集团公司工程管理制度4篇

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集团公司工程管理制度4篇

　　在充满活力，日益开放的今天，我们都跟制度有着直接或间接的联系，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编为大家整理的集团公司工程管理制度，希望对大家有所帮助。

集团公司工程管理制度4篇

集团公司工程管理制度1

　　第一条为加强工程变更管理，规范工程建设中的变更行为，控制工程投资和工期，根据县政府有关规定，制定本制度。

　　第二条项目建设应严格按概算、预算控制，原则上不允许发生变更。确需变更的应当遵循科学、合理、真实、经济和及时的原则，按照本规定办理变更审批手续。

　　第三条本制度所指的工程变更是指:

　　(一)工程设计变更;

　　(二)涉及工程费用增减的施工组织设计变更;

　　(三)材料与设备的换用;

　　(四)无价材料价格及暂定价的签证;

　　(五)工程量和费用的增减;

　　(六)工程质量标准的改变;

　　(七)其它实质性变更。

　　第四条工程变更应该以提高工程质量、节省投资、节约资源和推动技术进步为目标，符合国家有关强制性标准及技术规范，符合工程质量和使用功能要求，符合环境保护要求。

　　第五条工程变更等级分为一般工程变更、重要工程变更、主要工程变更三种:

　　一般工程变更是指单项变更增加工程投资(超出合同价，下同)金额在5万元(含)以下，且累计变更金额在工程预算批复数以内的工程变更。

　　重要工程变更是指单项变更增加工程投资金额在5万元以上或累计变更金额超过预算批复数但在概算批复数(含)以内的工程变更。

　　重大工程变更是指累计变更金额超过概算批复数(包括重大的工程事故处理)的工程变更。

　　第六条工程变更审批权限

　　一般工程变更由集团公司负责审批，并在当月汇总后报县财政局、发展和改革局、审计局备案。

　　重要工程变更由县财政局会同发展和改革局、审计局负责审批。

　　重大工程变更由县发展和改革局会同财政局、审计局负责审批。工程变更金额超过概算批复数50万元以下的，增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审定后批复;工程变更金额超过概算批复数50万元(含)上的，增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审查并报县政府投资项目审查领导小组审定后批复。概算调整后，财政部门相应调整项目预算。

　　第七条集团公司在审核一般工程变更和报批重要工程变更时，需填报工程变更报告单一式六份，说明变更原由、内容及预算金额，并附如下资料:

　　(一)经设计和监理等单位签字认可的工程变更单及附件资料;

　　(二)工程变更预算单及工程量计算表;

　　(三)招投标文件，施工合同适用变更的条款，变更前、后的施工图;

　　(四)其它相关资料。

　　第八条重大工程变更由集团公司组织勘察设计、施工和监理单位对工程变更进行内部审查后，向县发展和改革局提出书面申请报告，同时抄报县财政局、审计局，说明变更原因、内容及概算拟调整金额，并附送如下资料:

　　(一)工程变更概预算书;

　　(二)工程设计变更方案及变更前、后施工图纸;

　　(三)设计、监理、施工单位意见;

　　(四)其它相关资料。

　　第九条工程变更报批期限

　　一般工程变更，集团公司应在3个工作日内审核完毕;重要工程变更，联合审查小组应在5个工作日内审批完毕;重大工程变更，应在10个工作日(确需委托咨询评估的，不含委托咨询评估时间)内审批完毕或审查后报县政府投资项目审查领导小组审定。

　　第十条工程变更审批后，由监理工程师向施工单位发出变更通知，施工单位根据变更内容组织施工。

　　由于工程变更导致工期、费用增减的'，由集团公司和施工单位预先书面协定并同步按审批权限报批。但施工单位因组织施工需要等原因而提出的变更，增加的费用由施工单位承担。

　　第十一条项目施工过程中，遇暗塘、暗沟、流沙、软基等不可见且急需处理的地质情况及地震、台风等不可抗力的原因时，为保证工程建设进度，集团公司提请县发展和改革局、财政局、审计局等相关部门召开临时会议，商定处理方案，形成书面意见后边实施边报批。

　　第十二条隐蔽工程验收记录、工程量计算应当在分项工程被隐蔽前完成复核，并附详图和工程量计算式，并提供有明显尺度的影像资料，经办人和复核人应在附件上签字。复核必须要有具体意见，禁止仅签原则性意见或只签名无具体意见。

　　工程变更洽商记录和隐蔽工程签证必须手续完备，不允许事后补办。变更报告不得随意涂改，并注明日期。不得用直接在施工图上修改签字的形式来代替工程变更报告单。

　　第十三条因工程变更发生工程费用增减的，单价或费率应执行中标价;合同价外新增项目的单价，根据招标文件相应基础价、国家和省有关计价规定及中标下浮率重新组价。

　　第十四条由上级主管部门审批的政府投资项目，其工程变更须报上级主管部门审批的，按上级有关规定和本规定同步报批。

　　第十五条本制度由集团公司负责解释。

　　第十八条本制度自下发之日起施行。

集团公司工程管理制度2

　　第1章总则

　　第1条为了加强集团公司建设项目、改造、维修等工程的管理，规范内部审计的内容、程序与方法，根据《集团公司内部审计制度》和有关法律、法规，结合集团内部控制管理制度及实际情况，制定本办法。

　　第2条本办法所称建设项目是指：集团各单位（包括集团公司总部及所属全资、控股和具有实际控制权的子公司）新建、改扩建、技术改造等建设项目。

　　第3条建设项目内部审计的内容包括对建设项目的投资立项、工程管理、工程造价、竣工验收等审计。改造、维修及零星工程审计以开展工程造价审计为主。

　　第4条建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法：

　　1、技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合；

　　2、事前审计、事中审计和事后审计相结合；

　　3、注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。

　　第2章建设项目开工审计

　　第5条建设项目开工审计是指对建设项目投资程序执行情况、建设资金的筹措与保障情况等开工前的准备情况进行审查和评价。

　　第6条建设项目开工前审计的依据：审计署《固定资产投资项目开工前审计暂行办法》及集团公司有关规定。

　　第7条审计内容：

　　1、审查项目投资程序执行情况

　　（1）检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证；

　　（2）项目建议书、可行性研究报告、初步设计等有关文件的编制、审批是否按照规定程序进行，是否符合集团公司关于建设项目的有关规定。

　　（3）可行性研究报告内容是否真实、完整、科学。

　　（4）项目法人的组织机构、人员配备、内控制度等是否建立健全。

　　建设工程内部审计管理办法

　　（5）设计、监理、施工、物资（含设备）供应等承建单位的资质等级、资信能力、技术服务是否符合建设项目的要求，财务状况是否良好。

　　（6）土建项目的征地拆迁、施工现场“四通一平”等前期准备工作是否已准备就绪。

　　2、审查建设资金的筹措与保障情况

　　（1）资金筹措方式是否科学，资金来源是否安全，资金成本是否经济，前期资金是否到位。

　　（2）建设资金来源为自筹的部分，审查建设单位的财务报表和建设期间的财务预算，根据经营和积累情况，测算建设期间可能筹集到的建设资金是否可以满足投资需要。

　　（3）建设资金来源为贷款的部分，审查是否签订了贷款意向或协议书。

　　（4）建设资金来源为合资经营项目的部分，审查合资企业合同中资金来源和各方出资比例、时间。中介机构出具的验资报告。

　　3、审查初步设计及概算的内容是否齐全，编制依据是否适用，费用计算是否合规、准确。

　　4、严格实行公开招投标制度，规范招投标行为。

　　是否按规定进行了招标，招标方式、程序和评标办法是否符合集团有关招投标管理办法。

　　第3章建设工程管理审计

　　第8条工程管理审计是指对建设项目实施过程中的工作进度、施工质量、工程监理和投资控制所进行的审查和评价。

　　工程管理审计的目标主要包括：审查和评价建设项目工程管理环节内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；工程管理资料依据的充分性和可靠性；建设项目工程进度、质量和投资控制的真实性、合法性和有效性等。

　　第9条工程管理审计应依据以下主要资料：

　　1、施工图纸；

　　2、与工程相关的专项合同；

　　3、网络图；

　　4、建设单位指令；

　　建设工程内部审计管理办法

　　5、设计变更通知单；

　　6、相关会议纪要等。

　　第10条工程管理审计主要包括以下内容：

　　1、工程进度控制的审计

　　（1）检查现场的原建筑物拆除、场地平整、相邻建筑物保护、降水措施及道路疏通是否影响工程的正常开工；

　　（2）检查是否有对设计变更、材料和设备等因素影响施工进度采取控制措施；

　　（3）检查进度计划（网络计划）的制定、批准和执行情况，网络动态管理的批准是否及时、适当，网络计划是否能保证工程总进度；

　　（4）检查是否建立了进度拖延的原因分析和处理程序，对进度拖延的责任划分是否明确、合理（是否符合合同约定），处理措施是否适当；

　　（5）检查有无管理不当造成的返工、窝工情况；

　　2、工程质量控制的审计

　　（1）检查有无工程质量保证体系；

　　（2）检查是否组织设计交底和图纸会审工作，对会审所提出的问题是否严格进行落实；

　　（3）检查是否按规范组织了隐蔽工程的验收，对不合格项的处理是否适当；

　　（4）检查是否对进入现场的成品、半成品进行验收，对不合格品的控制是否有效，对不合格工程和工程质量事故的原因是否进行分析，其责任划分是否明确、适当，是否进行返工或加固修补。

　　（5）检查工程资料是否与工程同步，资料的管理是否规范；

　　（6）检查评定的优良品、合格品是否符合施工验收规范，有无不实情况；

　　（7）检查中标人的往来账目或通过核实现场施工人员的身份，分析、判断中标人是否存在转包、分包及再分包的行为；

　　（8）检查工程监理执行情况是否受项目法人委托对施工承包合同的执行、工程质量、进度费用等方面进行监督与管理，是否按照有关法律、法规、规章、技术规范设计文件的要求进行工程监理。

　　3、工程投资控制的审计

　　建设工程内部审计管理办法

　　（1）检查是否建立健全设计变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序、索赔管理程序和合同管理程序，看其执行是否有效；

　　（2）检查支付预付备料款、进度款是否符合施工合同的规定，金额是否准确，手续否齐全；

　　（3）检查设计变更对投资的影响；

　　（4）检查是否建立现场签证和隐蔽工程管理制度，看其执行是否有效。

　　第4章建设工程造价审计

　　第11条工程造价审计是指对建设项目全部成本的真实性、合法性进行的审查和评价。

　　工程造价审计的目标主要包括：检查工程价格结算与实际完成的投资额的真实性、合法性；检查是否存在虚列工程、套取资金、弄虚作假、高估冒算的行为等。

　　第12条工程造价审计应依据以下主要资料：

　　1、经工程造价管理部门（或咨询部门）审核过的概算（含修正概算）和预算；

　　2、有关设计图纸和设备清单；

　　3、工程招投标文件；

　　4、合同文本；

　　5、工程价款支付文件；

　　6、工作变更文件；

　　7、工程索赔文件等。

　　第13条工程造价审计主要包括以下内容：

　　1、施工图预算的审计

　　施工图预算审计主要检查施工图预算的量、价、费计算是否正确，计算依据是否合理。施工图预算审计包括直接费用审计、间接费用审计、计划利润和税金审计等内容。

　　2、合同价的审计。即检查合同价的合法性与合理性，包括固定总价合同的审计、可调合同价的审计、成本加酬金合同的审计。检查合同价的开口范围是否合适，若实际发生开口部分，应检查其真实性和计取的正确性。

　　建设工程内部审计管理办法

　　3、工程量清单计价的'审计

　　（1）检查实行清单计价工程的合理性；

　　（2）检查招标过程中，对招标人或其委托的中介机构编制的工程实体消耗和措施消耗的工程量清单的准确性、完整性；

　　（3）检查工程量清单计价是否符合国家清单计价规范要求的“四统一”，即统一项目编码、统一项目名称、统一计量单位和统一工程量计算规则；

　　（4）检查由投标人编制的工程量清单报价目文件是否响应招标文件；

　　（5）检查标底的编制是否符合国家清单计价规范。

　　4、工程结算的审计

　　（1）检查与合同价不同的部分，其工程量、单价、取费标准是否与现场、施工图和合同相符；

　　（2）检查工程量清单项目中的清单费用与清单外费用是否合理；

　　（3）检查前期、中期、后期结算的方式是否能合理地控制工程造价。

　　第5章建设工程竣工验收审计

　　第14条竣工验收审计是指对已完工建设项目的验收情况、试运行情况及合同履行情况进行的检查和评价活动。

　　竣工验收审计应依据以下主要资料：

　　1、经批准的可行性研究报告；

　　2、竣工图；

　　3、施工图设计及变更洽谈记录；

　　4、国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范；

　　5、有关管理部门审批、修改、调整的文件；

　　6、施工合同；

　　7、技术资料和技术设备说明书；

　　8、竣工决算财务资料；

　　9、现场签证；

　　10、隐蔽工程记录；

　　11、设计变更通知单；

　　12、会议纪要；

　　建设工程内部审计管理办法

　　13、工程档案结算资料清单等。

　　第15条竣工验收审计主要包括以下内容：

　　1、验收审计

　　（1）检查竣工验收小组的人员组成、专业结构和分工；

　　（2）检查建设项目验收过程是否符合现行规范，包括环境验收规范、防火验收规范等；

　　（3）对于委托工程监理的建设项目，应检查监理机构对工程质量进行监理的有关资料；

　　（4）检查施工单位是否按照规定提供齐全有效的施工技术资料；

　　（5）检查对隐蔽工程和特殊环节的验收是否按规定作了严格的检验；

　　（6）检查建设项目验收的手续和资料是否齐全有效；

　　（7）检查保修费用是否按合同和有关规定合理确定和控制；

　　（8）检查验收过程有无弄虚作假行为。

　　2、试运行情况的审计

　　（1）检查建设项目完工后所进行的试运行情况，对运行中暴露出的问题是否采取了补救措施；

　　（2）检查试生产产品收入是否冲减了建设成本。

　　3、合同履行结果的审计。即检查建设单位、承包商因对方未履行合同条款或建设期间发生意外而产生的索赔与反索赔问题，核查其是否合法、合理，是否存在串通作弊现象，赔偿的法律依据是否充分。

　　第6章审计程序

　　第16条建设工程开工设计、管理审计、竣工验收审计程序。

　　1、法审部根据工程建设的具体情况，编制工程审计计划，报经集团领导批准后，由法审部组织实施。

　　2、审计部门在接到审计任务后，组成审计组进行审计。由审计组负责人编制审计方案。审计组应对被审计单位发出审计通知书，并附上所需资料清单。

　　3、审计组进驻后被审计单位应当及时、全面、如实地向审计组提供与审计相关的资料。

　　建设工程内部审计管理办法

　　4、审计结束后，审计组应向法审部提交审计报告，审计组在将审计报告报送之前，应当征求被审计单位的意见。

　　5、出具审计报告。

　　第17条建设工程造价审计程序：由施工单位编报结算表送建设单位初审，初审后的结算表送集团有关部门审核，法审部有权对任何工程结算进行审计，通过审计后出具工程结算审计决定，作为拨付工程结算款的依据，未经审计，财务部门不得结算付款。

　　第18条由集团控股或参股的股份制企业工程审计，由集团公司出具审计委托书后，按本办法规定进行审计。

　　第7章审计工作结果

　　第19条审计组根据审计结果，对审计查出的问题依法提出处理意见和建议。

　　第20条工程价款结算按审计决定进行调整。

　　第21条因贪污受贿、收取回扣、倒买倒卖或因工作失误造成工程建设重大损失浪费的，建议有关部门依法追究有关领导人和责任人的责任、构成犯罪的，移交司法机关处理；

　　第22条工程建设单位应根据审计工作中反映出的有关管理问题，及时加强整改工作，堵塞管理漏洞，审计将对企业有关整改工作做好后续跟踪审计。

　　第8章附则

　　第23条本办法集团审计部负责解释。

　　第24条本办法自发布之日起施行。

集团公司工程管理制度3

　　为加强安全生产管理工作，把施工安全管理工作落实到实处，努力提高全体职工的安全生产意识，彻底清除不安全因素，确保施工人员的人身安全，制生产安全生产会议制度。

　　第一条：公司执行定期和不定期安全生产工作会议，公司召开的安全生产工作会议由公司安全部负责组织召集。下列人员必须参加会议，主管安全的副经理，安全部全体人员，公司各部室相关人员，项目经理，项目部安全员及各班组长。

　　第二条：公司每月30日召开一次安全生产工作会议，总结上月安全生产工作情况，部署和加强下月安全生产工作。

　　第三条：结合本公司实际情况及施工工程特点为，发现安全隐患或出现安全事故时，随时召开安全生产工作会议，形式采取灵活分析，可召开现场会、临时安全会等，分析原因、强化整改、抓好落实，做到施工生产绝对安全。

　　第四条：公司每年在12月份召开一次安全生产总结表彰大会，总结上年度安全生产工作，表彰在安全生产工作做出突出贡献的先进集体和个人，采取物质奖励和精神奖励，最终实现安全生产工作全面提高。

　　第五条：项目部每周召开一次全体施工人员参加的安全生产会议，总结本周安全生产情况，查找不足，落实整改。

　　第六条：项目部安全员发现安全隐患睅，可随时召开安全会议，及时提出整改建议，督促落实整改。

　　第七条：各施工班组，由班组长牵头每天利用班前班后时间召开安全会议，讲解安全操作规程，重点防范部位，使全体施工人达到人人重视安全，人人明白，施工操作中时时注意。

　　第八条：公司项目部、班组所召开的`各级安全工作会议，必须做好记录，记录要详细准确，年终或该施工项目完成存入安全技术资料。

　　第九条：所召开的安全生产工作会议记录，要证明时间、地点、参加人员安全隐患和事故原因，整改落实措施方法，责任落实到人，监督人员，解除和消除隐患详细情况等。

集团公司工程管理制度4

　　随着xx装饰经营规模的不断扩大，公司管理正在由粗放型管理向精细化管理转变，工程管理中心作为装饰公司的核心部门，提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。

　　第一章团队配置

　　一、工程管理中心下设江南工程部、江北工程部和材料部。工程管理中心设总监1名，级别为公司副总;江北工程部设经理1名、文员1名、监理2名;江南工程部设经理1名、文员1名、监理2名(均驻总部);材料部设经理1名、文员1名、配送专员1名，均驻总部办公。

　　二、岗位职责

　　1、工程总监――

　　负责江南江北两个工程部经理和材料部经理的招聘、录用、解聘与日常工作管理;

　　负责公司新材料(含辅材与主材)的引进、新工艺的研发以及培训;

　　负责工程管理中心发包制度的拟定、培训与落实;

　　负责公司单子的具体发包工作;

　　负责重点样板房工地的专项管理;

　　负责公司整个辅材配送体系的建构、运作与控制;

　　负责公司营销活动样板房提供与家装课堂工程专题部分的讲课;

　　负责制定工程管理中心的薪酬体系与激励机制;

　　负责处理工程分部经理或材料部经理已无力处理的客户投诉;

　　负责组织每月一次的工程大巡检活动

　　其他相关未尽工作

　　2、工程分部经理――

　　负责本区域项目经理、监理的招聘、录用、培训、考核、解聘与日常管理;

　　负责本区域工程的进度款发放控制;

　　协助监理对工地质量与工期进行及时有效的管理;

　　负责处理监理已无法协调的客户投诉;

　　协助项目经理进行尾款的收取;

　　协助项目经理与材料部进行有效的沟通、协调;

　　协助项目经理与设计部进行有效的沟通、协调;

　　负责营销活动集中看样板房的统筹协调;

　　其他相关未尽工作。

　　3、监理――

　　负责每一个所派工地的全程综合管理，包括开工协调、开工规范、工地形象、材料验收、阶段验收、工程整改、交款提醒、竣工验收等;

　　负责拍摄工地验收现场的照片，并及时传给工程文员进行保存;

　　负责施工工期的阶段性控制与总体控制;

　　负责客户投诉的第一道拦截处理;

　　协助项目经理与材料部进行及时有效的沟通与协调;

　　监理提成截留20%到年底一次发放，年底或离职时领取截留提成，领取前必须将保证全部工地验收资料和工地验收照片已完整移交，如有缺失，视缺失严重程度按比例发放，裁量权在工程总监。

　　4、工程文员――

　　工程合同的收集、登记与保管;

　　客户投诉的接待与上报;

　　工程管理中心例会的通知与会议记录;

　　接受项目经理的请款单、初步审核并上报工程部经理;

　　接受项目经理的材料清单并及时转材料部，跟踪材料的及时配合进场;

　　客户每周的满意度回访与记录;

　　工地每月投诉的问题盘点整理;

　　工程管理中心其他相关工作。

　　5、材料部经理――

　　负责公司全包客户主材配送与半包客户主材推销的总体规划;

　　负责材料专员、材料文员的招聘、录用、培训、考核与日常管理;

　　负责开发新的主材合作商家;

　　负责展厅的规划、更新与丰富;

　　协助材料专员进行全包工地主材的及时配送;

　　与设计部进行积极沟通，促进半包客户的主材推销;

　　负责公司主材体系的全员培训;

　　协助文员熟悉主材导购工作;

　　为营销部制定促销计划提供有力的主材优惠支持;

　　其他相关未尽工作。

　　6、材料配送专员――

　　负责全包工地主材及时、准确的配送;

　　为公司主材体系的建设提供资讯与建议;

　　熟悉主材导购工作;

　　协助材料部经理进行相关的沟通、协调工作。

　　7、材料文员――

　　负责与项目经理的主材清单对接工作;

　　负责展厅主材导购;

　　负责对公司半包客户电话推销公司主材;

　　协助材料经理进行其他日常管理工作。

　　三、薪酬待遇

　　略

　　四、工程总监复试、录用与解聘的权限在总经理。

　　五、公司的项目经理在20xx年应达到30名，主力优秀项目经理应达到10名。公司鼓励全体员工推荐引进项目经理加盟普强，每介绍一名项目经理入职，奖励300元。

　　六、工程管理中心员工入职后必须进行入职培训、初步的专业培训以及针对性问题培训(一段时间内工地出现的具体问题)。入职培训由人事部进行，初步的专业培训由主管经理协同工程总监联合进行。每次培训前应利用一小时进行以前培训内容的.试卷考试，考试不及格者罚款100元，考试优异者奖励100元。试卷采用100分制，70分为不及格，90分以上(含90分)为优异。

　　第二章开工规范

　　一、设计部申请开工，必须提前2天告知工程文员关于开工合同的基本信息，并于当天或次日上午及时传递合同、图纸与预算至工程管理中心文员，或电子档或纸质档。

　　二、项目经理在接单前审读预算图纸时，发现存在较严重的漏项时，不得以此为由拒绝开工。否则按20xx元/次进行处罚。关于合同预算漏项，另见专门的处理办法。项目经理也不得以工地太远、金额太小、全包单子为理由拒绝接单。否则按20xx元/次进行处罚。

　　三、工程分部经理必须在开工前一天下班前回复设计部接单的项目经理和监理，若没按时安排或回复，按100元/次对工程分部经理进行处罚。若派单有困难，应及时向工程总监寻求帮助，在全公司范围内进行项目经理调度派单。

　　四、开工时间由设计师和客户约定，只需提前两天即可，具体时刻无须征得项目经理或工程管理中心的同意。项目经理或工程管理中心无正当理由时，不得要求设计师或客户更改时间来迁就自己。

　　五、开工现场应到人员:设计师、项目经理、监理;如项目经理不能进行水电交底，需要带上水电工。缺

　　席人员罚款100元，迟到半小时以上罚款50元。如项目经理或监理，出现开工、工地验收、其他工地问题处理时，实行开工最优先原则。

　　六、开工当天必须备齐以下物料并张贴到位:门套、窗贴(物业禁止除外)、施工牌、dna手册、施工标识。开工当天缺一项罚款100元(缺施工牌一项只罚40元)，三天内仍然缺失，按150元/项再罚。施工牌与dna手册随处乱放不上墙，视同缺失。

　　七、临时便器，公司按每开工三个工地免费配发一个。临时便器应于开工3天内配置到位，否则罚款200元。

　　第三章工程发包

　　一、所有工地的发包权在工程总监。总部每个月有1―2个样板房指标、分店每个月有1个样板房指标，样板房指标的分配权在店面经理。

　　二、一般工地的发包金额以半包直接费的x%为基准，参考合同预算金额的大小进行上下浮点。直接费金额在3万以下，按xx%发包;在3―5万按xx%发包;在5―6万按xx%发包;在6―7万按xx%发包;在7―10万按xx%发包;在10万以上按xx%发包。

　　三、关于工程进度款的发放比例。签定发包协议后、开工前领取一期进度款，为发包金额的15%;水电验收合格并收取客户二期款后，令二期进度款，为30%;中间工程验收合格并向客户收取三期款后，领取三期款，为30%;竣工并收取客户尾款后，结算领尾款，为25%。

　　四、关于工程进度款的发放程序。项目经理填写领款单，交给文员核实是否在领款正常比例之内，如在正常比例之内，两个工作日足额拨付到位，拨付方式为银行卡转账方式。如相关领导未能正常签字，也不能影响延后拨付，后期可以补签字。如不在正常比例之内，则需要提交情况说明，报相关领导全部签字后方能拨付。文员接到领款单后，1小时内短信或qq报备财务(财务应立即回复“收到”)，同时将领款单呈交工程分部经理。签字程序为工程文员――工程分部经理――财务经理。如非常比例请款，则需报请工程总监签字复核。

　　五、关于尾款收取与结算。尾款收取的第一责任人为项目经理，公司相关工作人员具有协助项目经理追收尾款的义务。尾款收取到帐后开始办理结算程序，自提交结算单给工程文员一周之内，应该完成结算程序，十天之内将工程尾款发放到位。自合同竣工之日起算(如有客户签字确认的延期单则相应顺延，客户具有一个月的免责延期权，免责延期权之外的延期，业主需向公司按每天合同金额1‰进行赔付)，两个月之内，无论是否完工或收到尾款，必须进入结算程序。如因项目经理个人原因为主导致延期达两个月还未完工(以客户签字的竣工验收单日期为准)，则公司强制封帐、勒令退场，公司另行安排后续施工。

　　第四章漏项增项

　　一、开工现场，项目经理不得谈论漏项，不得消极开工。开工完毕后，与设计师、店面经理确认漏项内容，并由工程文员书面开具漏项单，由设计师、店面经理和项目经理共同签字确认。如双方就漏项内容无法达成一致，报请工程分部经理进行核实确认，报备工程总监。如项目经理现场开工即谈论漏项，则按500元/次处罚。

　　二、项目经理不得以漏项为由拒绝接单、拒绝开工、拒绝施工。否则按20xx元/次处罚。

　　三、设计师是追收漏项工程款的第一责任人，店面经理、项目经理、监理和工程分部经理具有协助设计师追收漏项的义务。

　　四、如漏项确认后，设计师应主动向业主追收漏项费用。如设计师没有或无法收到漏项费用时，漏项费用由设计师共同承担，金额上限为该单提成的100%。

　　五、项目经理只有开工之后、水电验收之前一次清算漏项的机会，如此次清算漏项总金额低于500元，公司不予受理。在此次清算漏项后，还有未发现的漏项问题，设计师不再承担催收与赔付责任。

　　六、业主增项，设计师或项目经理应主动引导客户来公司办理增项手续。如主动引导客户来公司办理增项手续，则增项项目，按其直接费80%发包。

　　七、如出现项目经理与业主私自增项行为，且累计增项金额(按公司预算)达到1000元以上，公司按实际增项直接费的50%进行处罚。

　　八、如项目经理被发现证实做私单且已开工，则罚款10000元。私单的定义:公司信息或公司签单客户介绍的信息。

　　第五章工期控制

　　一、工程(分)部经理应根据项目经理的班底力量、资金实力与经验素质，确定其月度接单容量，并上报工程总监和总经办，工程管理中心经理在派单时应控制在该容量值之内。如出现超容派单，需向工程总监和总经办书面备案。如超容派单且未备案，因施工拖拉而导致客户投诉至工程总监处，对工程管理中心经理罚款100元。

　　二、项目经理在开工时，必须向工程管理中心经理书面承诺工期进度表，监理应密切关注阶段工期，如出现实际进度与承诺进度偏差达到七天以上，监理应迅速干预，向上级报告，及时应对。若监理没有及时调查上报，则罚款50元。

　　三、如施工过程中，因业主原因导致施工暂停而延误工期的，项目经理应及时开具延期单，让业主签字，并报工程管理中心备案。如无延期单，在后期产生延期争议时，延期责任由项目经理承担。

　　四、公司在处理延期纠纷时，以合同与延期单为基本依据，计算工期延误的赔偿。公司在与客户谈判工期延误赔偿时，无须征得项目经理的同意，公司先行赔付。

　　五、如已经延期或必将延期，客户投诉至工程总监或总经办，工程总监或总经办在协调时，需要承诺二次工期时，二次工期再延误，则按每天4‰向客户进行赔付，已然延误工期部分仍按1‰计赔。

　　第六章工艺落实

　　一、公司主推的x项星级工艺必须强制落实。如未落实，客户要求整改，则无条件整改。如整改困难并且客户同意不整改，但追求责任，则按200元/项处罚项目经理，100元/项处罚监理。按200元/项赔付给客户。

　　二、针对x项星级工艺，监理应当严格进行专项验收，对于每一项未落实的工艺，应当深入了解，严格督促。确系客观原因无法落实，应当协同项目经理对业主进行耐心解释。如客户就此投诉至工程总监或总经办，对监理罚款50元。

　　三、针对x项工艺，监理应该进行专门的细节特写拍照，并妥善保存，作为营销素材备用。

　　第七章文明施工与工地卫生

　　一、普强工地施工工人必须身穿普强工人服。每10个工地可以在公司免费领取工作服十件，如另行购买按50元/件计算。如发现未穿，则按100元/次进行处罚;若发现穿其他装饰公司工作服，则按800元/次进行处罚。

　　二、客户到工地现场监督施工，提出意见时，工人应热情、耐心进行接待，对于正确的意见应当接受，对于错误的意见，应当妥为解释。如遇上胡搅蛮

　　缠的客户，也不能态度恶劣、与之争吵。如工地发生与客户激烈争吵、威胁恐吓或肢体冲突，无论是非曲直，按200元/次处罚。

　　三、在施工时，应该对下水管进行管口保护，防止施工垃圾进入排水管道。如未进行管口保护，监理应督促整改，督促无效，按30元/处进行处罚。

　　四、开工三日内，工地应该配备临时便器，如未按时配置，罚款200元。

　　五、进场辅材应该分类堆放，井然有序。如胡乱堆放，罚款50元。

　　六、施工垃圾应该及时装袋有序堆放，每周清理一次。如未及时装袋或装袋堆放超过一周，按100元/次处罚。

　　第八章主材选购与配送

　　一、主材选购时，应当严格详尽填写主材选购清单，详细标注品牌、型号、规格、尺寸与花色，最大程度规避后期可能产生的争议。

　　二、主材进场时间的控制权在项目经理。项目经理即将需要某主材时，应至少提前三天填写主材需求单交给材料文员或手机短信发至材料文员，材料文员应进行及时处理，或自行处理或报告材料专员或报告材料部经理。

　　三、若已选购主材，在临期配送时发生短货，应及时告知业主，业主要求就此项减项，应无条件同意减项，如客户同意更换品牌型号，则及时填写主材变更单。

　　四、如客户在公司有购买主材，在出现工期延误纠纷时，应具体情况具体分析，因主材拖延配送导致整体延期的，项目经理不承担延误工期的赔偿责任。

　　五、施工已经完全退场，因主材质量或主材延误引起纠纷而导致尾款无法收取时，公司应于竣工单签字日期一月内先行办理结算，主材纠纷责任不应由项目经理来承担。

　　第九章样板房支持

　　一、公司各分店应该有持续化的样板房工地和成品样板房储备，以保证营销工作的顺利开展。

　　二、总部每个月有1―2个样板房的指标，各分店有1个样板房的指标，由店面决定后，直接报送工程总监，由工程总监进行专项管理。

　　三、成为样板房应满足三个条件:

　　1、区域重点小区的第一个开工工地(如第一个交定金或第一个签合同不算);

　　2、地理位置方便参观;

　　3、三房两厅且项目完整，半包合同金额达到4万以上。

　　四、样板房派单，应选择公司一线主力项目经理进场施工，而且可以比正常发包比例多2个点。

　　五、样板房的施工要求:

　　1、开工规范;

　　2、文明施工;

　　3、工地卫生;

　　4、严格落实18项星级工艺;

　　5、如期完工;

　　6、《dna手册》规范填写。

　　六、若样板房出现违规行为需要处罚时，按相应处罚条款双倍处罚。

　　七、样板房的阶段验收照片，应认真拍摄，整理保存，及时传给网销人员。

　　第十章工地营销及其他

　　一、项目经理与监理均负有工地营销的责任与义务。

　　二、公司当月向项目经理派四个单源，项目经理必须于当月或下月向公司返回一条有效信息。有效信息的标准为:量房且上门看了一次方案。若未按时完成，每差一条罚款200元;每超一条奖励200元。

　　三、公司当月向监理派四个单源，监理必须于当月或下月向公司返回一条有效信息。有效信息的标准为:量房且上门看了一次方案。若未按时完成，每差一条罚款100元;每超一条奖励100元。

　　四、项目经理或监理返回的有效信息成功签单，按合同金额1.5%进行奖励。

　　五、公司其他非营销人员(含设计师、总经部、财务部、材料部、总经办)或客户，带回有效信息并签单成功，比照上条款按合同金额xx%进行奖励。

　　六、项目经理全年(从1月1日―12月31日;以与客户所签装修合同的时间为准)接单对应的半包合同金额(不是发包金额)达到xxx万，奖励8000元;达到130万，奖励10000元。

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