绩效考核见成效

绩效考核见成效

前些年，大港新世纪公司学习邯钢经验，在各基层单位实行倒推生产成本，有效地控制了成本的上升。但对机关部室、公司领导和基层单位的管理工作却没有进行考核。由于管理上缺乏明确的责任和目标，工作好坏没有与个人薪酬挂钩，致使管理质量提升速度缓慢，许多人员的管理责任没有真正落实到位。于是，从今年年初开始，这个公司在倒推成本的基础上，从公司领导、机关部室、基层单位三个层面上强化管理业绩考核，而且与每个单位职工和公司领导的薪酬挂钩。

这个公司首先构筑一个管理指标体系，使公司领导、机关部室和基层单位工作有标准，管理有责任。所确定的业绩考核指标分为挂钩指标、关键业绩指标、控制类指标。挂钩指标是公司全年向上级承包经营利润和上交的管理费，分别作为每个单位和公司领导的考核指标。关键业绩指标是根据机关部室、基层单位和公司领导不同的职责范围所确定的不同类别的指标。控制类指标包括安全生产、综合管理、管理费用控制、违法乱纪等。总之，把经营管理目标都用具体数字量化到每一个单位和公司领导身上，并且分别签订业绩合同书。

确定业绩指标后，这个公司把个人薪酬与所完成的业绩指标捆在一起。在执行最低收入政策的前提下，从每个人的基本工资中拿出一部分作为业绩考核工资。一般人员的业绩考核工资700元左右，各单位领导高出200元、300元不等。公司需要完成的利润总额和上交的管理费，占业绩考核工资的20%，每月从中扣除，到年底上级考核完成后补发。剩下80%的考核工资，每月根据考核结果兑现，扣除业绩指标没有完成的部分。在业绩考核中，大港新世纪公司形成了一套考核程序。机关各部室每月考核与自己职责范围相关的基层单位，销售公司考核公司领导所承担的各个地区市场收入指标完成情况，公司领导考核自己负责管理的部室服务满意率、控制指标完成情况，分别评价出业绩分值。公司考核办公室每月汇总各部室、基层单位和公司领导考核的资料，分别测算出考核结果，上报考核委员会讨论决议，然后交由劳动工资部兑现考核工资。

业绩考核虽然比较繁琐，但这个公司并没有因此而放弃这项工作。公司领导认为，这是企业内部管理的一项重要工作，做好了就能促使各项工作的落实，促使每一个人尽职尽责。从运行效果看，这个公司实行业绩考核后管理质量有了明显提高。具体说来有三个方面：一是实现了压力层层传递。各部室、各基层单位为了完成业绩考核指标，都采取相应的办法向下一级延伸。二是增强了员工的责任意识。管理工作好坏都用数字说话，工作业绩与个人薪酬挂钩，所以每个单位都想尽办法完成自己的业绩考核指标。整个公司就像一部正常运转的机器，每一个部件都在发挥作用。抽油泵制造厂把原材料价格、进货质量等产生成本的源头当作降低变动成本的重点;财务资产部对各单位的费用支出、应收账款、内部利润等指标进行严格的控制和考核。三是公司领导从事务性工作中解脱出来。机关部室和基层单位各负其责，恪尽职守，这样就使公司领导有时间和精力去搞市场调研和研究决策一些重大事项。

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