度、偏激的思想），把其弊端及其危害性讲清讲透，使每位员工意识到这些不良因素都会影响自己的切身利益，从而寻找和形成积极的态度来代替它。这里需要注意的问题是宣传教育的手段和方法，要能让员工接受，否则就会事倍功半。

　　（二）是从工作方面进行改善，让环境来影响态度的转变

　　1.目标导向法。员工的消极工作态度有时是因为管理者未能把工作目标与员工的切身利益联系起来。要把消极的工作态度转变为积极的工作态度，要求管理者善于把工作目标转化为员工积极的态度对象。也就是说要把工作目标和员工的切身利益联系起来，使他们在评价工作目标时能形成好的印象，从而使之成为自己的主观需要进而形成积极的态度。例如，把报酬系统与个人或团队的绩效紧密地联系在一起。另外，一些具有成就动机的员工形成消极的工作态度是由于工作目标定得太低，则为这类员工设置具有挑战性的工作目标是转变消极工作态度的较好途径之一。

　　2.岗位轮换法。如果员工在一个工作岗位工作时间过长并且没有看到有提拔的可能，枯燥无味的工作自然是产生消极态度的温床。此时管理者要做的就是对其岗位的调换或者轮换，消除产生消极态度存在的条件，促使员工态度的改变。

　　3.信息沟通法。员工的消极工作态度有时是由于企业内部信息沟通不畅形成的，这时企业内部信息沟通对员工消极工作态度的转变起着重要的作用。员工消极工作态度转变的效果与信息沟通的效果相关。在转变员工消极工作态度过程中，影响信息沟通效果的因素有沟通者、沟通内容、沟通对象，因此在使用这种方法时应对它们进行研究。

　　4.工作内容丰富化。单一的工作同样会使员工的工作态度发生转变，我们需要进行科学合理的工作设计使员工在工作中能得到满足感。

　　5.工作环境的影响。人性化的设施和办公布局足以带来良好的工作氛围，温馨整洁的工作环境足以让员工保持舒畅的心情，工作效率自然不会低下。

　　随着环境的不同和情况的不断变化，目前有效的方法不一定是永远有效的方法，作为管理者就是要在实践中、学习中不断地探索新的方法，善于总结经验，创出新的管理模式，组织才能不断发展。

　　优秀管理者对员工的态度

　　1.对待犯错的伙伴：

　　只有在不断的犯错，才能不断地得到成长，我们可以允许团队伙伴犯错，但不能接受在同一件事情上反复的犯错。都是成年人，所以对方也一定要为自己的行为结果负责，因为这是一种担当，没有担当的人那就没必要留在团队了。

　　2.对待优秀的人才：

　　很多领导者对于优秀的人几乎都是属于迁就的态度，这是不可取的，大家一定要明白，好的机制会让不好的人变得优秀，不好的机制会让优秀的人变得平庸，那对于优秀的人我们是可以给到一些额外的照顾，但是切记一定不能去迁就对方，因为你才是领导。

　　3.对待有功的人：

　　对于这种人我们保持一个态度就行“有功必赏，但功一定不能低过”。当团队伙伴立功的时候，我们一定要给予奖励，因为这是他自己争取到的，但是如果这个人犯错了，也一定要罚，带团队无规矩不成方圆“有奖有罚”才是正确的做法。

　　4.对待三朝元老：

　　别人一直追随着你，不离不弃，这种人值得我们去敬重，我们也要感恩有这种团队伙伴，但是在具体的工作安排上，我们一定不能“只重感情，而轻能力”。作为管理者如果我们“唯亲是用”，那么就必然会导致事业受损，所以我们要做到的是根据这个人的能力安排工作事项，不过我们可以去帮助这些人不断的学习成长提升自己，然后再安排在关键岗位上，因为当我们遇到困境的时候，这些人才是真正的中流砥柱，但如果对方是扶不上墙的烂泥，那我们也就只能选择让对方在其岗位上养老了，比较公司和团队是要不断的发展的。

　　5.对待创新的人：

　　对于创新这一点，我只能说我们不是那种“万里挑一”的人，但是我们需不需要进行创新呢？肯定是需要的，只是我们做的一定是微创新，而不是“革新”，所以待这种团队伙伴，我们可以去渴求，但一定不要盲目的去追求，否则你的企业和团队就可能会陷入“万劫不复”的深渊。

　　最后要提醒大家的是，对于不同的伙伴我们一定要采取不同的态度和方式，一定不能直接一刀切。

　　管理者应如何对待员工

　　1、独立思考型：给予相对的自主权利

　　独立思考型员工属于那种“希望自由选择并决定工作”的人。不管是受雇于他人还是自己创业，这类人都希望独立组织自己的工作。他们不看重规章制度，不愿在办公室里呆得太久。他们喜欢以自己的方式去行动，厌恶在别人的管束下工作。

　　2、生活设计型：提供弹性的工作时空

　　生活设计型员工信奉的格言是：“工作是为了更好地生活。”生活设计型员工希望拥有弹性的工作时空，希望能理想地平衡工作与家庭的关系。他们往往通过努力工作来获取报酬，以便获得足够的时间与财力去享受或安排自己的生活。

　　3、个体发展型：创造理想的锻炼机会

　　个体发展型员工的格言是：“我因学习而快乐。”个体发展型员工在选择自己的工作时，往往以能否锻炼提高自己为重要指标。毫无疑问，这些人并不是天生的冒险家。但是，如果工作能提供锻炼提高的机会，他们就有可能采取冒险行动。

　　4、雄心勃勃型：增加相应的工作责任

　　雄心勃勃型员工的格言是：“我要不断超越并愿付出相应代价。”雄心勃勃型员工最关心的是自己的地位、特权、发展机会。当他们不得不沿着阶梯缓慢前进时，有可能同时转到另一领域来增加自己所承担的责任，以此来获得满足感。

　　5、返璞归真型：调整个人的奋斗目标

　　返璞归真型员工的格言是：“我就是我，我要成为我自己。”返璞归真型员工不愿放弃自己的个性，也不愿为了遵从规则而失去放飞个性的机会。他们富有创造力，但当管理者要求他们必须服从众多的规章时，就会发现他们很难管理。

　　6、团队合作型：营造融洽的合作气氛

　　团队合作型员工的格言是：“我需要与人合作，我是团队中的一员。”团队合作型员工对团队有一种特别的忠诚。对他们来说，与团队的其他成员晚上出去喝杯啤酒将是令人惬意的事。他们认为，与人合作是工作中最重要的一部分。

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