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绩效考核会议讲话
首先，我们要清楚什么是绩效管理。很多人认为绩效管理就是绩效考核，其实这是两个概念，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。如果只强调绩效考核而忽视了其他环节，意义是不大的。绩效管理是一个完整的绩效管理体系，是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定被考核者的回报。
其次，为什么要进行绩效管理。在日常工作中，如果我们不进行绩效管理，就不能分辨出业绩较好与业绩较差的员工，从而磨灭了优秀员工的工作热情与进取心，也助长了部分人员懒惰心理。只有真正做好了绩效管理，才能够为科学合理的薪酬管理，人员升迁以及奖金分配等做好基础工作；也只有真正做好了绩效管理才会提高企业的执行力与竞争力。
第三、谁来做绩效管理。绩效管理应该由被考核者的直属上级来进行。因为日常的工作都是由上级来布置、指挥和检查的，所以对下级的考核，理应由直属上级予以执行。如果不是直属上级来做绩效考核，而是由其他人来进行，则绩效管理就会做得不到位或错误，甚至风马牛不相及。这样无异于做无用功，甚至把我们的整个绩效管理体系搞乱，抹杀员工的积极性，丧失绩效管理的权威性、严肃性。 第四、我们要考核什么。绩效考核是绩效管理中重要的组成部分。绩效考核的方式方法很多，如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。但对于我们制造业企业来说，关键业绩指标考核方式（KPI）是比较符合实际需求的。关键业绩指标考核方式，就是上级在给下属做绩效考核时，考核的具体内容必须是关键的绩效指标，因为每一位下级的月、季和年的工作都是依据各自的职位（岗位）说明书展开的，项目都很多，如果上级想要做到面面俱到的考核，难度很大，因为如果我们用百分制来考核，考核的内容假定为50项，而分配到每一项的考核分平均只有两分，员工掌握不了工作重心，可能会平均着力，效果不彰。所以在确定关键业绩指标时，考核的项目应该控制在十个以内。在考核项目中，考核者须把关键的或当前重要的项目加大权重。一般来说，加大权重也不超过30%，也就是30分。如果某个项目考核者不是很重视，或认为员工都能游刃有余地做到，可以不列入考核项目中；如果认为有必要把它列为考核项目，不主张它的权重少于5%，即不少于5分。专家们经过大量的调研认为，如果某项目的权重超过30分，那
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么被考核者会把50%以上的精力都放到这个高权重项目上，而忽略了其他工作。当某项目的分数设置少于5分时，被考核者就不予重视、甚至完全忽视它，起不到考核的意义。
第五、如何确定关键绩效指标。一、上级贯彻什么，我们就考核什么；二、我们在管理中重视什么就考核什么。——这是如何确定关键绩效指标的最简洁的诠释。通过一个时间段，当我们认为贯彻的、重视的指标，被考核者都能掌握或者能达到目标时，我们需要重新设定关键业绩指标，去考核下一个阶段认为重要的或需要贯彻的关键业绩指标。从管理的角度看，如果一个部门或一个公司的关键业绩指标相当长的时间都不调整的话，则应当认为这个考核指标是僵化的、管理是没有进步的，所以各级管理人员给下级制定的关键业绩指标应该是阶段性的、动态的，因为唯有如此才能够反过来推动管理和工艺不断改革进步。
第六、在考核关键绩效指标的同时也必须考核工作表现。传统的绩效考核过于强调以结果为导向，忽略对被考核者工作表现的关注。 因为人是有主管能动性的，情绪与思想是有积极与消极之别的。这些都会在工作表现中体现出来，而工作表现的优劣直接关系到关键业绩指标的达成。完善的绩效管理体系注重考核两个方面的内容，即：一是关键业绩指标，二是工作表现。二者不可偏废，只是这两个方面的权重对不同的级别被考核者应当有所侧重，比如对于高管，工作表现的权重要小一些，如10%-20%，而中层30%，基层的普通员工则可以40%-50%。拿普通员工工作表现来举例，在一些管理很成熟的公司，其操作规程或作业方式都是经过专家论证的、定型的，
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从一般意义上来说，只要按照规范的作业程序去操作，结果应该就是正确的；反之，不按照这个操作程序规范作业，结果往往就是错误的。而这个操作的过程就是工作表现。在这个方面日企、台企做得比较好，他们认为把握好被考核者的主观能动性，工作质量、效果等等就有了保证。所以我们的下阶段绩效管理将引进工作表现的部分，希望得到大家的理解与支持，也希望达到我们预期的效果。
第七、考核数据、信息的收集。仅仅确定关键业绩指标是不够的，还要了解每一个被考核者每月的关键业绩指标、工作表现如何。肩负考核责任的上级要去关注这些考核指标在被考核下属身上的具体体现。要注重去收集每位被考核者的每天、每班次以及每个项目的数据、工作表现。这个原始记录正确与否、详细如何，至关重要，因为它是绩效考核正确与否的关键。如果考核者敷衍塞责或观察能力弱，没有详细收集记录这些关键业绩指标和员工日常工作表现，当月末进行绩效考核时，就难以对每位下属进行正确的考核，往往跟着感觉走，凭印象、推理来给下属打分，这样的考核是粗放的、甚至是错误的。员工难以认同，会造成相当的负面影响。
第八、考核结果的反馈。绩效管理的重要一环，也是最容易忽视的一环，即公布考核结果，无论部门有十人、还是一百人，考核者都必须把考核成绩上墙或通过OA等形式予以公布，总之通过一个公开的、透明的形式让所有的员工掌握自己的考核成绩，也了解别人的考核成绩。一方面让大家知道自己工作的优劣，以及需要完善的地方。另一方面，也是对考核者在做绩效考核时是否公正、公平与公开的一种监督形式。如果员工自我感觉良好，但是考核的成
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绩很差，有可能是被考核员工的自我评价出现重大误差；也可能是具有考核责任的上级对员工的评价出现重大偏差。当有公布考核结果的这个程序，就容易发现问题（包括徇私舞弊的行为）。当我们对这些问题有疑问、有困惑的时候，就可以向具有考核责任的上级进行反馈、沟通。当沟通不畅或沟通不能达成相对一致意见时，员工可以越级反馈、沟通。绩效反馈是对被考核员工的负责，也是对肩负考核责任的上级的负责。
第九、绩效面谈。这个环节在以往的绩效考核中几乎是没有的或者是做得不到位的。在我们即将要进行的绩效管理中，我们把绩效面谈当成重点来抓。绩效面谈就是具有考核责任的上级在月末绩效考核完毕后，要跟那些绩效成绩不理想的员工（如D等员工）或业绩下滑严重的员工进行面谈。绩效面谈前，上级必须很慎重、做足功课，要选择没有外人打扰的环境进行沟通，沟通宜采取一对一的方式，上级认为重要的面谈也可让人力资源部相关人员参与进来。上级要顾及被考核员工的感受，使之感受到尊重与关怀，要把被考核员工绩效、表现不良之处一一加以深层次剖析，帮助员工找回自信、找到绩效改善的方法，并使之产生共鸣。切忌把绩效面谈变成简单的说教，甚至变成了批判会。
第十、考核中的等级划分。在绩效考核的过程中，无可避免的要给被考核的员工评定ABCD等级。为什么要分等级？因为在有人的地方，就会有做得很好的（A）、较好(B)，稍差的(C)、很差的(D)。另一方面我们防止一些具有考核责任的上司们无原则地做老好人，一味给自己的下属们都评定为较高等级A、B等。或者对下属的成
绩视而不见，大比例地评定为较差的C、D等，为了防止出现上述两种情况，需要引入强制比例分布的原则，即规定各个等级都有一定比例规定，原则上不允许有重大突破。如果某部门、某车间在某阶段成绩或表现特别优异，经过申请、批准，可以在考核等级方面有适当的突破，比如A、B等的比例有适当的提高等等。
第十一、绩效管理与薪酬、奖金分配与职务升迁的关系。绩效管理不仅决定着员工的考核奖金，还与薪酬和职务升迁有密切的关联。我们会在下阶段出台《员工升迁管理规定》，设定在过去12个月度考核中A等达10次，而未出现D等者，拟晋升不少于两级工资；A或B等累计6次以上晋升一级工资。在职务晋升方面，对于业绩、表现优秀的员工也给予相应的优先任用的规定等等。这样绩效管理就和薪酬、奖金分配及职务晋升紧密地联系起来，优秀员工就会在良性循环中脱颖而出。
第十二、为何绩效管理会流于形式。为何在很多单位绩效管理往往虎头蛇尾、不了了之，或形同虚设或流于形式？首要的问题是重视不够。管理人员未能自上而下的从战略的高度审视绩效管理、重视绩效管理。往往是三分钟热情，一遇到阻力就停滞不前，所以虎头蛇尾，甚至不了了之。第二个方面是绩效管理在推行之初，有可能会存在磨合中的阵痛，部分管理人员以此为理由拒绝执行绩效管理。部分人员不愿意在执行绩效管理的过程中，不断提出意见和建议，来完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，负有考核责任的管理人员，可能对绩效管理的方式方法与要达到的目的理解不到位或对下属的考核能力欠缺，也会造成绩效管理的虎头蛇尾或流
于形式。第四方面是管理人员对被考核员工的关键业绩指标、工作表现了解甚少，难以着手考核。第五方面是原则性不够，具有考核责任的管理者怕得罪人。在此我们强调，考核者的原则性与考核能力是管理者的重要素质与能力之一，管理者切不可等闲视之。第六方面，上级部门必须对考核者的绩效管理能力起到正真的监管责任。每个上级对自己的下属的绩效管理都要给予足够的关注、纠正和指导。对于具有考核责任的各级管理者的考核能力，也是上级部门对其胜任力的重点考察、考核内容之一。第七方面，人力资源部做为一个专业部门，对各职能部门、车间等等单位的考核工作的原则性、正确性，务必及时跟进、把控与监督。发现问题要及时、细致地进行分析，与相关部门进行沟通，双方沟通尚不能解决的问题，须及时找共同的上级甚至总经理予以解决，而不能让这些问题日积月累堆积起来，这样会造成整个绩效管理体系难以维系。
第十三、旗帜鲜明地反对轮流坐庄。因为上下级朝夕相处，总是有各种不同印象，私人关系有远近-亲疏之分或许难以避免，尤其是当考核者面对关系密切的员工工作表现或关键业绩指标不佳时，可能碍于情面不好差评。而给关系疏远的员工评价时，也会有压力，担心这些员工认为是上级在借用权力来刁难他。总之，考核者感觉对员工的评价并非易事。这就让部分原则性较差的考核者倾向于采取ABCD各等轮流坐庄的方式给员工评价。如果上级部门或人力资源部门未能监管到位，这些表面上的强制比例分配，事实上是另一种形式的平均主义，这样对优秀员工很不公平，会扼杀优秀员工的工作积极性；也助长部分工作表现、业绩不佳员工的不良行为，让
他们觉得即使工作业绩、表现不佳也不影响他的奖金、工资等等，这对于我们推行的正规化管理的伤害是很大的。所以轮流坐庄式的考核是绩效管理的大忌，使我们要明确反对的。同时，印象主义也是我们要摒弃的，部分负有考核责任的上级为了减轻自己的负担，缺乏责任感，不关注被考核的下属日常的工作表现，疏于收集被考核人员的各项原始数据，到月末考核时只能是拍脑袋，凭印象给下属进行评价，这样会给绩效管理造成困扰，让被考核员工对绩效管理产生严重的不信任。
第十四、为何会有绩效管理的困惑。通过调研，发现部分人员对绩效管理有消极甚至抵触心理，其理由有三：一认为绩效管理就是扣分、扣工资，扣奖金；二认为开展绩效管理会造成员工之间、员工与上级之间人际关系的紧张；三认为开展绩效管理是增加了考核者的工作量，造成工作时间延长。对此我们要一一进行澄清和说明：首先，科学的绩效管理体系是一个以绩效改善为目的的一项措施，不是单纯的无原则的扣工资减少奖金，因为下阶段将要进行的绩效管理体系固然要减少表现和业绩不良的员工的奖金，同时对关键业绩指标、工作表现出色的员工给予高出既定的奖金基数，也就是在原来的奖金基础上给更高的系数（这是以往绩效管理体系中较少有的情况），所以确切地说，少部分工作表现、关键业绩指标不良的员工的奖金减少了，另一部分工作表现、关键业绩优秀的员工考核奖金基数增加了，这样就达到了奖勤罚懒的作用。如果考核未能相当程度上触动奖金，也就起不到调动员工工作积极性的作用。如果各级考核者为了照顾彼此的面子，做好好先生，干好干坏都一样
评价，等于剥夺了自我的考核权，事实上也丧失了对被考核员工奖金、薪酬与升迁的建议权、支配权，会造成执行力薄弱等弊端。反之，进行绩效管理有利于贯彻公司的各项管理规定，有助于树立各级考核者的管理权威，有利于提高执行力。另一方面，关于绩效管理会增加工作时间的问题，谚语说得好——“磨刀不误砍柴工”，做好绩效管理的同时，员工的工作表现积极，各项工作指标完成得非常出色，绩效改善得以持续推进，从而会不断提高执行力，大大提高单位时间里各项工作质量与进度，达到事半功倍的效果。 （本文为作者在江苏恩华药业集团绩效管理动员会议上的讲话报告，根据录音整理）
绩效工资会议讲话
根据教育局工作安排，高新区教育系统绩效工资实施会议11月4日召开，由于八年级学生外出活动，昨天高新区篮球联赛在我校举行，我校的专题会议一直拖到今天召开，今天会议的主题主要是传达《中共临沂高新区党工委组织部临沂高新区财政局关于事业单位绩效工资实施有关问题的处理意见》（临高组发201515号）、《临沂高新区教育局关于义务教育学校绩效工资实施意见》（临高教发201533号），部署安排我校绩效工资实施情况。
一、李广济校长传达《中共临沂高新区党工委组织部临沂高新区财政局关于事业单位绩效工资实施有关问题的处理意见》。
二、刘学雷校长传达《临沂高新区教育局关于义务教育学校绩效工资实施意见》。
三、绩效工资实施当中应注意的几个问题以及我校如何实施。
（一）绩效工资实施的背景、实施原则指导
1、当前的形势
2、坚持按劳分配、效率优先、注重公平的原则；坚持公开透明、规范管理、阳光操作的原则；坚持分类管理、总量调控、放权搞活的原则；坚持注重业绩，向班主任、一线
教师、骨干教师和作出突出成绩的其他工作人员倾斜的原则。
（二）绩效工资实施范围和时间
按照鲁政办发201563号、临政办发2015104号文件规定，对执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校正式工作人员，未上岗视导员、单位安排内退人员、岗位竞聘后待岗人员、不服从组织安排人员、或者不胜任新岗位人员及年度考核不合格人员不发放绩效工资。
从2015年9月1日起实施绩效工资，每学年兑现一次。
（三）绩效工资实施标准
绩效工资总量暂按义务教育学校正式工作人员年度奖励性工资额度和财政补贴核定〃〃〃〃〃〃
各学校绩效工资按照确定的标准工作岗位设臵数量核定并予以拨付。各单位绩效工资总量随教职员工基本工资和单位标准工作岗位设臵数量核定的调整相应调整。今年我校设定的岗位数量是114人，年人均约计 ，人多人少就拿这个数。教育局核定我校114个岗位，（我校今年8月23日上报教育局教学岗、职员岗外加我和刘校长2人不带课共计正好114个岗位，这个问题已经开会通报过。我校目前在岗118人，其中待岗4人，这在以前的教师会上已经明确的和大家通报过了。）
（四）绩效工资分配
绩效工资主要由年度奖励性工资和财政补贴构成，体现
工作量和实际贡献等因素，在分配中坚持多劳多得,优绩优酬,重点向一线教师、骨干教师和作出突出成绩的其他工作人员倾斜，由学校依据绩效考核情况自主确定分配方式、项目和标准，搞活内部分配，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。根据教学、管理、工勤（职员）等岗位的不同特点,实行分类考核,把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并适当拉开差距。各学校可根据实际情况设立课时津贴、月考核奖、岗位津贴、学期考核奖、教育质量及教学成果奖励、加班、值班补贴等其它项目。
（五）学校绩效工资实施步骤
1、学校将根据教育局指导意见，在核定的绩效工资总额内，结合学校实际，广泛听取教职工意见，严格按照规定程序制订绩效工资实施方案。首先成立学校绩效工资实施领导工作小组，成员由学校校级领导、各处室年级负责人、教职工代表和教师代表组成。（每个年级推荐2名教师、教导处、政教处、总务处各推荐1名教师、工会、办公室、安全办三个处室推荐1名教师参加）
根据上级有关政策要求制定学校绩效工资实施方案(征求意见稿)，并在学校范围内公示并广泛征求教师意见，然后报区教育局预审，预审后的实施方案经学校教职工代表大会或教职工大会审议通过，审议通过的实施方案报区教育局批复后实施。
2、绩效工资实施方案后，要制定教师考评具体方案，
认真做好教师考评工作，教师考评结果作为绩效工资分配的主要依据，并视不同等次情况发放绩效工资。
实施绩效工资要同清理规范学校津贴补贴结合进行，各单位不准利用任何帐户、任何资金以任何名义、任何形式，突破核定的绩效工资总额发放或变相发放补贴、奖金和实物。对违反规定发放或变相发放补贴、奖金和实物的，一律按违纪处理，对违纪单位主要负责人和分管负责人、财务负责人一律先免职，再依照有关规定给予纪律处分，并将已发放的现金(实物折算成现金)全部没收上缴。
最后我想再强调一个问题：肯定有的老师赞同多劳多得、按劳分配，也可能有的老师心理转不过这个弯来。在现在这个大环境下，这是不应该的，尤其是年轻教师，更不该有这种想法。
老教师要放平心态，不要摆资格，要多关心、爱护、帮助青年教师进步，做青年教师的榜样，这样才能赢得尊重。青年教师更应该努力工作，少发牢骚。
按劳分配，总起来说对青年教师是有利的。至于有的教师工作成绩不突出，工作态度不端正，肯定会导致绩效少于其他同事。这归根到底就是一个原因，那就是“工作态度”的问题。（举例：上次月考，虽然不起决定性作用，但是也能说明一些问题：魏静玲，参加工作以来第一次带语文、担任班主任，所带学科、班级的成绩都很优秀；孙自霞，算是任课教师中年龄比较大的了，而且跨年级代课，所带两个年
级的成绩均是第一；还有，部分原来成绩不好的教师在月考中大幅度上升甚至取得了备课组第一的成绩；但是仍然有部分教师保持了成绩持续趴底的现象！大家不该有所启示吗！）
当然，凭现在老师们整体的干劲和工作态度，是令人欣慰的，甚至是令人感动的：很多考试学科的老师抢课上，艺体教师不用学校安排主动加班训练，等等等等。希望大家能够继续发扬这种精神和干劲。毕竟我们现在最大班额才42人，等两三年以后，我们可能最小班额都会超过60人的时候，再想紧起来，恐怕就难了。所以，说句掏心窝子的话，请老师们理解，现在对大家要求严，无非是想让大家在未来越来越激烈的竞争中能够适应下来，不被淘汰。
归根到底，学校的发展取决于成绩，成绩来源于态度，态度决定一切，态度决定绩效！
谢谢大家！散会。
2015年11月11日
X国家税务局局长绩效管理专题会议上的讲话
刚才，H主任给大家传达了总局和市局的会议精神、提出了下一步的工作要求，绩效办的同志也以“长会短训”的形式解读了管理办法、考评指标和过程管理等内容，我觉得还是认真、务实的。绩效管理是一项系统性工程，面广事细，做得好，能够成为实施管理创新、改进工作作风、加强队伍建设的助推剂，推动各项工作迈上新台阶，反之，就可能会流于形式、止于不善，陷入绩效考核和各项工作“两张皮”、机关基层“两个增负”的困境。我结合分管这项工作以来的学习和实践，谈谈我个人的一些看法，供大家参考。
我认为，要做好绩效管理这项工作，目前至少要突出抓好三个层面的九项重点内容。
第一个层面就是要抓学习。大家都知道总局在大力推动这项工作，但至于推动的根本动因以及战略部署，特别是推动到什么程度，我们需要应对的任务清单，将来会产生什么样的结果，可能不一定完全了解或掌握，怎么办？那就是要靠认真学习，一要学精神，将我们的税收工作与总局的绩效管理工作紧密地结合起来，合二为一，最大限度地发挥促进工作持续改进的终极作用，与总局部署保持高度一致，二要学文件，绩效管理是一项长期性工作，文件是指导纲领，是做好绩效管理的依据，总局也多次强调要学习意见、办法、实施方案等基础性制度。不认真仔细学习，可以说是不可能做好绩效管理工作的。三要学经验，总局绩效期刊、中国税务报都刊发了很多有益的经验做法，特别是试点单位的经验，我们要充分借鉴、少走弯路，这就是所谓的后发优势，我们内部也有一些好的经验和做法，可以互相学习、共同提高。通过学习，至少要实现三个转变，一是绩效管理认同感变强，切实把绩效管理和工作目标结合起来，脑中有绩效的“弦”，二是勇于担当责任感变强，切实把绩效管理转化成尽职履责的动力，心中有绩效的“魂”，三是创先争优荣誉感变强，切实把绩效管理当成激发正能量的有效途径，手中有绩效的 1
“牌”。
第二个层面就是要抓责任。做好绩效工作需要自上而下全员参与，如果仅仅依靠几个领导或绩效办，肯定行不通、至少办不好，必须要集思广益、群策群力，互相信任、通力合作，反复交流、交叉论证，充分考虑各种潜在因素，充分调动各方积极性。如何落实责任呢？一要落实“一把手”责任，从总局到市局，再到机关处室和基层局，都需要我们各级“一把手”的鼎力支持，我理解，这既是压力更是动力，说压力，你们也知道，征求绩效管理办法意见时，结果运用部分我们一开始是写考核虽达标但在末位的机关处室和基层局要提交整改报告、约谈、取消评优资格、转非、调整岗位等，但是你们觉得压力大，建议设个最低分数线，经权衡后予以采纳。但是要知道，总局落在我们市局党组和“一把手”身上的压力是一点都没有减少，我们也没办法请总局设个最低分数线，所以，在这里我要郑重地拜托大家，即使使出浑身解数、也要争取在总局的考评中拿个好名次，25日的局长办公会上，朱局长也明确提出了我局的奋斗目标，就是在全国处于中上水平，在5个计划单列市中不能低于第3名，希望大家齐心协力、共同实现这个目标；再说动力，有了“一把手”的重视和指导，我们何愁绩效工作不好开展？何愁没有坚强的后盾？从某种意义上讲，绩效管理也是我们抓好抓实各项工作的重要契机和工具，会将压力变成无穷的动力，希望大家能辩证地看待这项工作。二要落实考评事项责任，要将考评事项落实到机关处室和基层局两个主体上。机关处室身份比较复杂，集考评单位和被考评单位于一体，既是总局“考评赛区”的参赛运动员、也是市局“考评赛区”的裁判员，一岗双责。这就要求我们的责任处室要真正负起责任来，勇挑“两副担子”，一方面要抓业务，开动脑筋、想方设法研究出好的落实总局考评指标的办法，把自身的被考评内容理清楚、办到位，尽量不失分，失分了也要找出原因、提出改进办法，避免重蹈覆辙，让组织放心、让“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作为承接部门时，要突破部门利益的藩篱，站在全局利益的立场上，从提高厦门国税局考评总成绩的角度出发，科学设置延伸考评项目及标准，主动承担牵头责任，将自己与协办部门和基层局紧紧联系起来，同呼吸共命运， 2
通过设计出好的责任担当机制和协调运转机制，向管理要生产力，向管理要分数。相对总局考评事项而言，基层局属于考评事项执行层面，这有利于基层局集中精力落实好基础性的工作。有些处室向我们反映过，某些指标归根结底还是基层局决定的，基层局要出错，处室也无能为力、只能干瞪眼干着急，因此而被扣分实在是比窦娥还冤。处室这样说，也是有一定的道理，但我们基于管理体制及工作项目化运作的考量，还是要求机关处室承担管理及连带责任，需要说明的是，这不意味着由此而减轻了基层局的责任，我们实行的是责任倒逼制和追究制，基层局因自己的问题而出了问题，还是要被打板子的。同时基层局为了完成市局下达的考评任务，为了更好地落实基层局其他重要任务及职责，也肩负着对科室、对岗位实施绩效管理的重任，做好这些工作也是具有相当的有难度和挑战性的。三要落实人员责任，虽然目前总局尚未严格要求将考评延伸到个人，但这是可预期的，只是个时间的问题罢了。虽然没有同步考评到个人，但是每个人的职责并没有消失，你爱或者不爱，责任就在那里，不增不减。在这里，我只是想提请大家都要珍重手中的职责，做好自己的分内事、热心集体中的分外事，不要在你的手中“掉链子”，这种压力是巨大的，要帮助同事“补台子”，这种荣耀也是巨大的。通过落实责任，力争实现“三无”，即责任无盲区、责任无缝隙、责任无推诿。
第三个层面就是抓方法。俗话说“磨刀不误砍柴工”，方法对了，自然会事半功倍，方法不对，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重视工具价值，时间上，统筹兼顾、整体规划，从启动准备、全面实施、分析总结等阶段制定工作方案，按照倒排工期等方法明确各阶段的路线图、时间表；目标上，清分工作内容和责任人，任务分解到岗、具体到人，长计划、短安排，短计划、细安排，形成环环相扣、长短结合的目标实现路径；机制上，在对已有制度办法进行摸底的基础上，着力配套诸如工作规程、流程图、创新项目评选办法等，为全面实施绩效管理打好制度基础，增强绩效工作的规范性和可行性；二要重视内生动力，要结合系统实际，着重做好指标的编制辅导，绩效执行的跟踪督导等，发挥指标导向作用和执行力的推动作用，要把规定动作与自选动作结合起来，既完成工作任务，又要积极尝试，大胆创新，研
究如何优化指标体系，增强绩效考评的科学性，要用好考评结果，尽量将组织绩效与个人评价结合起来，探索建立横向与纵向相结合、组织与个人相结合的考评结果科学运用，实现组织绩效和个人绩效的共同提升，要注重绩效文化建设，力争把绩效管理变成一种自觉行为；三要重视信息技术，虽然目前我们还没有用上总局的绩效管理信息系统，但是绩效办要组织好加大信息系统应用的宣讲力度，各责任单位和部门也要坚持通过人机结合的办法，通过专人盯、系统查、软件考等多种方式，加强节点管理和日常监控，持续改进绩效管理的运行质量。总局信息系统应用后，我们要尽量结合绩效管理的新变化，提出需求，不断探索改进数据收集、提取、监控和比对等的方法，以匹配绩效管理考核的现实需要。通过方法应用，力争牢固树立三种绩效意识，即绩效管理的时间意识、效率意识和发展意识。
这三个方面，虽然是老生常谈，但我还是希望能有那么一点新意，抛砖引玉，为大家做好绩效工作提供一点灵感，激发大家更好的思路，共同来开创绩效管理新局面。
谢谢大家！
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