关于构建企业内控管理体系的几点思考

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关于构建企业内控管理体系的几点思考

随着金融改革的不断深入和科技进步，银行业务日趋现代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不断提出挑战。国有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新，经营管理压力空前加大，如何在进一步提升核心竞争力、创造价值增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、有效防范操作风险和经济案件、实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆

在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。

一、当前操作风险控制中存在的突出问题

（一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下，对管理投入的力量和精力往往显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力较多，相对管理投入精力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场多，分析内控管理中问题状况少；日常关心经营指标多，关心检查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内控管理上投入的奖励费用少。

（二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中，为业务竞争需要，一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”，导致管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求，直至2017年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施，在业务内控管理上甚至出现了一些边缘化的倾向。

（三）制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法，员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况，发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上级行组织业务培训，往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的效果都不太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如06年某行组织人民银行账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作，不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员工白天没时间问，晚上账平下班，员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看，有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。

（四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看，支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上级行检查处罚的，对应进行扣发，工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。

（五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体，风险的产生决定于员工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案件来看，绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷，甚至有人追债等异常情况，基层网点负责人不是不掌握，或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。

（六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体，存在漏记录或记录不详细现象，不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式，有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权，使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。未能定期组织培训，仅采取连班学习、读文件等单一形式，培训内容无重点，缺乏针对性，培训效果较差。

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二、强化操作风险控制的主要思路和举措

针对当前操作风险控制中存在的不足，各级基层行管理人员在抓好经营工作的同时，坚持经营管理两手抓，正确把握发展与风险的平衡点，把防范操作风险作为提高风险管理水平的一项基础工作抓牢抓实，逐步建立和完善操作风险管理长效机制。

（一）强化“一

把手”和分管领导职责。坚持以科学的发展观为指导，坚持经营管理两手抓，统筹兼顾，确保风险防范与业务经营同步推进。坚持和完善党政齐抓共管、部门各负其责的内控管理工作机制，保证经营健康有序地开展。要把风险控制纳入“一把手”工程，建立“一把手”负总责、分管行长具体主抓的内控管理工作机制，制定行长、分管行长等管理人员在内控方面的日常履职要点。明确“一把手”在规章制度的组织贯彻和落实，岗位人员配备和交流，管理考核与绩效挂钩办法制订，组织检查、考核，并实施问责、奖惩;组织对员工思想动态分析等内控制度工作重点。落实分管行长具体抓好上级行各项管理制度、办法、通知、规定的贯彻执行；及时或定期组织相关部门检查落实情况；按月组织召开各类管理人员及柜员代表参加的内控工作例会，了解辖内管理实际情况，研究解决具体问题；定期查问主要风险环节控制和组织考核网点制度执行、管理人员履职及奖惩兑现情况，落实上级行下发整改通知问题的整改，及时督查整改情况，发现隐患及时采取措施，对重大事项及时提交研究行长办公会解决等职责。使各级管理人员明确每天、每月、每季内控工作该做什么，对后果承担什么责任，使其切实抓好操作风险防范工作各项措施的落实，与经营工作同部署、同检查、同落实、同考核、同奖惩。

（二）健全管理体系和组织架构。一是健全内设管理机构。在各基层行成立负责业务管理、检查监督等职责的综合管理部门，配备专人，明确岗位职责，全面履行对所辖机构的内控管理、业务核算及检查监督等职能。二是完善监督管理网络。进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，既保持相对独立，又保持必要协作，增强监管整体效能，逐步建立总会计、运行督导员、营业经理、监督对账“四位一体”、纵横交叉的立体监控网络。在管理体制上，实行总会计市行委派、运行督导员市行聘任、集中管理，营业经理考试准入、支行委派，监督对账后台集中；在职能上总会计定位于对各项制度执行情况及业务核算，现场巡查网点，对大额及重要业务进行把关，履行业务运行监管职责，监测分析本级及辖属机构业务运行质量，提高风险管理水平。运行督导员侧重于突出以风险导向为主，履行检查、监督和辅导职责，规范制度执行和核算流程，消除风险隐患。营业经理定位于事前、事中控制和现场监督，承担授权控制、检查监督、业务辅导、落实整改、案件防控等职责。监督对账人员则侧重于事后监督、趋势分析和内外账务核对，对异常波动数据和风险疑点提前预警、并提供管理检查隐患线索等。

（三）强化检查监督和问责扣分。一是强化对操作风险点的检查监督。重点突出对业务风险点等重要环节的风险防范，组织上门收款、银企对账、非授权范围存取款、代理中间业务核算、现金管理、反洗钱、权限卡管理、反交易、电子银行等多个专项检查活动，以进一步强化业务风险控制，规范业务操作。在坚持常规、专项检查的同时，充分利用数字监控、案防取证、实时监控、凭证审查、报表分析等非现场检查手段和多种非现场远程、计算机流水网络等方式，有效提高检查监督效果。完善违规必究机制，对违规违章的任何人和单位都及时亮起红灯、按章处罚，对屡查屡犯的从重处罚，必要时给予通报批评，从根本上解决长期以来重检查、轻整改、屡查屡犯等弊端。二是强化管理人员履职检查考核。对总会计、运行督导员，根据上级行工作规定和管理办法，制订总会计、运行督导员履职考核实施办法，市行按季对总会计、运行督导员履职情况进行量化考核，考核结果向派驻行及本人通报，并与季度绩效直接挂钩。对营业经理，则由市行制订、下发统一的履职考核办法，明确要点、量化内容和奖罚标准，由支行负责季度考核和日常管理，市行按季对支行营业经理履职考核情况进行抽查，每季抽查面不低于30%。对基层行长、分管行长、综合管理部门负责人、网点负责人，按照上级行《基层管理人员会计内控履职要点》，在落实运行督导员及时了解掌握基层管理人员日常履职情况的同时，每年组织专项检查，以强化执行效果。三是推行问责违章记分制度。对支行内控管理推行考核问责制度，在坚持客观公正、科学考核的基础上，对发生重大问题事项、制度执行不到位、内控管理考核得分较低单位，由市行实行问责，问责措施包括限期整改、口头警告、通报批评、建议解聘管理人员职务或撤职等。对员工制度执行情况实行扣分制，充分发挥员工违规违章操作行为记分考核系统的作用，及时进行扣分处罚并录入系统，并定期对员工违规违章操作行为记分考核系统进行分析、通报，强化制度执行的刚性约束。

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（四）优化前台操作流程。一是简化前台操作。在对各项业务流程进行深入分析的基础上，在有效控制业务风险的前提下，以服务客户为中心，体现效率与效益的原则，改进业务流程，优化操作界面，简化柜员操作，提高业务办理效率。二是规范新业务管理。对新业务先分析风险评估，提交风险委讨论，制订业务管理办法和操作规程，对员工进行业务培训后，再投产系统、开办业务。三是提高离柜业务占比。大力推广和引导客户自助服务，建设自助服务区，增加自助设备，充分发挥大堂经理、财理人员和客户经理引导、示范作用，使自助服务区和自助设备成为一个功能强大、操作方便的延伸柜台，有效推动柜面客户分流，缓解柜面业务压力，化解业务操作风险。四是整合推进“3+1”中心建设。扩大会计业务处理中心后台集中处理的业务种类，科学划分前、后台业务处理范围，加快前后台业务分离速度，有效降低运行成本，后移前台操作风险。整合监督中心资源，全面梳理监督内容，摒弃无法监督的业务和重复无效的监督内容，突出重点监督、运行数据分析和集中对账，加快风险预警系统推广，对异常波动数据和风险疑点提前预警，提高风险预警的时效性，扩大风险预警范围，把监督中心逐步建设成为运行质量管理中心、运行风险控制中心和运行信息反映中心。充实对账中心功能，整合对公客户、个人客户和银行卡客户对账系统，建立统一的对账平台，积极改进对账模式，提高全行对账集约化水平，努力降低对账业务成本。

（五）严格监督管理队伍准入和培训。监督人员的素质关系到监督的质量，是控制风险的关键。一是实施运行管理人员资格准入制度。对总会计、运行督导员实行市行公开招聘、市行任命委派；对营业经理由市行统一组织准入资格考试考核，由支行委派到网点；网点柜员上岗前必须通过市行组织的岗位资格考试，并获得资格证书。通过资格准入制度的实施，使运行管理专业队伍保持较高的业务素质和操作技能。二是狠抓制度学习和业务培训。采取多种形式，加强对运行操作人员的培训，提高运行管理人员和柜员业务素质，使其熟悉每项业务流程和操作规范，推动管理精细化措施的具体落实，提高全行精细化管理水平。三是切实提高培训的针对性和有效性。培训要针对不同对象、不同职位要求，设计不同的培训方案，培训内容应结合基础知识、岗位要求、业务水平、检查技巧和履职能力等方面，确保培训适应岗位需要、起到实效。

（六）改革内控管理考核激励机制。在全行树立“管理出效益”理念，逐步建立和完善内控管理正激励机制，管理水平的高低与其所得绩效成正比例挂钩，以充分调动管理人员和广大员工参与管理、投入管理的主动性、积极性，避免一味扣罚所引起的负面影响。一是健全内控管理激励机制。可将基层行收入20%－30%与内控管理挂钩，市行组建风险管理考核小组，每季组织对各支行内控管理状况进行量化考核，考核结果纳入县行行长经营目标考核。二是建立内控考核指标体系。根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立市行、支行、网点三层内控管理考核指标体系，确定每个指标的分值和扣分标准，保证量化考核的科学性和可操作性。市行对支行主要考核管理人员履职、岗位轮换、银企对账、内部账务核对、上门收款、现金库房、安全保卫、客户经理管理等风险控制指标。支行对网点主要考核网点负责人、营业经理履职以及印押证三分管三分用、钱箱管理、内部交接手续、现金调拨、账户管理、atm、反交易、电子银行、大额取现等主要业务风险点指标。网点对员工主要考核权限卡管理、印章凭证保管和使用、冲正及反交易处理、业务差错率等规章制度和操作流程执行情况指标。

（七）以人为本建立企业内控文化。一是强化思想教育，促进行政型管理向人性化管理转变。在强调按制度办事的时候，必须切实加强员工思想道德教育，提高员工职业道德水准，通过长期不间断的合规经营理念的渗透和企业文化的培育，强化员工合规经营、合规操作的经营观念，提高每位员工执行内控制度的意识和自觉性，促进行政型管理向人性化管理的转变，推动银行业务的健康发展。二是严格执行岗位轮换制度。认真落实总会计、营业经理、柜员和重要部位上岗人员的定期轮岗制度，严格按规定对各类管理人员和操作人员实施岗位轮换，及时追踪和定期通报轮岗制度是否真正落实，确保岗位轮换制度真正落实到位。三是建立员工思想行为动态管理系统工程。人力资源部门要把建立员工思想行为动态管理作为一项系统工程来抓：一要完善员工操行和行为评价机制。开展员工操行和行为评价活动，根据日常专业检查、监督情况和员工违规违章操作记分系统记分结果，定期对员工制度执行、业务素质和思想动态进行综合评价，评价结果记入员工行为电子档案。二要建立工思想行为动态管理日常工作制度和操作规范，按月对员工操行和行为动态进行评价、分析和分类，根据分类结果进行分类管理。三要落实专人对重点关注对象进行跟踪监控。对分类低的员工要落实专人进行重点关注，了解掌握平时嗜好、交友和收支平衡等情况，定期报告、分析。要逐步建立和完善“网点班中控制、部门检查监督、专人重点关注”的员工行为动态立体监控网络，保证员工八小时内外都处于关注范围之内，确保事故隐患及早发现、及时控制、迅速消除。

关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考2017-05-09 22:03 | #2楼

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。为此，许多国家通过立法强化企业内部控制。我国财政部、审计署、国资委、证监会等部门和机构也陆续出台了相关法律法规，规范和加强公司内部控制建设，为企业加强内部控制建设提供了基础性、权威性的指引。

上海大众充分吸收和借鉴了coso内控框架，内控体系建设严格按照控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督控制等五大要素进行，并将完整的内部控制体系提交董事会批准，由管理层和有关人员负责实施，为达到“经营效率和效果、财务报告的可靠性以及相关法令的遵守性”三大目的提供合理保证。

一、上海大众构建全面风险管理内控体系介绍

（一）内容构成

上海大众内控建设项目工作小组经过反复调研和论证，按照coso的五大要素，将企业内控活动划分为各个独立的单元：1.“控制环境”要素，覆盖了企业的员工道德准则、企业文化、组织结构、职责分工、公司议事机制、人力资源政策、内部审计工作机制和反舞弊机制等相关领域和内容；2.“风险评估”要素，纳入并发展了企业组织体系风险评估、持续性风险评估和专项风险评估等内容；3.“控制活动”要素，涵盖了企业生产、财务、销售等管理领域的业务活动，诸如货币资金管理、存货管理、固定资产管理、无形资产管理、采购与付款、销售与收款、研究与开发、投资管理、项目子公司管理、筹资管理、担保管理、预算管理、成本费用管理、财务管理、人事薪酬管理、行政管理、信息系统管理、企业文化形象及危机管理；4.“信息沟通”要素，汇集了整个企业的多个信息沟通渠道，包括行政会议、内部报告、信息披露、投资者接待、公共信息管理；5.“监督检查”要素，对整个企业风险管理的监督体系进行了梳理，确定为组织体系职能确定及改进、持续性监督检查、专项监督检查、计划与报告流转以及跟踪与改进。

在内控体系构建中，上海大众将每个内控活动单元进行书面体系化，规范表达，说明主要描述对象及要求，每个单元包括流程综述、适用范围、控制目标与关键控制点、工作流程、相关参考政策及文件、职责安排及分工、流程附件等要点。

（二）构建方法-论

首先，成立专项小组。总经理挂帅，审计部、财务部、总经理办公室等部门高级经理组成了上海大众内控建设项目领导小组，对项目中重大问题进行定期决策和推动；并从相关部门中选取了人员专职从事内控建设，成立上海大众内控建设项目工作小组（以下简称项目组），负责内控建设的具体实施工作。其次，确定项目蓝图。将整项工作划分为项目启动和前期培训、业务流程描述和程序文件汇集、风险分析评估和确认、完善内控体系、内控体系内部测试以及维护改进等若干阶段。同时，将每个阶段的具体任务进行列示，落实具体责任部门和责任人。

二、自我评估在构建内控体系中的运用

内部控制自我评估（csa），是指由对内部控制的制定与执行负有责任的组织和人员对内部控制进行定期或不定期评价的过程。csa在欧美一些发达国家得到积极的推广，也得到国际内部审计师协会的大力推荐，成为内控发展的一个新趋势。上海大众在内控体系建设过程中，积极引进了内部控制自我评估方法，先由总部各职能部门以及分支机构实施自我评估，在此基础上项目组进行内部控制的独立测评。

1.关键控制活动选择。项目组于内部控制自我评估活动开始前，从内控体系中选择要进行评估的关键控制活动，关键控制活动的选择必须以风险为导向，重点关注影响财务报告信息真实、可靠的相关控制活动，同时兼顾一定的全面性，力求覆盖公司所有的业务领域及环节。

2.设计、发放自我评估问卷进行部门自我评估。在选定关键控制活动后，项目组负责设计《内控关键控制点自评问卷》，并发送内部控制自我评估通知。各部门接到内部控制自我评估问卷后，在规定的期限内，根据要求填列并上报，开展对与本部门相关的内部控制的自我评估。

3.内部控制测评。首先，项目组根据时间进度收集各职能部门、分支机构的问卷及其附表，进行汇总、分析，确定测评范围。测评范围的确定必须以风险为导向，同时依赖于项目组人员的职业判断。其次，设计并确定测评程序及测评工作底稿。在正式开展测评工作之前，项目组人员必须事先设计并确定各项关键控制活动的测试程序及工作底稿，用以规范内控审计工作，降低审计风险。最后，在下发内部控制测评通知后，项目组根据审计程序开展现场审计工作。

4.测评报告和后期跟踪。项目组根据各职能部门自我评估以及独立测评的结果，向管理层和董事会提交内部控制测评报告。针对内部控制自我评估及独立测评过程中所发现的内部控制缺陷，相关职能部门、分支机构必须拟定整改计划，并实施整改，项目组负责整改事项的监督，必要时实施后续审计。

三、启示和思考

全面风险管理的内控体系建设在我国尚处于发展阶段，上海大众在整个项目的执行过程中，留给我们许多启示和思考：

1.治理效果问题。每一家企业都有自己的内控体系，只是水平层次不齐。构建全面风险管理内控体系，不是否定原来存在的一切内部控制制度、重新树立一套新的控制体系，而应该在梳理已有内控体系的基础上，根据企业自身治理水平的长处和短处进行完善和提高，整个建设过程应平稳积极，避免过多的震动，同时又能积极提升公司治理水平。

2.建设支持问题。上海大众在内控建设上的成功，在很大程度上归功于董事会、高管层对内控建设的高度重视。内控体系是公司风险管理的重要抓手，是公司健康运行的“神经系统”。在公司内部进行充分宣传，取得公司各个层面的理解和支持，在思想上取得认同，是企业建立真正行之有效的内控体系的关键。

3.收益成本问题。内控体系的成本不仅在于制定的过程需要大量的投入，耗费企业一定的财力和人力，内控体系的日常执行，在一定程度上也会提高公司的运行成本。所以，在内控体系的设计上，对任何企业控制点的设立，必须科学地进行分析，根据企业管理水平进行最为恰当的设计和建立，而不是简单地照照搬其他企业的控制体系。

4.持续改善问题。应该说，内控体系的建设只有起点，没有终点。内控体系的不断完善，实质上也是公司管理水平、治理水平不断提升的过程。上海大众对内控建设提出了“不断完善，追求卓越”的口号，实际上正是出于这一考虑，内控体系建设是一场真正的从普通到优秀、从优秀到卓越的持久战。

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