绩效考核的关键环节是

绩效考核的关键环节是

目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通不到位导致绩效考核的推行大打折扣势必引起企业管理者的重视。

“钉子户”李刚的抗-议

李刚是一家电源制造企业的年轻的客户经理，有着硕士学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的李刚，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，李刚又一次“撞到枪口上”。

李刚所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的绩效工资挂钩，绩效工资和员工当期的相关绩效挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现李刚上月的工时离标准工时差距很大而且李刚的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，李刚这个月的工资中的绩效工资要扣掉一千多元钱。

拿到工资后的李刚，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1、工作安排不写不是他的错，因为上级朱总监没有及时下达任务；2、没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3、在工作过程中朱总监也没有对其工作进行监督、指导；4、和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低得多，这太不公平。带着一身的怨气，李刚走进了一向以严明著称的公司总经理赵俊办公室……

究竟是谁的错？

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：李刚——绩效评估的对象；朱总监——绩效评估者；赵总——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：

李刚：考核不公正。李刚对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。

朱总监：考核真无奈。朱总监对于李刚一向抱有“惜才”的心理，对于李刚平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱总监也非常吃惊，并且面对这样的结果朱总监感到很大的压力。

赵总：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作同时提升自己，考核的重点不仅关注考核的结果，而且关注考核的过程。

综上所述，我们可以看到，问题的关键主要是考核的过程沟通和处理不妥当。作为李刚，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的松懈而自我放松，在工作过程中需要利用公司资源时，应主动与上司沟通，而不是消极的等待最后公司对责任的认定和奖惩。至于与同事之间的横向比较也是因为李刚缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，该公司工作业绩更多的反映在员工的相关奖金中。

作为李刚的直接上级，朱总监应该在日常工作中对于李刚的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚。面对管理中的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。

所以就这个案例来说，矛盾的根源是李刚自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时李刚的直接上级朱总监忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。

管理要“知行合一”

1、绩效管理应注重过程沟通和反馈

我们常说的绩效管理通常由6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。事实上，在绩效管理的每一个过程中都离不开沟通。

第一，绩效目标拟定及沟通

本案例中，朱总监没有及时与李刚沟通绩效目标，以为下属会自觉完成工作，实际上下属可能并不清楚上级的期望。当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道上级或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多上级没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于上级没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

第二，绩效日常反馈及沟通

本案例中，作为李刚的直接上级朱总监，没有在日常工作中对于李刚的一些工作行为及时予以提醒、指正，导致出现在考核后才发现问题。

在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程中经常沟通与反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。

第三，绩效考核结果面谈沟通

绩效考核结果出来后，一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。

正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。

2、绩效管理应注重对体系的完善和修正

该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和工时直接挂钩的问题。

3、注重对考评者绩效管理的培训

绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应注意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

4、设置畅通的绩效沟通渠道

绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正推行最坚实的后盾。

沟通能力作为管理者必备技能，在绩效管理中更应充分体现，沟通的好坏决定绩效考核的好坏，同时影响企业目标的达成及员工价值的提升。各级管理者不仅仅要了解沟通的重要性，而且要在实际工作中进行有效的践行，管理之道不仅在于“知”，更重于“行”。 

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