茅台企业文化建设方案

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茅台企业文化建设方案

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现，具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。因此，企业文化建设，必须要和市场与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。

茅台企业文化建设方案

1 茅台集团企业文化建设

贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒人还是过着“酒香不怕巷子深”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的巨头。近年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。在历史的肩膀上瞻望未来，国酒人由自然而自觉，进一步推动了“文化扬企”的实践。1998年以来，茅台高度重视在物质文化、精神文化、制度文化、行为文化等四个层面抓好企业文化建设。第一阶段，表现为延续传统、尊重积淀的“继承”；第二阶段，表现为实施扬弃战略的“创新”；第三阶段，表现为精心构架理念体系的“规范”；第四阶段，表现为致力“转化”，即促进文化力转化成为现实生产力，最大化地释放企业核心竞争力。

1.1物质文化建设

物质文化是企业文化的物质层。茅台集团为了找出对茅台酒风味贡献的物质，2015年启动了“白酒中风味物质的解析及应用研究能力建设”项目，经过项目研究组成员的共同努力，总计寻找到300余种对茅台酒风味有贡献的物质，初步建立起茅台酒风味物质数据库。项目形成专有技术4项，国家标准1个，企业标准2个，对外公开发表学术 1

论文7篇。

1.2精神文化建设

茅台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色发展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神和“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，和“酿造高品位生活”为经营理念，以及“以顾客求生存，以质量求发展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。

茅台集团掀起建设以“爱我茅台，为国争光”为企业精神和充分张扬“品质、环境、工艺、品牌、文化”为核心竞争力的企业文化高-潮。“爱我茅台，为国争光”集中反映了国酒人的主人翁意识，在党和国家关怀下执着追求，勇攀高峰，求严、求实、求新、求好的创业风采。其中蕴藏了国酒人对茅台酒源远流长的历史，厚重的文化积淀，独特的酿造工艺和无与伦比的卓越品质的传承与发展。茅台集团将企业精神提到了为国争光的高度，精辟地阐明了茅台酒是中华民族的优秀品牌，国酒人在珍视民族白酒文化遗产的基础上，更要以科学的客观态度，准确把握新的社会经济条件下的白酒生产，进一步把国酒文化发扬光大，让“老树绽出新花”，同时，也反映了国酒人奉献社会的职业道德。

1.3制度文化建设

企业的日常管理制度是企业文化形成的强制动力。茅台酒厂(集团)公司领导班子以稳定为前提,以发展为主题,以改革为动力,彻底摒弃“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的陈腐观念,树立以市场为中心的观念,使企业脱胎换骨,真正的步入了市场经济。近几年来发展势头良好,并连续四年跳跃发展,经济效益指标每年呈两位数增长。

为了尽快建立与市场经济相适应的现代企业制度,完善企业内部组织机构,建立一套有效的适应市场竞争需要的激励机制,他们深化三项制度改革,建立科学合理的劳动和分配制度,培养人才,吸引人才,提高员工素质,稳定员工队伍。建立干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出,机构能建能撤,适应市场的灵活机制,才能提高竞争力,参与全球竞争。该公司制定了劳动、人事、分配制度的改革方案。在今年的董事会工作报告中就明确指出,要进一步加大改革力度,进一步完善现代企业制度,进一步转换经营机制,进一步健全法人治理结构,建立健全约束机制和激励机制,加大分配制度和人事制度的改革力度,在全公司推行多种形式的工资制度,或实行年薪制,在制酒车间、制曲车间、包装车间、低度酒车间实行吨酒、吨曲、吨包装含量的承包制,在销售公司实行承包经营制等,在机关及有关部门推行岗位绩效工资。

为适应新形势的发展和现代企业制度改革的要求,进一步加快人事制度改革步伐,茅台酒厂在选人用人采取竞聘上岗等有效形式,坚持以公开、平等竞争、择优为主要特

征的选拔任用管理人员的方法,尽快形成公司管理人员能上能下,员工能进能出,收入能增能减,机构能建能撤的竞争、激励和约束机制,促使优秀人才脱颖而出,健康成长,人尽其用,才尽其用,又有利于防止和纠正用人上的不正之风和科学机制,增强广大员工的工作积极性,把思想和行动统一到国酒事业上来,增强市场竞争力。

1.4行为文化建设

企业的生产效率和管理效率直接取决于企业领导班子人员和基层员工日常的行为规范，为此，集团公司召开作风建设推进会，传达学习中共贵州书记、省人大会主任栗战书在会2015年度民-主生活会及省直机关作风建设交流推进大会上的重要讲话精神。会议由集团公司党委书记、总经理、股份公司董事长袁仁国主持。会议要求，各子公司、车间、单位、部门领导要认真领会栗战书书记的重要讲话精神，迅速把思想行动统一到的要求上来。严格遵守中央和关于领导干部廉洁自律的各项规定，坚持自重、自省、自警、自励。要牢固树立“作风代表党性，作风决定成败”的理念，下大力整顿和转变工作作风，以闯的魄力、抢的意识、争的劲头、拼的勇气，努力营造“发展要快、风气要正、作风要实、干部要干”的良好政治生态环境，加快推进集团公司的跨越式发展。

2 茅台集团企业文化建设经验

2.1实践“三个代表”重要思想，走好“三个茅台”发展之路

茅台集团为了加强和改进思想政治工作，建立了领导人员联系基层制度。公司党委成员每人定点联系4个基层党支部，深入基层调研，解决员工群众反映的热点难点问题，注重对员工的人文关怀和心理疏导。09年下半年，公司领导深入基层、深入生产一线、深入扩建施工现场，召开现场办公会20多次，及时解决基层单位和员工群众反映强烈的突出问题，确保员工队伍稳定，使各项工作顺利推进。在2015年度茅台酒生产的下沙期间，公司领导还亲赴制酒制曲车间、班组检查生产，指导工艺操作。

2.2人本管理

在企业内部，人本管理是最有力的思想工作，是企业管理的灵魂。茅台集团建立对内帮扶机制。不断完善“员工互助合作基金”和“115国酒员工爱心基金”、“党员互助基金”，召开“老战士、老党员、老领导”座谈会并发放慰问金，对44名困难员工给予补助，广泛开展“帮困、送温暖”活动。同时，认真兑现年初集团公司的公开承诺：不裁员、不减薪。在今年面向社会招工1100人中，专门招录员工子女200人就业，并增加在职员工的绩效工资，让员工群众得到了实实在在的利益。2015年底，集团公司本部员工家庭轿车拥有率达30%。公司员工队伍稳定，精神状态良好，生产劳动积极性高涨。

2.3重视人才的培养和使用

人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在茅台集团得到了实实在在的体现。2015年10月，茅台集团印发实施“人才强企”方案，更好地继承和发扬茅台酒传统工艺，促进茅台集团又好又快发展。茅台酒作为世界三大蒸馏名酒之一，其工艺独特，属世界独一无二。方案明确了实施“人才强企”的战略意义、指导思想和具体措施。拟创办贵州大学茅台学院和成立职业教育培训中心（职工职业技术学校），以加大人才培训基地建设，采取多种形式加快人才培养特别是技能人才培养，具体实施“员工入门（岗前）培训”工程和“员工技能等级达标培训”工程，通过采取推行“自学考试”模式，技能劳动竞赛培养、选拔高技能人才，推广“以师带徒”等传统培养方法，实施再学习工程和组建生产技术指导组等措施加大对人才特别是技能人才的培养。方案还就加强领导和考核工作，确保“强企行动”工程顺利推进提出了明确的要求。

茅台集团将“人才强企”行动作为一项系统工程来抓，旨在通过实施“人才强企”行动，在短期通过对员工进行普遍轮训和重点培训，建设一支规模适应，结构合理、业务精湛，作风过硬的人才队伍，发挥其积极性、主动性、创造性，开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面，最大限度地把公司现有的人力资源转化为人才资源，提升企业核心竞争力，实现企业长期、稳定、持续的发展。

今天，仰望“百亿茅台”大厦，恐怕无人质疑，“茅台文化”在这座大厦拔地而起的过程中的基础作用；相信，人们也会认同：一个企业的短期经济增长，可以运用经济逻辑来解释，而长期增长的成因，则必须以文化逻辑加以分析。换言之，如果说我们透视“茅台现象”得到了什么启示，那就是：文化，乃是企业不断前行的关键因素。

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