人力资源绩效考核论文

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人力资源绩效考核论文

　　企业人力资源管理是企业管理的重中之重，而绩效管理又是企业人力资源管理的重中之重。以下是小编为你整理的人力资源绩效考核论文，希望能帮到你。

人力资源绩效考核论文

　　人力资源绩效考核论文1：人力资源绩效管理措施

　　一、人力资源绩效管理的现状

　　(一)缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理

　　企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。

　　(二)绩效管理体系不完整

　　企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。

　　(三)指标设立不科学

　　企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。

　　二、基于BSC的战略人力资源绩效管理

　　(一)战略人力资源管理的引入

　　战略人力资源管理(SHRM)认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。

　　(二)BSC

　　平衡计分卡(BSC)是在1992年由罗伯特•S•卡普兰和戴维•P•诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。

　　(三)相互结合的基础

　　战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。

　　三、应用探析

　　(一)实施步奏

　　企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于BSC的.战略人力资源绩效管理时，大致步奏为:(1)确定企业战略企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。(2)通过平衡计分卡体系，将战略落地将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。(3)建立起部门和个人的绩效指标体系在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。(4)进行绩效考核和绩效反馈企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。

　　(二)根据企业发展阶段进行的具体应用分析

　　虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。由于BSC和战略人力资源绩效管理都是基于可持续发展的长远角度对企业进行规划，因此本文不考虑企业衰退阶段。

　　四、结论

　　通过引入BSC和战略人力资源管理理论，人力绩效管理不仅作为评价员工个人工作成果的手段，更实现与企业战略的互动。企业应根据自身情况进行运用，通过将企业的未来远景与业绩评价系统的整合，不断加强对战略实施的控制，促进企业业绩的提升和核心竞争力的培养，为企业的长远发展的奠定基础。

　　人力资源绩效考核论文2：企业人力资源绩效管理

　　1我国人力资源绩效管理存在问题的分析

　　1.1薪酬未与绩效挂钩

　　目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资+绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发;或者是吃大锅饭：如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效;再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。

　　1.2绩效管理实施主体差

　　绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。

　　2人力资源绩效管理存在问题的原因分析

　　2.1未考虑系统体系

　　人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系统。而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。

　　2.2未考虑持续沟通

　　著名绩效管理学家罗伯特•巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。

　　2.3未考虑员工是绩效管理的主人翁

　　绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。但是在这种考核体制中，员工能力不提高，只能做些表面工作，用来应付考核。而绩效管理的主人翁其实是员工，应该是员工在人力资源绩效管理的帮助下，提升自身能力，具备完成绩效目标的能力，在绩效管理的过程中不断体验到成就感，真正成为绩效管理的主人翁。

　　2.4未考虑持续改进

　　绩效管理也应按照PDCA循环，一旦开始了，就不应该停下。它应该在企业战略的规划下，不断完善提高，在目标提升环节中，应对绩效考核评价中存在的问题和不足进行分析，制订后期改进提升目标，作为下一个循环的开始，如此循环往复，不断提高。

　　2.5未考虑企业自身特色

　　在开展绩效管理时，应充分考虑企业本身的企业文化氛围，不能只是简单的拿来主义，国外先进的绩效管理理念和方法不一定适用于本企业。要在充分研究先进绩效管理的基础上，结合企业本身的战略规划，制订具有自身特色的绩效管理方案，并加以实施。基于自身企业文化的理解，在这一点上是任何优秀的人力资源管理专家或其他单位的管理者无法替代的。

　　3提升绩效管理的建议

　　基于以上分析，借鉴了国内外先进的企业绩效管理经验，提出以下建议，以提高企业绩效管理。

　　3.1做好总体规划

　　企业应根据国家发展战略，地区、行业的发展规划和外部市场的竞争等因素，经充分分析后，结合企业自身特点，提出整体发展规划和各阶段、各年度的目标及实施方案，经过集体讨论和专家咨询后予以实施。在制订目标时，可采用平衡记分卡的方法制订总体目标，不仅是最为关注的因素(如财务指标)，也要设定一些如业务流程、员工发展等会影响企业长期发展的一些因素，下达考核目标时，应尽可能量化，设计时应注重指标的可操作性。

　　3.2建立完善的绩效管理体系

　　完善的绩效管理是含绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，即制定目标，持续沟通，收集资料，开展绩效考核，然后分析诊断，找出存在的问题，按照PDCA进行持续改进，这些流程的完整设定即构成了一个完善的体系。这个完善的绩效管理体系在绩效考核时还应注意个体的差异性，必须根据岗位、工作内容、个人素质的不同，进行差异化和个性化的考核，不同人应有不同的考核目标，使每个企业员工能积极面对。而考核的结果也要与薪酬待遇挂钩，通过打分的`方式，严格与绩效工资关联，多一分就多一分的钱，而不是划分等级再一刀切，这样绩效管理体系的实施与薪酬待遇挂钩，增大了其激励的力度。

　　3.3加强宣贯，让绩效管理深入人心

　　一旦绩效管理体系进行规划实施后，要大力加强宣贯，消除员工对绩效管理的误区。让企业员工明白，绩效管理并不是管理者手中的“刺刀”，也不是为了区别对待企业员工，而是为了通过考核来真实反映企业员工的优缺点，从而达到扬长避短、持续改进的目的。绩效管理是一个持续沟通的过程，它必须首先充分尊重企业员工创造的价值，虽然绩效管理是行政管理的一个重要管理手段，但由于它的双向沟通性，使得考核者与被考核者必须在思想上达到统一，通过绩效管理的手段，提高员工素质能力，激发企业员工良性成长，以实现企业总体战略规划。

　　4小结

　　绩效管理手段是一把双刃剑，任何绩效管理都不是完美的，好的绩效管理能激活整个企业，促进企业良性循环。真正把绩效管理落到实处，企业必须在严谨的分析后，制订科学系统的总体战略规划，把绩效管理融入其中，在纷繁复杂的竞争中，推动企业发展，把握人才资源，真正掌握人才的核心竞争力，从而走出属于企业自身成功的人力资源管理之路。

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　　人力资源绩效考核论文3：企业人力资源绩效管理措施

　　1、如何构建企业人力资源绩效管理体系

　　1.1划分绩效考核的标准

　　绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

　　1.2进行绩效辅导

　　以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施;当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

　　1.3实行绩效考核

　　绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

　　1.4绩效考核的反馈

　　绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

　　2、绩效管理原则

　　在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的'，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标;其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

　　3、构建企业人力资源绩效考核体系

　　绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：

　　3.1关键业绩指标法

　　关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

　　3.2平衡业绩考核

　　在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

　　4、结语

　　当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。

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