客服精益管理汇报材料

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一、整合支部基础管理

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党支部为加强基层组织建设和生产经营管理，结合公司人员调整，将领导干部联系点进行了重新分工，为领导干部进一步深入群众，解决职工实际困难，了解和掌握生产一线的实际情况，增强各项工作的针对性和决策的科学性提供保证。为保障各项工作能够按照上级要求完成，13个党小组均有各单位副所长、站长、科长担任，使党员管理与生产经营有效发展。

通过开展有效的“精益管理”工作，客户服务部党支部先后被华润集团党委、公司党委授予“创先争优”活动先进党支部荣誉称号；员工牛志国先后被国务院国资委、华润集团党委授予“优秀党员”；员工李爱民被郑州授予“郑州市遵守职业道德十佳标兵”；员工李强获华润燃气第一届“百尊”杯售后服务技能比武大赛特等奖。

二、学劳模、赶劳模、党员进社区服务活动

客服部党支部结合新的安检模式，动员广大党团员利用休息时间开展党员进社区服务工作，截止9月底累计完成社区服务105次，服务客户97568户，入户安检8802户，接待客户咨询14995户，发放宣传资料16845份。其中配合上级及省市媒体组织社区服务32次，党团员在各个社区发挥先锋模范作用，以用户为家人的模式开展丰富多彩的社区活动，得到广大燃气用户的一致好评。

三、开展资源优化整合管理创新

在今年公司的精益管理项目“维修工责任片区制”工作中，客户服务部《工作方案》已经初步制定，待公司审定。此项工作在《工作方案》通过，以及公司包片工资标准下达后，将在经五路客户服务中心进行试点运行。

客户服务部还通过不断学习、交流、改进，对“一入户六到位”安检工作新模式、营业窗口综合整合、个性化安装、民用抄表模式、大表垂直管理

等工作进行了切合实际的大胆创新，明年将会全面试运行，以此提升整体运营效率。

“精益化”管理在于“对标”和同行业标杆单位进行对比，查找不足。为此，11月1——2日，客户服务部配合服务督察部利用行动学习法，查找在查表工作中的短板，让抄表员从自身找问题，抓改进，提高客户满意度。

客户服务部还针对11月份大区对满意度改进计划评估，我们将以大区满意度改进计划为参考蓝本，通过改进、行动、评估山乡工作齐头并进，形成PDCA闭环管理模式，推进客户服务部各项工作开展。

四、开展“精益管理班组”工作

为加强基层班组建设，实现精益化管理，提升公司员工素质及运营管理水平，切实履行公司年度发展纲要和战略目标的要求，提高公司整体运营效率和质量，现客户服务部结合自身特点和工作实际，制定了《客户服务部标杆班组建设实施方案（试行）》，并成立了以工会分会主席为组长的领导小组，明确责任、总体目标、基本原则和具体实施方案。

1、定期组织班组全体人员宣贯公司制度、通知、主题培训、工作检讨、经验分享等；

2、班组长通过现场巡视观察员工服务工作中的技巧和不足，对员工值得肯定的“惊喜、愉悦服务行为”及时给予倡导，形成良好班组氛围；

3、开展行为和态度自查反思；

4、员工轮流做服务督导员，鼓励争做10分员工，营造比、学、赶、帮、超良好的组织氛围。

五、组织精益管理“十分员工、流动红旗单位”标杆评选

1、以服务督察部一级督察和二三级督查相结合，评比十分员工和先进班组，现已经对在1-9月根据客户评分及日常监督检查情况评选出的优异个人（评分为10分），给予每人300元绩效工资奖励；

2、对每一个自然季度连续获得3次10分的员工郁培（棉纺路）、宋永民（淮河路）、沈顺利（郑汴路）等三位同志进行重奖；

3、客服部对所有评选的十分员工和先进班组流动红旗单位均为年终奖励评先依据。

以上评比，公司已经通过简报、内网等方式进行了通报。

六、畅通合理化建议征集渠道，建立合理化建议管理机制

客户服务部党支部与工会结合，在“精益管理班组”建设活动中，广泛开展“五小”发明工作，我们在各基层单位深入开展“精益管理促发展”为主题的合理化建议征集活动，引导员工广泛参与，畅通征集渠道，建立长效机制。

其中：马寨客服中心巡线工齐振民同志发明了用一个塑料瓶一根能伸缩的小棍，不用下井就解决了打扫卫生的问题；双湖东路客户服务中心站内的热水锅炉属于半开放式建设，由于风比较大，燃烧器经常因杂物吸附在其进风口，造成燃烧不充分，影响正常使用，运行班周玉柱同志发现存在的问题后，经多方研究和实验，自制了一种网状的隔离装置，杜绝了因杂物堵塞燃起器进气口造成设备故障的小装置。

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年终，客户服务部将结合各班组合理化建议的提出情况、解决方法和效益，组织开展精益管理“标杆班组及个人”评选活动。

七、关爱员工，齐头并进

客户服务部在“精益化管理”工作中，不忘辛勤的一线员工，其中，一名员工获得“委屈奖”；探望慰问员工30人次；为一线员工送防暑降温用品；为各单位更新配发值班用品（被褥、床单、枕头、折叠床）；为万通街客服中心配置了冰柜、微波炉、电磁炉等生活用具；为北环城路、增值服务中心添置了微波炉；为棉纺路客服中心增加电容；为卫生路客服中心水电进行了一户一表改造；为全部客服中心办公桌椅进行了的更新配发；为各客服中心配发了应急用药品；为十一个客服中心配发业余活动用品（羽毛球、跳绳）等；

调度中心精益化管理汇报材料2017-03-24 22:06 | #2楼

为全面落实华润集团《关于开展精益管理主题工作的通知》以及华润燃气精益管理工作启动会精神，深入贯彻内涵式增长的发展战略，股份公司制定了“精益管理”工作的方案。调度中心根据公司方案的要求，结合2012年度输配系统整合的重点工作目标，以及调度中心各环节工作的实际情况制定了与此相对应的精益管理方案，现将工作进行如下汇报：

一、推行调度中心运行管理新模式，实现输配系统整合

2012年以来，北四环和配套的花园口高中压调压站相继投产运行后，市区供气安全保障程度和压力分布均衡度都有很大的提高。在新的形势下，需要建立新的运行管理模式，以保障高压输配系统“安全、均衡、技术、经济”地运行，实现站场运行自动化、运行调度智能化。

随着西气二线门站、东四环以及规划的高中压调压站陆续投运，我公司将建成多气源多点接收、大管径高压管道绕城输送、高中压调压站环城均匀分配输入市区、高压管道储气调节日峰、高中压调压站调节小时峰的新的高压输配系统，形成新的运行模式。在新的运行模式下，储配站的储气调峰功能将被效率更高、运行成本更低的高压管道、高中压调压站取代。

由于新建的高压环线、高中压调压站均在城市外围，而且高

中压调压站为无人值守站，如何确保供气安全和及时处置紧急事件是必须解决的问题。鉴于公司2012年度输配系统整合的重点工作，本着提高安全系数、降低风险、整合资源、节约成本、提高效率的原则，结合供气管网与输配场站的业务特点与分工不同，在公司的领导下，相关职能、业务部门的紧密配合下，于今年6月份实现调度中心原输气管理所行政管理机构、高中压调压站、长输管线成建制整合至管网运行部，作为今年重点工作的输配系统整合已初步完成。

二、精简编制，保持一、二储配站基本运行

在新的运行管理新模式下，储配站的储气调峰功能已被效率更高、运行成本更低的高压管道、高中压调压站取代。为更大化得节约成本支出，今后将不需要一储、二储参与调节小时峰。第一储配站、第二储配站在郑州华润燃气的历史上曾经发挥了重要的作用，为郑州华润燃气的发展做出了不可灭的贡献。如果停运一储、二储，不但不会影响供气安全或增加运行风险，而且还能够提高公司劳动生产率和业绩水平。

但综合考虑到一、二储配站在当前输配运行系统中所发挥的一定能效，按照华润燃气集团精益管理工作要求，结合公司输配系统整合工作总体安排和两储配站实际情况，在相关部门的指导、配合下对一、二储配站实行人员简编，合理设置管理与生产岗位，实现储配站配电、运行相结合，行政、维修兼顾生产运行的新局面，以最精简的生产管理编制保持两储配站的基本运行，

极大程度第节约了成产运行和管理成本。

三、开展多气源体系建设，加大协调力度，准确结算，确保供气平稳

调度中心调度室在安排购气方案，调整计划气量，监控运行工况外，还做了大量的气源协调工作。通过加强与各气源方保持联系，掌握供气动态。每月收集、汇总各类数据，定期对收集的各类数据进行滚动预测。加强气量分析预测、动态调整，科学合理地制定并实施多气源购气计划，同时积极做好与上游供气单位的协调工作，加强计量管理，保障供销差率指标。

在加强气源管理的同时，做好公司生产调度各项运行数据及各气源方的气量数据的统计、整理、上报工作及气源付款事宜。收集汇总公司生产调度各项运行数据及各气源方的气量数据，做到及时、完整、准确地进行整理汇总。建立形成相应统计报表，及时为领导提供所需统计资料。并按要求每月及时向财务部、战略管理部等相关部门提供统计数据，做到报表正确完整。积极主动与气源方联系，认真核对统计数据，按时登记台帐，做到台帐齐全，帐帐相符，上半年付款工作未出现任何差错,使结算工作得以顺利进行

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为公司与气源方保持良好的合作关系，打下坚实的基础。4月份与中石化华北分公司签订2012年气量合同，落实全年供气指标为1亿m；目前正在与河南省煤化集团协商供气事宜。每逢节假日，配合西气申报节假日气量需求，年初1月至3月冬季

供气平稳，没有对用户限停，为公司平稳用气做出积极的贡献。

四、完善制度建设，互动式安全检查推进精细化安全管理

2012年，调度中心通过对安全生产工作的不断细化和总结，查漏补缺，进一步修订完善了安全生产管理制度、设备运行安全技术操作规程以及岗位工作标准。除严格执行公司安全生产制度外，根据自己的特点修编了《调度中心安全管理制度》，增加了

《加臭剂安全管理制度》、《调度中心日常安全生产检查方案》等。在记录的管理上，完善了各类安全隐患记录，建立了重大事故隐患台账，对一时难以整改的隐患实行重点监控，做到有据可查、有案可稽。

在日常的安全检查中，由各场站专职、兼职安全管-理-员组成检查组，深入站场，现场，听取介绍，查阅资料，查找问题，之后通过相互座谈交流的方式提出整改建议。在检查过程中，各场站管理人员通过现场参观了解，可以在一些设备细节管理、小发明、小创造方面相互进行学习和借鉴，取长补短，做到设备现场管理细节上规范化、精细化。

今年调度中心还通过组织开展隐患排查治理专项活动强化安全管理。采取专项检查和日常检查相结合的方式对站区内的所有设备设施、记录、消防系统等进行了不同时期不同侧重点的全面检查。定期对消防设施、器材的维护、保养落实到了具体责任人，并建立了台账。消防设施、器材的完好率达100%。

五、精益化管理，提升设备的运行效率节约成本

今年以来，调度中心认真按照设备巡检规程定期巡检；按照设备维护保养制度，按时维护保养；每月进行一次安全、消防检查。遇有重大节日、重要会议提前组织检查，对查出的问题及隐患能及时进行整改。对暂时不能整改的进行适时监控。一般隐患整改率达95%以上，监控率100%。

由于第三储配站的调压站处于郑州市供气的末端，设备运行工况较复杂，因此就造成调压器经常发生故障，这样如经常请厂家或调控公司技术人员过来进行维修，这样不但时间上可能影响市区的正常供气，而且维修费用也会较高。

第三储配站调压站原来使用的荷兰高特调压器，每个配件包的价格都在10万左右，而且该配件在经过更换以后没有能够彻底解决问题，因此造成了维修费用每年都在10万元以上。后来通过技术改造以后，把调压器更换成为美国费希尔公司的EZR皮模式调压器，该调压器的配件包价格为1.2万元，而且维修方便。其中的易损件皮膜，原来通过原厂采购均价（这里面有DN150和DN100两种）都在700元，后来通过河南一家橡胶制作公司协商以后，皮膜的均价降低至230元，目前按大小皮膜每年使用50个，站内一年可以节省23500元。

原厂的过滤器滤芯均价为1500元、在恶劣工况下受压程度弱，站内维修人员就根据多年的运行经验，直接与可以生产滤芯的厂家联系制作滤芯，目前制作的滤芯均价为1200元、而且使用周

期也加长，就按2011年三储共计使用大小滤芯12个，按照目前使用情况2012年滤芯大约需要8个，这样一年可以节省8400元。原来调压器的配件损坏以后，厂家人员建议是直接更换，目前一个皮膜压盖价格在1200元左右、而且供货期需要2个月，现在站内对皮膜压盖损坏以后找可以进行加工的单位对其进行修复，每个修复费用150元左右，这样一年下来虽然只节省2000多元，但是节省了大量时间。

六、从小处着手，开展小发明小创造和节能降耗活动

1、小发明、小创造

调度中心鼓励生产一线员工集思广益，结合自身业务特点和现有优势，积极开展小发明小创造活动，为设备的安全运行提供有力保障。

三储站站内的很多仪表、设备处于露天放置，不可避免的会有雨水、尘土进入设备，这样会对设备的安全生产运行造成一定影响，维修人员给过滤器制作了防雨防尘罩，这样就减少了设备的锈蚀程度，确保了设备检查时打开轻便。并且给流量计仪表加装防雨搭，防止雨水进入修正仪以后影响正常计量。

三储副站长张伟发现每次装卸车结束以后，由于卸车台的软管始终暴露在空气，这样会有灰尘、空气、雨水进入到管内，如装卸车时不能对这样杂物处理干净，低温的LNG进入到管道内以后发生管道冰堵等现象；为了避免此类事情的发生，张伟组织维修人员集思广益、维修班利用废旧物资给设备制作了一个防水、

防雨、防尘罩，这样不仅节省了用于给管道吹扫置换所需的氮气或天然气量，而且减少了因雨水、灰尘进入设备内部发生故障维修所需的费用。

2、节能降耗活动

调度中心通过开展节能降耗活动，从真正意义上实现费用节约。

三储站为了降低电耗，站内要求LNG出液供气量在小于10000m时，必须使用空温气化器，利用大气的热量来加热LNG进行气化，这样可以减少锅炉开启时间，从而减少锅炉的耗水、耗电、耗气量，按锅炉每小时用气700m（气价2.8元/方）、每小时锅炉房耗电140kw（电价0.8元/度）、每小时排污水量0.5吨（水费3.5元/吨），这样每小时节约费用为2073.75元。

由于今年第三储配站开始进行LNG移动加注车的装车作业，站内技术人员根据多年的实际操作经验，一是在设备允许的情况下适当降低预冷时间，减少了预冷所需LNG消耗量；二是，采用下出液于上进液短时间连通，这样不仅可以确保充分预冷出液管道，而且可以对储罐增压，进而减少了BOG损耗。

根据LNG供需和郑州的供气情况，调度中心利用夏季需求淡季进行LNG的储备工作，第三储配站目前已储备了175万立方米的液化天然气。目前按每个淡季采购800吨，每吨节省500元，这样一年可以节省40万元。

三储站利用北门修路契机，站内积极主动与道路施工方进行

联系，在北门道路铺设污水管道时，站内污水管道与其进行了连接，为公司节省了几万元的后期施工协调费用。

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