绩效考核应该怎样执行

相关推荐

绩效考核应该怎样执行

改革开放以来,随着经济全球化,一体化进程加快以及发展程度的提高,绩效考核在各个行业与领域也有所发展,但是在我国的行政单位上,主管部门对于绩效考核的重视还达不到要求,特别突出的表现在公安机关单位。这是爱尚网小编整理的绩效考核应该怎样执行，希望你能从中得到感悟!

绩效考核应该怎样执行

1.先有几位高层和人力资源经理先开会，目的是讨论出最近一年的企业工作目标。在几个方向各自订立追求的目标。如营业额，利润额或利润率，产品研发，客户数量等等。目标不要太遥远，要确实可行，公司目前的人力可以做的到的。

2.将这些目标分解到各部门，各自承担某些任务项。后勤、行政、财务、人力资源则主要以部门职责来定义目标。所有的目标都要量化，而且明确。不能以“完成领导交办任务”，“加大管理力度”当做目标。要如“招聘成功率达到XX%”，“人员主动离职率低于XX%”等具体量化明确的目标。才能考核。

3.人力资源部设计需要用到的考核表格。如组织绩效考核表，个人绩效考核表，绩效反馈面谈记录表，员工绩效申诉表等等需用到的表格。并且相应的定出初步的绩效考核暂行办法

4.召开部门主管会议，高层领导必须列席。有人力资源部将已经定好的部门目标和各部门主管讨论，并且取得部门的承诺。

5.安排一次主管绩效考核能力培训，主要讲述

a.绩效考核对公司的用处

b。如何利用绩效考核有效管理的工具

c.绩效考核任务布置于分解方法，与员工沟通的方法和原则

d.绩效考核的周期、期间工作检查时间、检查方法、记录方法

e.绩效考核可能出现的误区及造成的影响

6.公布绩效考核制度暂行办法，并且公布考试执行时间。公布和执行时间间隔必须超过半个月，让员工有心理准备。

7.到达预定执行时间时，要求各部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通，并且取得任务分配报告与计划。填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，空白部分留待绩效考核时填写。一式三份，一份交人力资源部，一份员工留存，一份部门留存。

8.进行正常工作，主管依照约定检查时间进行绩效期间检查。前几次绩效考核周期建议三个月，不要太长。一方面可以调整绩效指标，一方面多锻炼主管的绩效考核能力，发现绩效考核问题等等。

9.到绩效考核周期末，开始进行绩效考核。主管分别和员工进行绩效面谈，并且完成个人绩效考核表与组织绩效考核表，交回人力资源部进行统计与分布。

10.依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，调整之后，再重复6-9点。逐步完善绩效考核制度。

绩效考核的体系监控

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

绩效考核的注意事项

考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

【绩效考核应该怎样执行】相关文章：