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品牌推广方案 家乐福
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黑珍珠2015年6月家乐福促销方案
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备注：更多活动详见现场海报。本活动在法律允许范围内，最终解释权归黑珍珠品牌营销管理公司所有！
审批：
日期：
家乐福市场营销策略分析
目录
一、家乐福简介 1
二、家乐福市场营销环境分析 1
（一）、宏观环境分析 1
（二）、微观环境分析 2
三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 4
四、家乐福消费者的消费行为分析 6
一、家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2015年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、家乐福市场营销环境分析
（一）宏观环境分析
1、经济环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2、政治法律环境分析
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市
场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。
在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面:
（1）信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；
（2）物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；
（3）自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果；
3.自然坏境分析
随着人类社会进步和科学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人们日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始关注经济发展对自然环境的影响，成立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会和威胁，制定相应地对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环保等
（二）微观环境分析
1、家乐福内部环境分析
（1）家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2015年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
（2）家乐福在中国的发展
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化。
2.市场竞争环境分析
作为世界零售业两大巨头，沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的较量。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入狆国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，主要体现在下述几方面：
（1）选址布局
选址对零售商业来说是至关重要的，家乐福在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔犸的扂址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这无疑说明家乐福在中国的选址布局更胜沃尔玛一筹。
（2）市场扩张方式
家乐湢在中国的市场拡张是随着中国对待外资政策的不断放开逐步进行的，它靠着迂回的策略不断打开中国市场。相比之下。沃尔玛在中国市场的扩张较为保守和中规中矩，一直严格遵守着中国政府的相关规定。从不越雷池一步。但这也使沃尔玛丧失了许多市场机会。即使是在政策放宽后，沃尔玛也依然一如既往地选择合资开店的形式。在中国的市场环境下，沃尔玛采取谨慎和低调的扩张策略虽然有它自己的考虑，并且也取得了不错的成绩，但相对于家乐福获取得的成绩还是略显逊色。
（3）物流配送策略
沃尔玛的核心竞争力在于领先高效的信息系统与现代化的物流配送系统。目前沃尔玛在
中国有43家店铺，但布局十分分散。因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。相比之下，家乐福虽然在配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店部分采购自主权，充分依托供物流系统及第三方物流来实现配送，这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店， 适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
三、家乐福市场营销战略分析-SWOT分析法
1、优势分析
（1）经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度。
操作本土化： 店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
（2）从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。
2、劣势分析
由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
3、机会分析
（1）中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会
（2）城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。
但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
（3）零售业高级人才的增多。
（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。
4、威胁分析
（1）行业内竞争的加剧
根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆， 沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。
（2）竞争者对消费者的分流
近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。
四、家乐福消费者的消费行为分析
“开心购物家乐福”是家乐福的宗旨，体现就在卖场内部的环境和购物气氛，家乐福的卖场甚是舒服，有宽敞的空间、旺盛的人气、便利的服务设施，有轻柔的音乐做伴，这种设施使消费者在购物之余得到了更多的享受，这也正是家乐福推出娱乐购物的原因所在，它是想引导一种新的购物观念，一改过去疲惫购物的难堪。
家乐福为顾客提供多种服务：
（1）灵活的存包服务
“自主选购”的卖场经营理念开始向世界各地传播时，卖场损耗问题接着就出现了，特别是有关偷盗的处理，而加强顾客管理也成为的零售卖场服务的关键。同时为了使携带一些贵重物品的顾客更轻松的购物，
卖场的存包服务就成了竞争焦点之一。
家乐福每个零售卖场都有专门设立的免费存包处，一方面为顾客轻松购物提供了方便，另一方偷盗行为也有了抑制作用。
（2）“详尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”这是家乐福的服务宗旨。
在每一个家乐福大卖场中，最引人注目的就是家乐福大大的促销广告牌。自从家乐福推出“棒”系列产品以来，一走进家乐福卖场，那些红色醒目的或大或小“棒”字纸牌就成了家乐福为顾客准备的醒目的指示牌了。“棒”系列商品是上个世纪80年代末，由于欧洲的
家乐福卖场内的一些价格低廉而质量又不错的商品受到顾客的广泛喜爱，到家乐福购买这些商品的顾客不断增加，为了方便顾客挑选，家乐福有意地将这些商品进行归整，并用明显的标牌给标出来，让顾客一目了然，可以在卖场种类繁多的商品中，马上识别出这类质优价廉的商品。还有许多夸张的促销标识，都使得在卖场浏览商品的顾客更容易得到有关商品价格的信息，为顾客节约了时间。
（3）多色价签“导购”
如果经常到家乐福的顾客可能会发现，家乐福卖场内的商品价签一般为“黄、蓝、红、白”四种颜色，这四种颜色分别代表着：特价商品、家乐福自有品牌商品、“棒”商品、流行品牌商品。此外，家乐福的商品上架有一个基本规则，就是价格高的放上面，价格居中的放货架中间，价格相对较低廉的则放在靠下的货架上。
（4）收银台设置
在家乐福的大卖场中为了方便顾客结账，加速客流的滚动，避免排队给顾客带来的不便和不快，家乐福尽最大限度地设置收银台。一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则会设置60至70个收银台。
（5）标签精确到分
家乐福等众多的超市商品价格标签都会精确到分。所以像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。尽管一分钱在顾客不算什么，但是在家乐福认为一分钱意味着许许多多，当顾客省了一分钱的时候，认识到这是由于家乐福的技术节省的，顾客会回到我们家乐福来，让家乐福为其提供更多的服务。而且客户节省的钱多，就越来越多地回到家乐福商场。 家乐福的规模在此过程中就会不断扩大，家乐福就继续订购这样大量的产品，组成这样一个大的零售企业，由于毛利非常低，家乐福有自己的经营系统。基于此家乐福拥有的巨大的顾客群体，这样就可以省好多钱。用这些省下来的钱，把家乐福的商店搞得更现代化，继续为顾客提供更加优质的服务。
（6）注重商品质量
家乐福非常商品的质量，顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关。消费者每天购买的商品很多，所以要想提高顾客的忠诚度就必须提高自己商品的性价比，就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。 家乐福会注意到每天顾客对家乐福的忠诚度，为顾客提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。家乐福严格的控制商品来源，严格要求供应商，尽管有关家乐福压榨供应商的新闻不断，但是对供应商严格要求也是业内所熟知的。
家乐福品牌管理方案设计
1家乐福品牌诊断
1.1家乐福品牌设计 法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，除去销售理念与众不同，其品牌商标设计也可圈可点。法语Carrefour的意思有三：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。
这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。Carrefour跨洋过海，把店开在了中国。于是，我们看到了家乐福的商标随着塑料袋走进了千家万户。家乐福标志：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。
1.2家乐福品牌定位
1.2.1 找位——确定目标市场
家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国的20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1．5亿，年收入在1500一3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们仅关注价格，更关注性能价格比。
1.2.2 选位——确定市场定位点
家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是：一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。
1.2.3 到位——实现定位战略
(1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现
法国家乐福店铺食品和百货的毛利为4％一6％，鲜花为15％一20％，一般商
品为20％一28％，这是获得1％一2％微的保证。他们通过六因素实现定位，降低运营成本。如为降低库存费用只经营畅销品牌，通过大批量购买降低进价，为降低费用很少做广告，直达信函广告费用也要分摊到厂家身上，店址选在地皮便宜的郊区，不进行店铺的豪华装修，几乎不提供任何增加费用的服务，严格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供应商收取进店费和促销费，供应商为了谋求家乐福每平方米65000法郎的年销售额，不得不承受家乐福低于成本的采购价格，1992年家乐福曾经要求供应商返还销售额2％作为特别贡献；同时，家乐福频繁进行促销活动，其中折扣额部分由供应商承担。这一系列措施保证了家乐福定位在法国市场的实现。
(2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现
家乐福在服务、沟通和便利方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。它推行了行业内普遍实施的免费停车服务、超过定额的送货服务和15日内无条件退货服务等，但是交款排队等候时间较长；在沟通方面，采取较为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式；店铺位置都选择了顾客容易到达的地方，店内商品布局利于顾客寻找和挑选，能够基本满足顾客的需要。在上海的一项调查结果显示，家乐福服务效率略好于竞争对手，便利程度处于中档位置。
1.3家乐福品牌传播
1.3.1 明晰的产品定位，差异化传播，树立“分众传播理念”
在选择和需求日益多样化的今天。没有哪一家媒介能够满足所有受众的需求。家乐福的做法是，在进入市场前，对受众进行科学的把握和认识，做一份全面的市场调查，然后对受众市场进行细分．根据自己的实际资本和操作控制能力选择相应的目标受众。
1.3.2 形象包装。创造眼球影响力
家乐福通过电视产品包装视觉系统来完成。主要是电视频道的logo、形象宣传片以及节目的片头片尾等。纸质媒体如报纸、杂志等形象包装更加显而易见。比如报纸的大小、纸张质量、印刷质量，可以给受众最直接的感受。
1.3.3 通过媒介产品建设，打造品牌影响力
家乐福打造一流的媒介产品，才能打造自己一流的媒介品牌。媒介产品的好坏是影响媒介品牌的决定性因素。如今，媒介市场的竞争已趋白热化。在这样的市场环境下，通过媒介产品建设来提升媒介品牌影响力是必由之路。一个有效的方法便是媒体建设受众欢迎的栏目，进而形成自己的媒介品牌。
1.3.4 品牌化经营与媒介社会效应的互动
家乐福品牌价值体现在受众市场占有率、媒介的影响力和媒介美誉度、忠诚度及和-谐度等指标上。这就要求家乐福的媒介充分考虑受众的需求，并藉此做出准确的品牌定位，精做媒介产品。可见，家乐福媒介品牌含金量越高，其宣传的效果也会发挥得越充分，社会效益值也就越大。而媒体的社会价值也是衡量其品牌价值的重要指标，社会效益的提高可推动媒介品牌价值的增长。
1.4 家乐福品牌国际化
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围 遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726．68亿欧元，员工总数超过43万人。2015年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
1.4.1 家乐福在欧洲市场的国际扩张
由于地理、文化、习俗等方面都相接近的历史原因，家乐福的国际化扩张首先选择了法国周边邻国。1969年家乐福首次跨出国门进入比利时：1970年入住瑞士：1972年进入英国和意大利；1973年进军西班牙。但家乐福不久便从比利时和英国退了出来；投资西班牙使家乐福获得了真正的成功。时隔十八年后，在二十世纪九十年代，家乐福在欧洲进行了新一轮的扩张。如1991年进入葡萄牙和希腊、1993年进入意大利和土耳其、1997年进入中欧国家波兰。
1.4.2 家乐福在美洲市场的国际扩张
继在欧洲市场取得成功的海外扩张经验后，家乐福挺进了语言和文化都相 类似的拉美市场。1975年家乐福进入与西班牙具有相似文化的拉美国家巴西， 在巴西的圣保罗开设了超市，现在在巴西的分店数已经发展到152家，成为巴 西最大的零售企业，2001年的销售额达到了725亿瑞亚尔(约合308．5亿美元)。 巴西作为家乐福进军南美洲的首站，取得了很大的成功，即使在与沃尔玛的同 台竞争中也是占据上风。1982年家乐福又进入另一拉美国家阿根廷，同样取得 成功。随后，在1988年家乐福也试图进入美国市场，但不久即以失败而告终。 但总的看来，家乐福的美洲扩张之旅还是成功的。
1.4.3 家乐福在亚洲市场的国际扩张
台湾是家乐福进军亚洲市场的第一站，1986年，家乐福开始进入台湾．1987年时，台湾的人均GNP已经达到5 000美元，而根据当时的统计数字，当一个地方人均GNP达到2 000美元时， 在这个地方就可以成功地创办超市．在进入台湾时， 他坚持了自己一贯的价格定位策略， 也就是被家乐福的管理者所推崇的“良性循环圈”。1987年时， 家乐福还与台湾本土的一家最大的食品生产兼零售商——统一集团联手合作， 签署了一项协议共同投资一个项目(家乐福出资60％， 统一出资40％)．家乐福与统一企业建立起双赢的合作伙伴关系，大大地提高了家乐福在台湾的知名度。
到1995年时， 第一家家乐福超市在北京开业了， 这是家乐福进入中国市场——这个世界上最大的市场的开端， 也是家乐福迈出的重要一步．当时， 家乐福在中国的目标只是在1998年时， 能够开办两家公司， 而实际情况比这个预想要好得多．到2001年底的时候， 家乐福已经在中国的14个城市开设了27家分店， 并在上海和香港设有两个全球采购中心．计划在接下来的几年罩， 家乐福每年都要在中国开办10家以上的超市， 从而使每年在中国的投资达到1～115亿美元．同时，家乐福还计划将他在中国的购买力从3亿美元增加到15亿美元， 使中国成为一个大型采购基地， 到时候， 中国制造的商品将从这里被运到全球31
个国家和地区。
这一期间， 家乐福还先后进入了泰国、香港、印尼、韩国等国家， 都获得了不同程度的成功．家乐福超市正确地辩识了亚洲市场，在东南亚地区的国际化扩张获得成功。
1.5关于家乐福品牌老化
家乐福一直坚持本土化可持续发展的策略服务中国消费者，多年来通过改善购物环境和增添服务内容，传达 ‘一站式购物’的理念。”家乐福本次活动相关负责人介绍，本次活动在优化消费者购物体验的同时，关注其快乐的传递和分享。263网络通信的950509具备多方通话功能，消费者可以将购物体验分享给家人和朋友。
家乐福希望在不同地区，家乐福可以成为该地区的一个零售业领军品牌。比如在沈阳家乐福有8家店，在那里家乐福有领导地位;在上海家乐福有19家门店，同样居于领导地位。我希望以这样的方式在中国不同的地区进行发展。
从这方面讲，家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺。因为如果是百米冲刺，就很难预测公司的人才储备。一旦家乐福储备不够，或者培养的人才水平不够，就很难保证发展。
各种各样的意见和点子会不断涌现，比如有人会提出如何在店里节能，有人会提出怎样减少结账排队等待时间，还有人提出怎样改善生鲜区产品的陈列、从而让它们显得更加鲜活等等。这些想法实际上都来自于家乐福的员工和门店。 你可以看到，家乐福的发展节奏是持续、稳定的，因为这牵涉到一个很重要因素，就是人才储备。人才可以确保家乐福门店的质量，而对家乐福来讲，门店质量是非常重要的。我可以举个例子，如果一年开22家门店，家乐福需要培养1500名管理层，去确保家乐福22家门店的正常运营。家乐福现在将这个速度增加到每年25家门店，家乐福的人才储备也相应要跟上。
罗国伟：我还是愿意用刚才的三个阶段来回答这个问题。1995年~2015年的家乐福第一阶段，家乐福是一个“先锋”， 家乐福是第一个在中国发展大卖场业态的零售商;2015年~2015年第二阶段则充满了竞争，这时候很多外资企业、内资大卖场都发展起来，大量的门店和品牌在发展，我用两个词来形容它：“发展”和“竞争”;现在家乐福进入了第三个阶段，一方面家乐福继续保持着发展的持续性，另一方面家乐福开始把发展重心转移到“品质”和“创新”两点上来。所以家乐福正处于品牌成长期和品牌成熟期之间，未来发展空间潜力巨大。
2 提升品牌资产的策略 2.1 规模化和网络化
零售企业自有品牌战略的成功，必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。这样企业才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经
营费用，并利用自身广阔的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。
2.2 注重企业信誉
一种商品采用零售企业品牌方式还是制造商品牌方式，主要取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售。较好的商誉是零售企业实施自有品牌战略的前提和内在优势。一直以来，家乐福热衷社会营销，支持社会公益事业，充分体现了它的社会责任感，这为企业树立了良好的形象，赢得良好的商誉。
2.3较强的产品设计开发能力
零售企业自有品牌商品是以零售企业这一品牌名称为主体开发出来的，其
开发、销售最终完全由零售企业本身来承担，这就对零售企业在产品开发设计能力上提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程中，由熟悉市场的家乐福提出新产品的开发设计要求，这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险小、产品开发成本低等特征。
2.4 自有品牌的产品策略
2.4.1 市场定位
自有品牌商品大部分定位于中高档，自有品牌商品的价格和制造商品牌商品的价格相差无几，甚至还要更高。与其定位相一致的是，家乐福自有品牌商品的包装精美，质量优异。另外，家乐福的自有品牌商品种类丰富，规格多样，通过不同设计和规格多样，使自有品牌与主流制造商品牌互为补充，避免了双方的直接竞争，有效地维护了与制造商良好的合作关系。
2.4.2 品牌定位
从零售企业自有品牌战略的选择来看，主要有以下三种类型。一是单一自有品牌，也被称为硬品牌。即零售企业经营的所有商品都只采用自有品牌，不使用制造商品牌等其他品牌。这样可以借助原有零售企业的品牌知名度，品牌导入期短，缺点是如果自有品牌经营不成功，会对零售企业品牌造成伤害。二是双重品牌，也被称为软品牌。对同一种商品，即采用制造商品牌，又采用零售企业自有品牌。这种品牌策略既能宣传商家形象，也能宣传厂家的知名度，很好地兼顾到产销双方的利益。三是混合品牌，即零售企业在所经营的商品中，部分采用制造商品牌，部分采用零售企业自有品牌。
2.5 自有品牌的价格策略
自有品牌商品的定价要依据不同产品的市场定位。根据自有品牌商品的发展状况，对于第一和第二代自有品牌商品低价格和质量保障是其差异化的主要竞争点，因此，这类产品的价格制定主要参考同行业其他超市该品类中的最低价。对于第三代自有品牌商品的价格在进行成本定价的基础上，参照竞争品牌的价格来制定。其价格的差距根据产品性质不同而不同，平均差价在10％～25％。第-四-代自有品牌商品主要是强调特色化的品牌特点，因此，价格的制定应参考制造商的
顶级品牌商品，通常此类商品具有较高的价格和毛利。
2.6 渠道策略 PB整合是一种渠道的垂直整合，PB的渠道垂直整合可以缩短渠道，使得上游渠道成员更接近终端消费者。这种渠道整合模式主要有以下三种方式：一是战略联盟模式，即两个或两个以上的企业通过各种契约而结成的优势互补、风险共担的关系。在战略联盟模式中，制造商获得相应的加工费用，零售企业则可以享有来自生产和流通的双重利润。二是自己生产组织形式，零售企业通过控股或参股等方式与生产厂家合作或独资创建自己的生产加工基地，自行独立完成自有品牌商品生产的全过程。这种组织形式对企业来说，需投入较大的资金和人力，风险比较大，同时期望收益的回报要求相应也较高。三是市场购买组织形式，这种组织形式是指商业企业所经营的自有品牌商品在开发、生产中存在着购买行为，或者购买别人所开发研究的成果，或者购买别人所生产出的商品，以自己的品牌来进行销售。
2.7 促销策略
在竞争压力不断上升的市场背景下，零售企业的促销策略正在引起越来越多的关注。自有品牌以推销式策略为主，主要是零售企业通过降价销售、现场促销人员介绍等方式，主动地把商品信息传达给消费者。相比之下，人员推销是比较适合自有品牌的一种促销手段，它针对性强，主要以可能产生购买行为的消费者作为推销对象，推销的成功率较高。特别是在自有品牌商品的初级阶段，人员推销能够充分突出自有品牌这一特点，有利于增强顾客对自有品牌的了解和认知。
2.8 树立品牌形象，提高顾客忠诚
实施自有品牌成功的关键在于，在消费者心目中树立起自有品牌的美誉度，获得消费者的品牌认同。如何建立消费者对自有品牌的认同和信赖，是零售企业实施自有品牌首先要考虑的问题。通过必要的促销手段和质量保证体系让消费者了解自有品牌，树立起自有品牌的美誉度，获得消费者的认同。
2.9 慎重选择供应商
慎重选择供应商，这是推行自有品牌商品的最大难点。我国零售企业在选择供应商时也要对其生产能力、管理水平、地理位置等方面的因素做出慎重的考虑。此外，商家还应随时检测产品的各项指标，在可能时应派专人验收或深入生产企业参与管理，保证产品真正符合市场需求。
2.10 提高质量管理
超市要想提高产品质量，增强自有品牌商品的开发能力，有几个关键点：一是要配备专门人员从事产品的设计开发，并加强与制造商的沟通和协调；二是要制定严格、规范的管理制度和严格的技术标准，实行全面的质量监督与管理，同时一定要通过国家强制认证。三是要强化服务质量，实行全面质量管理。
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