海尔是怎么管-理-员工的

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海尔是怎么管-理-员工的

海尔是怎么管理的

海尔是怎么管-理-员工的

重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。

关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好。创业伊始，海尔的管理也是粗线条的。大规模工业生产中，海尔每天有数万件产品从流水线上下来，数百万个零件按程序生产和组装，其中大量的人工工作是简单的重复性工作。任何一个环节的缺陷，都会造成产品的缺陷。要杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。

但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”

借鉴国外先进企业的管理方法，海尔提出了OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。

在车间，产品的目标层层分解，量化到人。

每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。海尔的每个车间，都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家进行讲评。以前是工作差的员工，站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高以后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。进企业的新员工，要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。

一次，一洗衣机车间的员工在进行“日清”时，发现多了一枚螺丝钉。员工们意识到，这里多了一枚螺丝钉，就有可能是哪一台洗衣机少了一枚，这关系到产品质量和企业信誉。为此，车间的职工下班后谁也没走，主动将当天生产的1000多台洗衣机全部逐台复检，用了两个多小时，终于查出是发货时多放了一枚。

海尔的员工就是在重复“简单”中磨练出来的，他们说：“什么是不简单———把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。”

正是因为做好了简单的事情，产品质量得到了保证：海尔获得了中国冰箱史上第一枚“国家优质金奖”，通过ISO9001国际质量体系认证后，又先后取得了美国的UL、德国的GS、日本的S－MARK等19种国际认证。

正确地做事和做正确的事有本质的区别。

一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。但是这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。首先做正确的事，才存在正确地做事。

为达到人人做正确事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理革命”，模式是：市场链，即SST（即索酬、索赔和跳闸）。

“市场链”的提出，是海尔面对国际经济全球化必然趋势提出并正在实施的一种管理理论，“市场链”，对中国企业直线职能式组织结构进行了变革，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。

这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理”模式，这就意味着企业的各种流程大调整：流程再造、机构重组、资源整合。

“市场链管理”已见效益：

———海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。去年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.5％以上。

———海尔物流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。

———在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。

———海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。

———外部使用B2B采购平台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。

为了高速、高质量完成订单，海尔建成两座物流中心，“先革了仓库的命”。在青岛开发区的海尔国际物流中心，记者看到，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。激光导引的无人运货车，自动完成装卸货物。充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服。

“你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台”

海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。

许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。

“三才”工程

海尔还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才”工程。建立了国家级科研机构、博士后流动工作站、博士工作网络，与全国25所高等院校的120名教授建立了联合性质的开发网络、信息网络。对员工热心、诚心和知心，则是海尔创立的“三心”工程。积极为员工排忧解难，让员工“上班满负荷，下班减负荷”……这一已坚持多年的工程温暖着员工的心，使海尔员工个人的价值与企业的命运紧紧联系在一起，不断迸发着自己的创造热情。1998年以来，海尔集团共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。青年女工杨晓玲由于用业余时间发明了一种扳手而大幅度提高了质量合格率，企业为此将其命名为“晓玲扳手”，从而进一步激发了员工创新发明的积极性，之后，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“峰远过渡轮”、“姚鹏支撑台”等一大批员工发明和革新涌现出来。员工技术创新和发明，成了海尔一道亮丽的风景。

企业的竞争最终是人的竞争，人的精神的竞争。这是企业最有价值的资本。海尔的认识是深刻的。

海尔集团是怎样培训员工的2015-05-05 18:33 | #2楼

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

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