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管-理-员工不听怎么办

时间:2022-04-06 03:14:14 员工管理 我要投稿
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管-理-员工不听怎么办

如何管理不听话的下属

管-理-员工不听怎么办

如何管理不听话的下属?遇到不听话的下属的确头疼,在你的下属中,难免有一个或几个所谓的不太听话,很难管理。你说什么他不听,你指东他走西等等。遇到这样的下属怎么办?

下属不听话的几种可能

第一、他认为你的工作能力不及他

第二、他对公司制度有意见,如可能在晋升上面忽视了他的工作表现

第三、故意为难你,你觉得头痛烦恼就是他的快乐

第四、他为人有问题

解决方法:

先分析一下究竟是何原因,也不要老是认为别人哪里不好,也要多找找自身的原因,是不是在刚入职的时候不小心说了一些有失公正或是偏颇的话,说者无意听者有心,他就记在心里了,所以一直有针对性。

另外你也应该听听其它员工的意见,了解一下在你过来之前这位不听话员工的待人处事等,听听别人对他的评价。此外,也要考虑一下自己的待人处事的方式方法是不是用对了,彼此的性格上面是不是有些不相容的地方。

在全面了解情况之后,你应该以身作责、以德服人、以业绩服人、以胸怀去包容,日久见人心。

因此,要以身作则,做好工作,业余时间和他多多沟通,也可以和其他员工人员沟通,也许可以找出他不服我的理由来.做出了成绩,从员工的切身出发,多让员工获得培训和成长的机会,相信他迟早会服从我的;如果努力之后,还是不行,只好找他摊牌,让其说出不服我的理由来;实在不行,就开掉.

案例:

杨刚刚升任一个40人部门的经理,该部门原有一个老资格的副经理姓王,王原本一直以为自己该获得这次晋升,因此对杨的到来很排斥。要莫处处与杨做对,要莫就消极怠工,严重影响了杨的日常管理和整个部门运作。杨感到十分困扰,向上司刘申请将王调到其他部门,而刘却不知何故没有同意。由于杨是一位上进且负责任的管理人员,很想把部门的绩效做好,打造一个好团队。请问这种情况下杨应该怎么办?

分析:这种情况在很多公司都有发生,很明显王是一个心胸狭窄、思想高度不够的管理人员。这也从侧面说明公司不晋升他为经理是对的。

而上司刘之所以没有同意调离王可能有几个方面的原因:一是可能刘对王的消极影响认识不够,认为王还能做一点事。王毕竟是这个部门的元老,而杨又属刚刚接手,刘认为此时让王离开不是明智之举。其二可能是对杨的一种考验,看他是否能驾驭复杂的人际关系。其三也有可能是刘对杨有意牵制。但是不管刘怎么想,杨都必须要改变这种现象。让王调离不是唯一的办法,并且自己刚上任就拿老员工开刀,也容易使部门其他员工产生“唇寒齿亡”的心理。笔者认为可以采取以下方法:

分享:

1、恳谈,先礼后兵。请王改变-态度行为,强调利益捆-绑和共同目标。交流时要注意不卑不亢,恩感并施。当然,相信这一点多半不会凑效。如果王有这种高度就不会与上司作对了。但这个动作很有必要,有礼在先,后面的动作就“师出有名”了。

2、让上司认识到王的破坏性,取得上司的信任和支持,通过上司或更高层来打压王。杨可以在平时与上司刘的接触中,列举一些王不服从安排影响部门日常运作的事实。事实是最有说服力的,这样的事实多了,刘对王的认识会更客观,这时再趁机请刘对王进行敲打,相信会有效果。如果刘不够支持,只要理由得当,甚至可以侧面告知给更高层领导。我认为管理人员为自己争取应当的管理权利时,可以适当逾越所谓的职场潜规则。

3、在部门中树立自己的威信,淡化王的影响力,甚至将王孤立起来。只要杨自己行和正、走得端,处处为部门利益着想,并能够帮助下属提升,那杨自然会得到绝大多数员工的认可。员工们会很自然地把王与杨进行对比,从而愿意积极配合杨而孤立王,员工们甚至会自觉地把王当作影响部门成长的障碍。王的影响力小了,破坏性自然也就少了。这时杨还可以把一些原本属王的工作交给其他下属,这样既不会耽误部门的工作,也能让其他下属看到成长的希望。

4、正面打击,维护自己作为部门负责人的权威。针对王的不当言行,召开管理会议或部门全体会议进行正面批评。强调部门整体利益高一切,毫不客气地对王实施正面打击。此举一会提高自己在部门中的威信,二也能让王有所触动。强调一定要注意批评的艺术,尽可能多罗列事实依据,多站在部门整体利益和客观的角度。批评之后,要适当肯定,给王一个改变自我的机会。

以上4个方法如果实施得好,王应该会有所触动并调整自己的言行。即使不调整,也不会杨的工作产生什么影响。并且,随着杨在部门内做出成绩后,上司对杨的信任感会不断增加。届时如果杨提出要将王调离部门或作其他安排时,上司一般会予以支持。

怎样与不听话员工过招2015-05-05 15:27 | #2楼

身为主管,你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢?

每个人都愿意听好话,而不希望别人对自己指手划脚,这是人之常情。但身为主管,你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢?

批评方式要恰当

在评价下属的工作时,要像夹心饼干一样,具体可以分三步走:先肯定下属的工作成绩,然后再具体地指出他工作中的不足,最后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中,巧妙而不失委婉,让被批评者心中有数又不至于大跌面子。 夸奖要诚实

诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子,还是主管对下属,所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破,同时还会让你的下属心中纳闷:“我并没有在这方面做得很好,他却对我大加表扬,这是什么意思?讽刺我吗?”这种表扬实在比批评还糟糕。

评价下属的工作要清楚

描述问题要尽量力求精确,泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏,二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属,反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜,你的这份报告做得太马虎了,我实在不能接受”,不如说:“小姜,你的报告中的数据不够准确,市场分析也不够精确,与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样,你的下属必定会心服口服,无话可说。

期望要诚恳

“小张,你是个很有上进心的青年,我希望你下次做得更好。”“小黄,我发现你的工作每次都有进步,我真高兴,相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话,它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖,工作更有激-情。

“恩威并施”恰到火候

威就是严格、责备;恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备,而对其表现优秀之处,更不可抹煞,要给予适当奖励,这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时,必须考虑他们的心理特点,从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。

唐骏管-理-员工技法

让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。我在中国十年的管理经验告诉我,在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。

感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定:所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候,有些中层觉得不理解,甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下,让他们真正感受到什么叫“以人为本”,感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工,即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨,说在前一家公司里工作多年,和公司老总没有任何对话机会,而来微软的面试都是总裁亲自做,感觉自己一下子被重视了,这就叫感动。

有一天晚上,我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David.他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说:“David,最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上,我的邮箱里收到了David的邮件,说我让他在他的女朋友面前很有面子,因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么,觉得他在公司里很重要,也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分,说以后一定要继续努力,不辜负期望……David真的感动了。

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