绩效考核汇报总结

法院绩效考核汇报总结推荐度：
相关推荐

绩效考核汇报总结

绩效考核制度的理念应该包括：

绩效考核汇报总结

1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。

2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

绩效考核制度的原则主要包括：

1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据;相关评价者应及时提供客观的反馈。

4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。

绩效考核的操作程序

绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。

1、绩效目标制定阶段

绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任;部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献;跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

2、绩效辅导阶段

绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。

在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。

3、考核及反馈绩效结果阶段

考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。

对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。

考核信息来源以及考核责任

对于绩效考核信息的来源，负责考核评价的主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般信息收集的来源有以下几种：

1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。

在确保信息准确的同时，绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任，考核责任又分为考核责任(特指考核评价阶段的责任)、反馈责任和其他责任。

首先是考核责任(特指考核评价阶段的责任)，在原则上，考核审核者、被考核者的直接主管、相关评价者和被考核者必须共同承担考核责任(特指考核评价阶段的责任)。具体责任分配大致为：

1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。

2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。

3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。

其次是反馈责任，相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。

功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。

最后是其他责任，若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部(处)或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

绩效考核结果及其应用

绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩，抛去这些利益性相关的应用，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合，如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。

考核等级及其定义、比例，可以参阅表一。

表一：绩效考核等级及其定义和比例分配

对于绩效考核的结果分配，不应该一律求同或者平均主义。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果都应该呈正态分布，这应该作为绩效考核实施的客观规律对待。

绩效考核的组织分工

普遍意义上，绝大多数人认为绩效考核应该由人力资源部单独组织实施，但实际上绩效考核的组织分工应按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。

2、干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部(处)和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核汇报总结。