绩效考核如何更细化

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绩效考核如何更细化

　　人力资源管理中最难建立与操作的就是有效的员工绩效考核,科学的绩效考核是进行有效激励管理的前提和基础,而流于形式的、一般性的绩效考核将直接影响绩效考核结果的公正性。这是爱汇网小编整理的绩效考核如何更细化，希望你能从中得到感悟!

　　绩效考核如何更细化

　　1.0制定目的

　　为使本公司对业务人员之优异表现，展现公司经营成果，激励职工促进工作效能之提升，特订定本办法。

　　2.0适用范围

　　凡隶属本公司业务部人员之业绩奖金发放，悉依照本办法所规范的`体制管理。特别地区人员可另案处理。

　　3.0管理单位

　　行政部为本办法之管理单位。财务部为奖金核算发放部门。

　　4.0 奖金规定

　　第一至第四季核发季业绩奖金，于每年4、7、10月及次年1月月底前核算与发放上季业绩奖金。

　　4.1 奖金核发流程

　　(1) 业务部每月上旬前提供业务部员工绩效评核结果。

　　(2) 行政部每季累积汇整，于每季结束后，依据本办法整合汇总送交财务部核算绩效奖金与扣款

　　后之实发奖金，送呈总经理核准。

　　(3) 行政部于每年4、7、10月与次年1月月底，召开业务部绩效表扬大会，表扬表现优异相关人员，并予以发放奖金。

　　5.0 奖金发放

　　5.1 组与部整体绩效分数计算

　　依据业务部绩效考核办法，可得以下各项职工之绩效分数:

　　协理绩效分数为　 □整个业务部绩效考核分数*90% + 个人表现考核分数*12.5%。

　　经副理绩效分数为　□本部门绩效考核分数*80% +个人表现考核分数*25%。

　　组主管绩效分数为 □组营业绩效考核分数*70% +个人表现考核分数*38%。

　　业务员绩效分数为 □个人业绩效考核分数*70% +个人表现考核分数*38%。

　　5.1.1业务协理绩效若是在65~70分之间，总绩效乘以0.5;小于65分，则协理之提拔奖金为0。

　　业务经(副)理绩效若是在60~65分之间，总绩效乘以0.5;小于60分，则经(副)理之提拔奖金为0。

　　若协理之营业绩效超过150分，超过部分以系数加乘方式予以修正，方法如下：150~200分部分乘0.8;200~300分部分乘0.5;300~500分部分乘0.3;500分以上乘以0.1。

　　5.1.2业务职等职级加乘

　　业务人员因其工作职位、工作性质与工作年资之差异，其绩效分数依以下条件予以职务加乘结果作为季度奖金分配之依据。

　　①课长/组长：个人绩效分数*岗位加成系数﹦最后个人绩效分数

　　②业务员：个人绩效分数*岗位加成系数﹦最后个人绩效分数

　　③业务助理：个人绩效分数*岗位加成系数=最后个人绩效分数

　　④实习业务员/助理：实习期内个人绩效分数以定性考核为主。(原则上无奖金，试用期满后，予以考核晋级。)

　　以上人员这加成系数见业务部『岗位级别表』。

　　业务员、经理收入(工资加奖金)与绩效关系表见附页。

　　5.2 季奖金核发

　　5.2.1各级人员奖金提拨比例

　　(1) 协理季业绩奖金之提拨

　　根据公司业务部之回款额，由最高主管核准提拨该季回款额0.08%之金额作为协理奖金分配基数。其中0.05%作为季奖励基数，另0.03%之奖金累计至年终发放。累计四季度奖金之和*年平均绩效，发放时间为次年第一季度末。

　　(2) 经副理绩效奖金之提拔

　　①销售部门经副理季业绩奖金之提拨根据部门之回款额，由最高主管核准提拨该季回款额0.125%金额作为该行销/销售部经副理奖金分配基数。其中0.08%作为季奖励基数，另0.04%之奖金累计至年终发放。累计四季度奖金*年平均绩效，发放时间为次年第一季度末。

　　② 行销经副理季业绩奖金之提拨根据公司各部之回款额，由最高主管核准提拨该季回款额0.08%之金额作为该行销/销售部经副理奖金分配基数。其中0.06%作为季奖励基数，另0.02%之奖金累计至年终发放。累计四季度奖金*年平均绩效，发放时间为次年第一季度末。

　　③ 若担任业务部经副理, 由最高主管核准提拨该季回款额0.05%金额作为该行销/销售部经副理奖金分配基数。其中0.035%作为季奖励基数，另0.015%之奖金累计至年终发放。累计四季度奖金*年平均绩效，发放时间为次年第一季度末。

　　④ 副经理以上人员,公司另设年度效益奖，另案予以规定。

　　(3) 组季业绩奖金之提拨根据公司该组之回款额，由最高主管核准提拨该季回款额0.41%之金额作为该组奖金分配基数。对公司原有老客户(以2000年年底统计为准)，及公司给定客户(含代理商)提拔回款额0.14%作基数。

　　5.2.2 第一季至第四季奖金之计算

　　(1) 协理奖金=(提拨之协理奖金基数 * 协理季绩效分数/100 )*绩效达成修正系数

　　(2) 经(副)理奖金 =(提拨之奖金基数 * 行销/销售部经副理季绩效分数/100 )*绩效达成修正系数

　　(3) 课长与业务员奖金=(提拨之组奖金基数 * 组奖金提拨绩效分数 /100 )/该组季奖金分配总绩效分数 * 个人之最后得分。

　　绩效考核的影响因素

　　一、考核目的不明确

　　很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

　　二、考核缺乏标准

　　目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　三、考核方式单一

　　在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

　　要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

　　四、职工对考核体系缺乏理解

　　有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

　　五、考核过程形式化

　　很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

　　六、考核结果无反馈

　　表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的`工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

　　七、考核资源的浪费

　　企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

　　八、错误地利用考核资源

　　考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

　　九、考核方法选择不当

　　业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

　　十、考核者心理、行为上的错误

　　考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。 3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

　　绩效考核的目标责任体系

　　1、从目标到责任人

　　绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

　　2、从出发点到终点

　　因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的'优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

　　3、对目标责任的一致认可

　　对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

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