核心员工的特征及管理策略

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中小企业核心员工流失的误区及对策

核心员工的特征及管理策略

核心员工是企业生存的第一要素,中小企业要发展必须有效留住其核心员工。这里从界定中小企业核心员工出发,阐述了中小企业核心员工的价值体现,分析了导致中小企业核心员工流失的四大制度误区,并提出了相应的改进措施。

面对核心员工的高流失率,怎样把企业的核心员工网络在自己的旗帜之下并使之为企业服务,是中小企业目前面临的最大问题。

一、中小企业核心员工的及其心理特征

中小企业的核心员工应该是与中小企业经营效益有直接、重要相关且具有不可替代性的人。其不可替代性表现在两个方面:其一是劳动力市场供应的稀缺性。物以稀为贵,市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部,成为一定意义上或某些方面不可替代的员工。其二是企业正常生产经营活动中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要,或对绩效似乎没有直接贡献,但一旦缺位就可能带来连锁的、甚至是重大的损失,这种员工就是别人不能替代的或短期难以替代的员工。

由于自身价值的不可替代性,核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式。这种心理特征和行为模式表现为:

1.价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力,这种能力不可复制且难以模仿,并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来,并增加了其社会敏感性,比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

2.更高的心理期望。核心员工能清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性,从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与机会,参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报,直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。

3.较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽,使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工流失的制度误区

(一)重视外部招聘,轻视内部提拔

中小企业在核心员工的使用上,有一种错误的认识,就是"外来的和尚会念经"。当公司一旦出现关键岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔,不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业,往往没有相应的人才教育、培训机制,也缺乏激励核心员工自我完善的措施和方法。

实际上,外部招聘对中小企业的发展不利。首先,为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合,形成共同的价值追求,会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥,影响到企业的发展。其次,增加企业的成本。从外部招聘往往需要支付较高的工资,提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。最后,阻碍企业内部人才的深层次开发和使用,容易形成"招来女婿,气走儿子"的现象。因此,很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才,投入大量的资金对其进行培训和指导。

(二)忽视个体差异,缺少横向通道

进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住核心员工的重要环节,但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的,没有充分体现出个体之间的差异。这导致核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时,大部分中小企业在核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计,没有岗位轮换等横向发展的机会。这使得核心员工在获得经验的同时,也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为,员工的经验越丰富,在就业市场上就越有竞争力,也就越有可能到别处寻找机会。事实却是:员工内部工作岗位变动越频繁,他们继续留下来的可能性就越大,增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。

(三)缺少考核标准,操作过程失真

中小企业考核标准中存在的主要问题有,考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大;考核内容中定性化的指标过多,造成考核者主观随意判断。这些都使考核者打分存在一定的随意性,很难令员工信服,形成大的争议,使考核流于形式。特别是绩效考核标准内容不够完整,不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工的真实工作绩效。

在具体的操作过程中的偏差,一是晕轮效应,在考察员工业绩时,将被考核者的某一优点或缺点扩大化,以偏概全,从而影响考核结果。二是宽严倾向,由于缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,造成过宽或过严的评价。三是平均倾向,也称居中趋势,是指给大多数员工的考核得分确定在"平均水平"的同一档次,并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效应,即过于注重考核期末一段时间内的情况,或者凭考核者"第一印象"下判断。五是成见效应,即考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的偏见和影响。

(四)激励形式单一,忽略内部公平

中小企业大多采用以经济薪酬为主的传统的薪酬体系,为核心员工提供形式单一的激励,主要以基本工资、奖金、津贴和福利为主,同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。大量事实证明:物质刺激的边际效用是递减的,难以达到长期激励的目的。对于企业的核心员工来说,他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的认可、工作的有趣性、独当一面的机会等等。

与此同时,"完全平均"的思想在中小企业还普遍存在。实际上,薪酬体系的公平不是绝对、单一的平等,而是与绩效挂钩的公平,即过程公平。中小企业由于没有完善的绩效管理系统,对于员工绩效的评价不够全面,难以体现出与工作绩效挂钩的公平。薪酬管理虽是企业中最为敏感的部分,但它通常是员工参与人数最少的一个部分,透明度相当小。核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少,不了解评定薪酬水平的依据,也不知道为什么加薪,会产生强烈的不公平感。

关于核心员工流失的原因及对策2015-05-05 11:42 | #2楼

第一章前言

1.1 、在当今市场经济条件下，大多数人并不会终身从事某一种职业，而是随着人才的供求关系在人才劳动力市场上自由流动。核心员工作为企业重要的人才，成为人才劳动力市场争夺的焦点，也是市场对人才合理配置的必然要求，如何恰当的处理这个问题，使企业能够留住和吸引优秀的员工，对于提高企业的核心竞争力，促进企业的成长和发展，保持企业的创新力和适应性具有重要的作用。

近年来，伴随着整个石油和化学工业的复苏和国内石化的良好态势，石油石化业成为国内外企业在中国新一轮的投资热点。新建装置以规模庞大、资金密集、技术先进为主要特点，推动了我国石油和化工行业的升级换代。在市场经济飞速发展的新形势下，企业之间竞争日益加剧，人才竞争尤为激烈。尤其是世界石化巨头——BP 壳牌、埃克森—美孚等公司，凭借其雄厚的经济实力和先进的管理优势，在国内石化行业进行投资的同时，采取各种优越的条件吸引国内石化人才，造成企业人才的流失，从而对企业的长远发展造成重大的影响。如何留住人才，减少核心员工的流失，不但成为企业能否发展壮大的先决条件，而且成为决定企业生死存亡的至关因素。

人才是企业发展壮大的根本动力，如何留住人才，发挥核心员工的工作积极性是企业面临的迫切的问题。从源头抓，从职业生涯设计入手，加强员工的培训，提高员工的待遇，创造让员工展示自我的舞台。从而激发员工的创造力，提高企业的凝聚力。文章从抓住员工最迫切的需求出发，提出留住人心，才能留住人才的观点。

第二章核心员工的界定

2 .1 、核心员工的定义

人才是指在一定社会条件下，能够以其创造性劳动对社会和企业的发展作出某种较大贡献的人。但我们不应就此认为人才就是企业的核心员工。首先，企业和社会对人才的要求不一样。企业作为社会的经济性组织，他必然的追求企业利润效益最大化，从这个角度出发，他选择核心员工的条件，必须是能够为企业创造出较高利润的人。而人才的价值是多元的，有文学家、数学家、经济学家、艺术家等等。其次，人才与核心员工又有其相同特质，辟如，他们都有较强的学习能力、创造能力、认知能力，及奉献精神、执着精神、刻苦精神等。因此，对企业来说核心员工一定是人才，而人才未必是核心员工。

根据以上判断，我们可以认识到对于企业来说，核心员工应当是具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进步中发挥重要作用的人。他们一般可分为四类：管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才。

根据“黄金定律”的二八法则，企业的80% 的利润是由20% 产品创造的，企业20% 的员工创造了80% 的价值，这个比率可能有些过于直接，但他却客观的反映了企业核心员工的存在和他们的价值。企业只有认识到核心员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在市场经济时代顺利发展、正如美国通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德? 斯隆所说的：“ 把我的资产拿去吧，但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。” 可见，拥有高素质的核心员工对企业的发展是何等的重要。

2 、核心员工特点

彼得 · 德鲁克 (Peter·Drucker) 认为： “ 核心型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否者他们根本没用 ” 。因此，只有充分了解及掌握知识型员工的特点，才能对其实施有效的激励。

2.2.1 、资产性

舒尔茨认为： “ 人的知识和技能是资本的一种，只有通过一定方式的投资，掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的作用比物质资本要大。 ” 企业中的核心员工与非核心员工的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说核心型员工是知识所有者，它与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经济理论和企业实践都把劳动力看作是 “ 成本 ” ，而现在的核心员工则应被看成是企业的一份 “ 资产 ” ，是知识资本结构中的主要组成部分。 [15] 成本必须控制和降低，而资产则应该不断得到增值。

2.2.2 、职业独立性特征

传统上，一个人的价值往往需要通过由他工作的组织和自身职位来体现，一旦脱离了所任职的组织也就意味着暂时失去了职位，丧失了稳定的收入来源，失去了原来的社会地位和价值。 [16] 但是，对于核心员工来说，能保障自身社会地位和价值的除了工作单位和职位之外还有自己所掌握的知识和能力 —— 即在专业领域内被别人认可的程度。核心员工凭借自己所掌握的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或者成为个体知识工作者，同样能体现自我价值，并得到社会认可。如今，知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战， “ 资本雇佣劳动 ” 这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置。 [17] 长期保持雇佣关系的可能性降低了。因此知识型员工对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业流动性也随之增大。这也是核心员工对组织的忠诚度不断下降的主要原因。

2.2.3 、工作自主性特征

核心员工一般是掌握了企业较高知识技能的员工，其劳动过程具有内隐性，使得劳动的过程衡量变得更复杂和困难，企业对知识型劳动的外在监督极其困难。管理人员由于缺乏足够的全面知识 ( 管理人员即使是专家也只是精于一门的专家，而不可能样样精通 ) ，对核心员工也难以进行具体有效的全面领导和管理。因此，对核心员工的考核主要以工作结果为主。同时，因为知识劳动的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感，自由探索比因循规范具有更广阔的创造机会。 [18] 再者，核心员工倾向于拥有一个宽松的工作环境，其更强调工作中的自我引导。因此，企业要给核心员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主、自治权。

2.2.4 、需求既有共性又有个性化与多元化特征

由于核心员工的受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们在具有对物质生活和精神生活有较高追求的共性的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。随着社会的不断进步，在保证自身生理需求和安全需求的前提下，核心员工的需求向个性化和多元化发展，需求层次变得日益无序。他们的需求结构完全是一种混合交替式的结构，除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业发展的机会，既重视知识的更新和补充，更重视自身事业的发展。 [19] 他们热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣，一种实现自我、体现价值的方式；而企业则要求他们最大限度地为企业创造价值，由此在企业发展目标与个人成就意愿之间必然会产生矛盾，解决不力就会影响员工的工作积极性，进而阻碍企业目标的实现。

2.2.5 、工作投入高于组织承诺

在工业经济时代，生产工具掌握在资方手中，劳方即使技艺熟练，也还要有资方的机器、燃料、原料、工厂才能一显身手。核心员工与传统意义上的员工最大的不同是，他们都有较高的专业技术水平或着是某个领域的专家，他们头脑中的知识就是生产工具，这种生产工具是可以随身携带的巨大的资本资产。这就决定了他们在就业选择上具有了相当程度的主动权，他们具有更大的流动性。知识型员工大都清醒地知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度的决定性作用。同时，与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，知识型员工的工作投入通常远远高于组织承诺，即他们对自己专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。为了和专业的发展保持同步，他们需要经常更新知识，得到更多的学习提高机会，希望工作性质能使自己不断充实提高。

第三章核心员工流动及其影响因素

3.1 、核心员工离职的内在因素核心员工离职的内因主要是员工所在企业的内部环境对员工离职的影响。他包括：一，影响员工离职的主要因素是员工对现有工作的满意度和员工需求的实现程度；二，员工个人特点和非工作因素也是影响员工离职的因素，但非主要因素；三，员工离职意向能否转化为离职行为还受劳动力市场供求情况和组织约束等外部条件的约束。

根据激励- 保健理论, 员工工作满意度与工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格等有关系。工资收入高，工作时间灵活，工作内容丰富，员工地位平等是工作的必备条件。只有满足了这些必备条件，企业才能提高员工的满意度，降低离职率。但是, 员工对当前工作满意并不意味着他就会安于现时岗位。对于核心员工来说，工作的挑战性，个人对工作的自主权限及承担的责任大小，个人成就得到认可程度，职业发展前景以及企业提供的培训学习机会，是否有利于个人的成长以及有利于个人价值的实现等，都对核心员工离职意向的产生有决定性影响。当核心员工对富有挑战性的工作产生创造激-情，感到对工作的控制权体现率自身与众不同的能力与价值，并且工作绩效得到领导认可，获得不断提高知识技能的发展机会，看到在企业中良好的发展前景时，员工就倾向于留在企业，否则可能产生离开企业的意向。年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响核心员工离职的重要因素。员工离职率与年龄负相关, 与学历正相关。年龄越小, 学历越高，离职率也越高。从性格上看, 爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高。独立性强，拥有较高智力资本的年轻员工心态较为浮躁，将流动视为其人力资本不断增值的手段，稍有机会或稍不如意就产生离职意向。员工的家庭责任感、个人生活风格、地域情结也会影响员工离职意向，但和前三类因素相比, 其影响程度相对较弱.

3.2 、员工离职的外部因素

3.2.1 、员工离职的劳动力市场供需原因劳动力市场人才供需比例是影响员工离职的重要环境因素。劳动力市场供需比例与员工离职率负相关，劳动力市场上人才供需比例越小，员工离职率越高，供需比例越大，员工离职率说低。这是因为在完善的劳动力市场上，当某种人才供需比例小于1 时，其寻找到新工作的机会较多，对员工离职产生一种拉力，使员工对现有工作容易产生不满，从而较容易产生离职意向。而当某种人才供需比例大于1 时，其寻找到更好工作的机会较少，员工易于满足现有工作，不会轻易离职。

3.2.2 、员工离职的行业生命高周期性原因

员工离职行为与行业所处的生命周期有关部门。当行业处于创业期时，企业急需扩充人才，但劳动力市场却缺乏此类人才，此时行业发展前景不明朗，因而流入业内与流出业内的频率较高, 员工离职率较高。随着行业的成长，行业发展前景看好，人才需求增加，供给也迅速增长，人才趋于稳定，流出业内的人员较少，离职率不断见地，在成熟期时员工离职率达到最低点。行业由成熟期转向衰退期，人员需求减少，行业发展前景黯淡,员工离职率会逐步提高。3.2.3 、员工离职的制度约束因素企业人力资源制度约束对员工离职率也有较大影响。员工离职率与企业人力资源的制度约束程度负相关。人事制度控制严格的企业员工离职率较低，反之，员工离职率就高。3.2.4 、员工离职的内外因综合员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例，行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职；在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益—— 成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。

因此，企业在面对现实环境的条件下，主要应从改善内部因素，提高员工工作满意度，满足员工的需求与期望等方面来稳定员工。尤其是企业的核心员工，他们对企业的贡献较大，对企业的核心技术、运作方式更为了解，个人素质较一般员工更高，其个人期望值也较高，个人影响力也较大，也就更加受到同行其他企业的重视，企业对他们应当更加关注。

第四章国内人才流失状况及影响

4.1 、国内人才流失状况

随着经济全球化，国外大公司纷纷抢滩中国市场，他们不仅争夺市场份额，而且推行人才本土化的政策来争夺中国的人才；同时中国的民营企业也如雨后春笋般成长起来，造成了人才需求的大量增加。近几年来，中国的社会保障制度逐渐完善、劳动力市场逐渐规范，实现了人才的社会化，使人们的就业观和择业观也发生了变化，人员流动变得越来越频繁。虽然有序的人员流动对企业和个人都是有一定的好处，但是从现实情况看，往往是企业需要的人才难求也难留，留下来的却不一定是企业想要的。这种情况在国有企业尤其明显。

据统计，1998 年以来中央企业流失的各类人才，占同期接收的大学毕业生30 ％以上，年龄大都在40 岁以下，包括一些已崭露头角的骨干人才。[2] 以中石化为例，2002 年到2004 年6 月的两年半时间里，中国石化集团每引进10 个本科以上毕业生的同时，已经在职的大学毕业生却有6 个流失了。[3]

4.2 、人才流失对企业的影响

人才的流失使国有企业受到很大损失。首先是企业经营成本增加。根据美国管理学会（AMA ）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30% ，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5 倍。[4] 由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力。

其次是商业机密的泄露。掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

第三是企业声望的降低。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多猜忌，各种传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。就流失员工自身来讲，一个员工主动离开一个企业，或多或少都存在对企业一定程度的不满，因此，他们在对外的交往中，可能自觉或不自觉的损害企业的声望。企业声望的降低，必然提高企业招聘与维护人才的成本。

4.3 、中原石化有限责任公司核心员工流失状况

中原石化公司是中石化集团下属的中型石化公司（ 18 万吨乙烯），随着石化市场的对外开放，国外的大型跨国石油公司纷纷抢占中国的市场，并在中国相继投资建厂，它们为了降低人员成本，实现人才的本土化，面向全国招聘有经验、有技术的石化人才，形成了各大国有石化公司人才纷纷外流的趋势，其中中原石化公司2003 ～ 2015 年流失到中海壳牌石化公司的员工就达 72 人。这些流失的员工大多具有较高的学历和技能，大多在班长或内操等关键岗位上工作，技术全面，操作经验丰富，是公司成熟的生产操作骨干。

第五章减少核心员工流失的对策

5.1 、减少核心员工流失应从源头抓起

招聘引进员工是企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。辟如，新建企业应当侧重招收有一定工作经验的员工，建成投产多年的企业应当侧重招大中专毕业学生。在人员选择上，可通过笔试、面试、结构化面试等方法挑选出符合企业专业需求、知识技能要求的人来，在这其中应当特别重视个人品质的考察，因为多项研究证明，良好的工作态度、心理素质和诚实、善于与人沟通合作精神，是其是否成才和为企业做出贡献的更重要的因素。同时，在确定录用人员后，应当注意劳动合同的订立，在劳动合同中要明确劳动期限和违约责任，在招聘重要岗位的人员时，应有竞业禁止条款。总之，只有一个良好的开端才能在今后的职工队伍建设中起到事半功倍的效果。

5.2 、注重职业生涯设计，加强员工培训

企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据引入、成长、饱和、衰落四个阶段的特点区别对待。其中，引入阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、 ” 导师带徒弟 ” 等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入饱和阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。衰落阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临衰落期的问题。

在员工队伍建设中，要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同要求，以岗位管理为中心，合理“定岗、定编、定员”，为员工岗位成才构筑上升阶梯。首先要按岗位责任、技术含量和可替代性强弱等因素把岗位分为两大类。对责任较大、技术含量高的岗位按基本岗位管理；对技术含量较低、替代性较强的岗位按普通岗位管理。其次，建立符合“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才”要求的晋升序列。其中，经营管理队伍建立以科员、副科长、科长、副处长、处长的岗位晋升序列；技能操作队伍建立初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、技能大师的岗位晋升序列；专业技术队伍建立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、首席专家的岗位晋升序列。通过科学的岗位设置，明确员工的发展方向，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。第三，通过明确基本岗位和普通岗位以及三个系列的不同岗位层次的要求，有重点的制定培训计划，进行岗位培训，使有限的经费发挥最大的效用。最终形成“各有特长、相互协调、工作有力、业绩优良”的员工队伍。

5.3 、改善职工福利，提高职工收入

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外有具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给那些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

5.4 、建立合理的人才流动机制

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

5.5 、注重精神激励

良好的工作条件、和-谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我现实的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和-谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

第六章结论

防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。

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