建立现代内控管理制度

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建立现代内控管理制度

一、我国企业内部控制制度的发展现状:

建立现代内控管理制度

在传统计划经济体制下，企业长时期内不需要承受市场风险，国营企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。这一特点造成我国企业内部控制制度存在许多不足。总体来说，我国内部控制制度的现状基本上可用以下几句话来概括：国有企事业单位的内控制度制订得好，执行得不够好；国有大、中型企事业单位的内控制度比国有小型企业的要好些；党政机关及事业单位的内控制度在体系上比国有企业差；股份制单位、外资企业及民营企业的内控制度比国有企业执行得好些。

二、目前我国企业内部控制存在的问题:

（一）企业经营者内部控制意识淡薄。我国一些企业的领导对内部控制制度认识不足，长官意识较浓，认为内部控制束缚了自己的手脚，不重视内部控制制度的建设；或者滥用职权和越权管理，造成制度形同虚设。

（二）人员素质的影响。内部控制是由人建立的，也要由人来行使的，如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施经常误解、误判，那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。

（三）法人治理结构不规范。国有企业改制以后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但远未达到内部权力制衡的效果。很多公司内部董事长、总经理由一人担任屡见不鲜。这样，董事会难以发挥监督经理人员的作用，监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能，财务监督也被架空。相互制衡的法人治理结构无法建立，内部控制制度不能有效运行。

三、完善企业内部控制制度的方法:

（一）建立科学的财务管理组织体系

1、实行垂直的财务管理。公司内部财务人员实行集中管理，统一委派管理，财务人员对上级财务负责人实行实线管理，对所在单位负责人实行虚线管理。财务人员的工资发放、绩效考核由上级财务负责人考核。公司的财务部门实行统一的成本中心，作为预算编制的单元。

2、合理划分财务内部职能。财务部门内部设置会计核算组、资金管理组、资产管理组、预算考核组等小组负责公司的财务管理。会计核算组负责公司的财务核算，财务制度的制定等；资金管理组负责公司的资金管理、帐户管理；资产管理组负责公司的投资、资产的管理；预算考核组负责公司的经营收入计划、成本计划和收入、成本的分析。

（二）实行财务授权制度

1、业务和财务两级授权。根据公司的业务量大小，由公司财务部门分别对公司内部部门的负责人和财务经理或财务主管进行授权，授权分为一般付款申请、一般固定资产采购、运营费用、项目投资采购的申请、贷款及利息支付、长期投资。所有付款必须经业务、财务授权责任人批准后方可付款，不允许任何唯一授权责任人的批准（包括公司总裁）。

2、授权责任人批准金额应在授权范围内，超过授权范围须由上级授权责任人加签。超过公司总裁批准权限的，至少管理层二人以上加签。

3、实行业务分口管理批准。按照费用、成本的内容划分给相关部门控制管理。如薪金费用由人力资源管理部门管理控制；办公计算机系统的软件、硬件（包括计算机的配件的更换）由信息管理部门管理控制；运营成本费用生产管理部门控制；投资支出由计划发展部门控制。

（三）实行集权的财务管理模式

1、统一财务系统核算。实行统一的财务软件进行财务核算，帐务数据集中在公司财务部门。财务系统中会计科目的设置、编码设置、部门的添加由财务部门控制。

2、实行收支两条线，严格帐户管理。所有分公司的帐户分为收入户和支出户，所有收入必须进收入户，超过一定限额的资金必须汇给总部。所有帐户的开设必须经公司财务部门批准。

（四）实行预算和计划管理制度

1、建立科学的预算体系。根据企业的实际情况，建立收入、成本、费用、投资、现金收入和支出预算体系，便于对各部门或责任单元的考核。

2、建立月度资金收入计划、支出计划。每月底由各部门编制并上报次月的资金收入计划和资金支出计划，由财务部门进行汇总，平衡资金头寸，合理调度、使用资金，计划外资金开支必须具有充分的理由。

（五）规范合同的签订，建立审查制度

1、实行模板合同和律师审查制度。销售合同和采购合同等是企业收入和支出的主要基础，规范合同的条款成为风险防范的重要措施。因此企业可以制定标准模板合同和相关合同样本供公司各部门和责任单元使用和参考。各部门有权签订标准模板合同，而其他合同的签订必须经法律部门审查通过后出具合同号后方可签订。

2、财务部门负责审查合同价格。为了防止销售部门追求完成销售指标而违反公司的价格体系，公司财务部门对合同的销售价格和规定的销售折扣进行审查，在公司规定的价格和折扣范围之内，财务部门则审查通过并盖章，否则退给销售部门。

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四、内部控制的未来发展趋势:

（一）知识经济带来了内部控制理论的变革。传统内部控制理论要求：控制的目的是使一切都在管理人员的掌握之中，所有的生产经营活动都有条不紊的进行，每人都在一个适当的位置上，在这一思想的指导下，内部控制的管理人员必先设计各种可能性，规定每个人应当履行的职责，并依此制定政策。管理人员只能根据自己的经验和判断力来预测各类事情发生的可能性。现在，知识经济占有主导地位，影响企业经营环境的因素日趋复杂，并且越来越不稳定，其变化不仅无法控制，而且难以预测。多样的市场变化要求企业活动的内容、方式及时调整。因此，未来的内部控制着眼于增强企业的应变能力，实行权变控制和分权控制。

（二）知识经济使资讯与沟通在内部控制的地位更加显著。知识经济中，对知识的获取和利用能力成为企业生存和成长的关键因素。不管是获取知识，还是利用知识，都必须通过沟通原则。沟通系统是否正常，决定着企业能否及时收到大量的内部和外部信息，能否实现信息在企业的各个部门传递与交流，能否在产品上创新，占领市场。

（三）非正式组织和非正式制度的作用不容忽视。知识经济将企业的层次结构变成了网络结构，组织的网络化、扁平化、分权化和柔性化使资讯和知识的传播由原来的直线式变为发散式，非正式组织成为重要的媒体，动态的工作单位根据市场变化进行自主决策时，多半依赖于个人的判断及相互沟通，非正式制度发挥着很重要的作用。这意味着企业的非正式组织和非正式制度应纳入未来的内部控制体系。

（四）对内部控制无需再进行持续监控。在知识经济时代，职工的工作更多的表现为对知识的利用和更换，它存在于人的头脑中，是一种抽象的思维过程；没有统一的外在形式，也无法进行统一的管理。企业的员工对工作环境也有很高的要求，他们比较喜欢宽松和比较有自主权的工作方式，不适应采取工业经济时代对作业进行严密控制的方法。注重对工作绩效进行评价成为可行的控制方式，定期检查制定的绩效评估标准是否依然有效，也就成为对内部控制进行监督的好形式。

（五）控制环境对内部控制的效果影响很大，并升华为企业文化。内部控制是以良好的控制环境为基础，内部控制系统功能发挥的过程是内部控制系统与控制环境相互作用的过程，控制环境必然影响内部控制系统的正常进行。知识经济使企业的生产、经营和管理等变得更加柔性化，内部控制成为一门艺术。人力资源成为企业中最重要的因素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。企业应主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确履行责任，实现企业目标，将外来压力变成内在动力。在这个过程中，控制环境逐步与企业文化融为一体。

如何建立符合现代企业管理制度的内控体系？2017-05-09 18:12 | #2楼

一、内部控制的发展及其存在问题：

内部控制源于西方发达的经济体，尤其以美国coso全国虚假财务报告委员会(the committee of sponsoring organizations of the nationalcommission of fraudulent financial reporting)为代表，先后经历“内部牵制”、“内部控制制度”、“内部控制结构”、“内部控制整合框架”和“企业风险管理整合框架”五个阶段，内部控制的内容从内部牵制设计一个要素到会计控制、管理控制的两个要素，到增加内部环境的三要素，到内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督第五元素，再到内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督的八要素逐步的增加和完善；控制目标也从提高经营效果效率、财务报告可靠性和法律法规的遵循性的三目标发展到合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的五目标。在目标设定中增加了“战略目标”，使企业在追求短期利益的同时，从战略高度关注企业长远目标和可持续发展，可以说内部控制是一个很好的管理工具，是很多专家学者和企业管理者的管理实践的经验总结，是对现代企业管理理论的实践性总结和重要补充。

现代企业管理制度主要指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，而在实践中缺乏相应指导内容，内部控制很好的解决了这个问题。

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当前我国企业也十分重视应用内部控制来加强内部管理，与西方发达国家相比，我国在内部控制理论研究上起步较晚，大多数企业在内部控制应用方面主要以我国有关部门颁发的制度为依据，同时借鉴国外企业的成功经验。我国的内部控制从2017年开始境外上市企业按照coso规范要求建立内部控制体系，到2017年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，2017年三个配套指引《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的颁布，再到2011年a+h股的上市企业实施内部控制、境内上市公司试点和自愿试点企业的内控试点，到2012年所有主板上市企业的全面展开，走过了7年时间，在政府的创引和指导下，不少企业在内部控制应用方面表面上搞得轰轰烈烈，但是真正取得较好成效的却不多，没有达到应有的效果。由于历史与发展的原因，我国市场经济还不发达，市场体制尚不完善，从整体来看，企业体制多样化，治理结构不合理，企业在内部控制应用方面基本都存在控制环境不良、控制手段传统、控制目标单一、执行力不够、关注战略目标不够、执行力不够、没有和现代企业管理制度相结合等问题外，因此如何建立支撑企业战略目标，符合现代企业管理制度的内部控制具有现实意义。

二、建立符合现代企业管理制度的内控体系

强化法人治理结构，建立符合现代企业制度的内控环境

法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业董监高和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

对公司的战略进行研究，制定企业的中长期和短期战略目标并对目标进行分解

企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴，它能够给企业发展指明方向，促进企业朝着正确的方向迈步，保证企业近期和长远的持续发展。为了保证战略目标的实现，企业要加强战略管理，做好从战略分析、规划、实施到决策变为现实的战略过程，对国家宏观政策、行业进行研究，对市场和竞争对手进行必要调查，对存在的机会和风险进行识别，发挥自己的优势，做和自己能力资源相匹配的业务，设计好的商业盈利模式。企业应该对自己的中长期战略和短期战略进行研究，并提出相应的目标和实施路线图，并把战略目标分解到相应的组织和人，落实资源和计划，对关键目标和节点进行重要控制，并根据执行情况进行必要的调整，在企业经营管理中进行动态的战略管理。一般企业都缺乏战略管理人才和相应的行业研究，因此建议请专业的咨询公司定期对公司的战略进行必要的设计或者战略梳理。

在战略框架下设计企业的组织架构，并对管理职责重新进行梳理

为了促进企业实现发展战略，优化管理体制和运行机制，按照组织设计原则和内控规范要求对现有组织进行设计和梳理，明确各部门的职责，区分核心职责和辅助职责，并对核心职责对应的业务进行必要的设计，明确各部门的管理界限和接口，面对重大组织调整，最好进行必要的试运行或者设计过度组织结构，并对组织运行过程和结果进行分析并做必要的调整，在组织正式运行后一般要保持组织的相对稳定。

很多企业在经过多年发展后，由单体公司向集团化迈进，企业的组织也要进行相应的变革。按照集团化管理的要求，要明确集团和子公司的定位和职责要求，整合资源，对子公司管控进行必要设计，尤其关注子公司的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项并建立相应管理制度。

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