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建筑工程五公司承包管理及责任考核制度
为完善内部机制，强化内部管理，落实各级责任制，进一步调动各方面积极性，确保企业增效、职工增收目标的实现，专业公司对各职能部门,专业公司对项目队，实行不同形式的承包及责任考核。
一、承包人员
（一）专业公司：各职能部门负责人。
（二）项目队：项目队实行两层分离，即管理层、作业层分离。
1、项目队实行集团承包：
（1）承包集团负责人：项目队长。项目队长与专业公司签订承包合同，明确责、权、利，代表专业公司对项目全面负责。
（2）承包集团成员：项目副队长，技术负责人，施工、钢筋工长，预算、技术、劳资、设材、安全、后台负责人，工号技术负责人。
二、承包方式
（一）各职能部门：职能部门承包指标及管理责任。
（二）项目队：
1、包干指标：
（1）实物量受控。
2、考核指标：
（1）利润指标。
（2）施工安全。
（3）施工质量。
（4）团队建设。
（5）专业公司制度的执行力、执行情况。
包干、考核指标分解落实到每个集团成员即职能口负责人，确定保底工资、工作量及标准，并通过与项目负责人签订岗位责任书明确。
三、承包的考核、兑现及奖惩
（一）各职能部门：
1、各职能部门负责人：现行工资+绩效奖。
2、各职能部门负责人的年终考核奖由专业公司经理根据实物量受控情况、专业公司在建项目产值、利润完成情况及各职能部门管理绩效确定。
3、职能部门承包指标及管理责任。
总体考核指标：专业公司制度的执行力、执行情况。
（1）设材：
①在07年基础上，材料费占总产值比例降低1%。
②在07年基础上，机械费占总产值比例降低1%。
③材料验收规范，相关手续齐全。
1
④两钢租赁及其它周转材料管理规范，损耗在规定标准。
⑤机械维护保养，状况良好。
（2）劳资：
① 在07年基础上，人工费占总产值比例降低0.5%。
②民工计时工资控制在计件工资的5%。
③项目劳动力保障。
④职工服从安排、指挥。
⑤劳务合同签订、交底，单价执行、工资结算、任务单规范。
（3）预算：
①实物工程量及预算初稿编制及时、完整、准确。
②备料预控、备料计划及时。
③核算收入与上报产值同步。核算资料内容真实、报送及时。
④合同管理、评审及有效利用。
⑤任务单审核、总量控制。
⑥机械费受控，原始资料齐全。
⑦工程结算，保证基本收益，争取更大收益。
（4）施工技术：
①计划工期实现率。
②施工方案讨论并优化。
③创优质工程。
④施工全过程质量预控，措施交底、过程监督、检查整改到位。
⑤准确计算实物工程量，现场人、材、机消耗严格控制在标准范围内。
⑥资料完整，与施工同步。
（5）安全：
①六项为零，四项达标，两项受控。
②施工全过程安全监督检查、监管。
③不发生治安保卫问题。
④见证资料完善。
（6）财务：
①成本的真实、准确。
②费用控制：严格把关，按制度办事，费用支出在06年基础上降低10％。
③项目成本核算的检查、指导、总结、分析。
④资金管理：加强项目资金使用的监督。
⑤公司财务部指出问题。
（二）项目队：
1、项目队
（1）承包集团负责人：生活费＋兑现奖。
承包集团负责人的承包兑现分为生活费和兑现奖两部分。承包期间，每月发生活费2000元；根据工作量大小，每年兑现奖计算基数为6000－26000元，生活费、兑现奖合计30000 2
－50000元；兑现奖的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%工程结算后兑现。承包集团负责人的兑现奖由专业公司计发并进入项目成本。
（2）根据项目队完成工作量大小，兑现奖计算基数确定如下：
①工作量500万元以下的，兑现奖计算基数为6000元；工作量500万元至1500万元的，每增加100万元，增加1000元。
②工作量1500万元的, 兑现奖计算基数为16000元；工作量1500万元至2000万元的，每增加100万元，增加1000元。
③工作量2000万元及其以上的，兑现奖计算基数为26000元。
（3）根据各项目队相关指标的实现情况，兑现奖的计算方法如下：
①实物量考核占兑现奖考核的50％：实物量受控，不增减兑现奖；实物量部分受控，按比例发放兑现奖；实物量失控，扣减兑现奖50%；其中：
劳资15％，其中：人工费（职工、民工工资总额、占产值的比例、管理的规范）6％；劳务工资结算（任务单的规范、结算的及时、单价的执行、计时占计件的比例）9％。
设材25％，其中：主材10％；机械土方（包括各种外租机械使用、各种单项工程分包）6％；周转性材料（两钢损耗、九合板周转次数）9％。
预算10％，产值上报5%、预结算情况5%。
②利润考核占兑现奖考核的20％：完成利润指标，不增减兑现奖；超额完成指标，每增加一个百分点，增加兑现奖5%；部分完成利润指标，每减少一个百分点，扣减兑现奖5%；项目亏损，扣减兑现奖20%，项目亏损，实物量失控，以抵押金冲减亏损。
③安全考核占兑现奖考核的15％：实现安全生产不增减兑现奖；发生轻伤事故扣减兑现奖5%；发生重伤事故扣减兑现奖10%；发生死亡事故扣减兑现奖15%。
④质量考核占兑现奖考核的10％：完成各项质量指标不增减兑现奖；发生影响专业公司信誉的质量投诉，扣减兑现奖2%－5%；发生一般质量事故扣减兑现奖5%；发生重大质量事故，扣减兑现奖10%。
⑤团队建设考核占兑现奖考核的3％：加强队伍建设，取得显著成效，不增减兑现奖；发生一般治安、刑事案件扣减兑现奖2%；发生重大治安、刑事案件扣减兑现奖3%。
⑥专业公司制度的执行力、执行情况考核占兑现奖考核的2％：执行力强，效果明显，不增减兑现奖；执行不力，效果不明显，扣减兑现奖2%。
（4）兑现奖计算公式：兑现奖＝〖（兑现奖计算基数÷12）×承包期〗＋－相关指标的实现情况；相关指标的实现情况＝〖（兑现奖计算基数÷12）×承包期〗×相关指标增减比例。
（5）实行风险抵押承包，风险抵押金的标准为10000－30000元。风险抵押金一律以现金交纳，承包合同签订之前交清。由专业公司财务设专户储存。以前年度已交的风险抵押金转作二○○八年的风险抵押金。
凡未按规定交纳或未补齐风险抵押金的，视为不承诺现工作岗位，不予兑现。
（6）承包集团成员：现行工资＋兼职工资＋承包过程兑现奖。大中小型项目承包集团成员岗位工资应体现出差距和不同。
①项目队实行“月份自核，季度考核，滚动累计，交工兑现”。
②季度考核根据项目队核算资料，按本制度“根据各项目队相关指标的实现情况，兑现奖的计算方法如下”进行考核。
季度考核以累计实物量受控情况为主，参考月份实物量受控情况进行，同时，挂钩考核利润、安全、质量、团队建设、专业公司制度的执行力及执行情况。
季度考核，实物量受控，项目盈利，发100％预兑现奖；实物量受控，项目亏损，发50％预兑现奖；实物量失控，项目盈利，发50％预兑现奖；实物量失控，项目亏损，无预兑现奖；
③季度预兑现以人均900元为计算基数，专业公司确定总额，项目负责人根据岗位责任书中明确的标准考核分配。
考核指标是项目队承包指标的分解落实，因项目而异，各项目应根据情况分别测定下达。专业公司指导性量化考核指标（专业公司平均值）：
Ⅰ预算：每月完成的预算量。
Ⅱ劳资：人工费控制在产值的17.22％，劳务计时工资控制在计件工资的5％。 Ⅲ设材：材料费降低5％，机械费降低35％。
Ⅳ后台：水泥节约8％，砂、石进出平衡。
Ⅴ施工工长：每月完成的产值；人工费控制在产值的17.22％、劳务计时工资控制在计件工资的5％；材料费降低5％，机械费降低35％。
Ⅵ钢筋工长：每月钢筋制作绑扎量，钢筋节约5％。
Ⅶ技术：人工费降低0.5％，材料费降低5％，机械费降低35％。
Ⅷ安全：六项为零，四项达标，两项受控。
（7）承包过程兑现奖坚决及时兑现。如项目过程中实物量受控，但项目亏损；实物量不受控，项目也亏损；但工程最终结算，项目实物量受控、盈利并完成考核指标，过程兑现奖直接转为项目竣工兑现奖，不论承包集团成员此时在何项目，也坚决兑现。
（8）结算兑现按本制度执行，但要扣除已预兑现数额。
（9）安庆项目队考核原则：项目实物量受控、盈利，完成考核指标，按本制度规定兑现；项目实物量受控、保本，发岗位工资；项目实物量失控、亏损，发岗位工资的80％。
2、作业层：
（1）辅助人员：基本岗位工资＋兼职工资＋计件工资＋计时工资＋奖金。（基本岗位工资、奖金，适用所有人员；兼职工资、计件工资、计时工资因人而异）。
（2）项目队辅助人员定员定编、精干高效。根据项目大小确定人员工种数量，根据各工种工作量大小、难易程度确定每个人在项目上的具体工作内容，鼓励兼职，一人数职，一岗多能。据此确定每个人基本岗位工资标准（项目负责人确定，报专业公司审批）。
在明确的工作内容之外，提倡多劳多得，并按劳付酬，但累计金额不得超过本人岗位工资的50％：
①计时每小时4.5元，原则上每月累计不突破150元。
②计件按内部单价执行，正常工作时间之外进行。
③奖金考核分配按月进行，由项目负责人自行决定。
④计件任务单当天开，当天批；计时先申请，项目负责人批，当天交劳资。
四、承包管理
（一）专业公司：
1、专业公司各职能部门：
（1）要摒弃不能适应精细管理的习惯思维和习惯做法，强化现场服务，解决现场实际问题；强化系统管理，加强对现场专业人员工作的指导，监督、检查，及时、准确、全面、深入地把握现场专业人员工作情况及相关成本、费用支出，及时发现、解决问题，。
（2）在系统内部建立正常的上情下达，信息反馈，一级对一级负责机制，确保服务到位，指导及时，监督有力，检查严格，考核认真。
2、专业公司财务是成本工作的责任单位：
（1）财务人员要加强学习、全面提高自己的综合素质。
（2）要推动、检查项目队目标成本的编制，过程控制，分析工作，严格执行开支标准，控制各项费用支出。
（二）项目队：
项目负责人必须真正把承包的各项要求落到实处，要提高认识，加深理解，掌握政策标准和管理规范，切实提高执行意识和执行力，自觉接受专业公司指导和监督。
认真领会承包核算是施工生产的有效组织方式的真谛，认真研究项目的各项特点，加强项目整体优化和过程优化，强化过程控制考核，不断提升自主管理自我协调能力，确保项目安全、质量、工期、成本受控运行。
对项目认真、严格按专业公司岗位责任书中明确的标准进行考核。必须公开、公平，拉开分配上的档次，坚决杜绝大锅饭和平均主义。项目队管理及辅助人员要切实履行各自的工作职责，为项目队承包指标的完成作贡献。
本制度自二OO八年一月一日起执行，原制度与本制度不一致的地方以本制度为准。 本制度由专业公司项目核算领导小组负责解释。
附： 部门承包管理及责任考核合同
项目管理承包合同
项目承包管理及责任考核考核兑现表
二OO八年一月
工程建筑公司员工绩效考核管理制度
第一章 总 则
一、考核目的 员工绩效考核管理制度（讨论稿）
1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况。
2、确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科学管理的公正、民-主性，激发员工工作热情和提高工作效率。
4、提升公司整体业绩，提升公司赢利水平，实现员工与公司共同发展。
二、考核作用
1、合理调整和配置人员。
2、员工职务和薪酬调整的依据。
3、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
三、考核原则
1、定性考核与定量考核相结合原则。
2、上级考核与下级（同级）考核相结合原则。
3、工作结果与岗位目标相结合原则。
4、不同岗位与不同权重相结合原则。
四、考核对象
公司全体员工
五、考核周期
1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
月度考核结果与当月奖金直接挂钩。
2、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、
汇总各月绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。年
度考核结果与年底奖金、评定优秀员工直接挂钩。
六、考核组织工作职责分工
1、公司高层
1）负责对绩效管理制度的审批；
2）负责对重大绩效申诉的最终裁决；
3）负责安排公司月度和年度的绩效考评排序组织工作。
2、人事部
1）负责制定和修订本制度；
2）负责检查公司绩效管理制度的整体执行情况；
3）负责对绩效管理制度进行培训组织和执行过程的纠偏；
4）负责授理公司员工的一般绩效申诉工作；
5）负责对公司各部门人员绩效考核情况的汇总、录入与传递，及绩效档案的保存。
3、各部门负责人
1）负责执行本制度，对下属实施全面绩效管理，合理下达计划，及时沟通指导，客观评价下
属工作，帮助下属提升能力、改善绩效；
2）负责根据实际情况对本制度的改进提出合理化建议；
3）负责闸口数据的提供。
第二章 绩效考核说明
七、 考核方法
1、由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同
的被考核对象，考核方法也应不同。
2、考核采用四级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级、直接下级、同级对其考
核评分及个人自我评定。
3、根据不同的考核项目由不同的考核主体对考核对象进行评定。
八、 考核主体
1、 考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位考核对象的考核主体对照表（见附表)。
2、 考核主体评分比例划分：
1）管理人员：自评：上级：同级：下级=2：4：2：2
2）非管理人员：自评：上级：同级=3：4：3
九、 考核指标
1、考核内容：员工本月或本年度工作完成情况和综合表现。
2、考核指标内容
1）绩效计划——关键月度业绩指标 KPI和目标值的确定。
A、公司高层KPI指标来源：公司战略和岗位职责说明书。
B、中高层管理KPI指标来源：公司的战略、部门职能战略和岗位职责说明书。
C、基层员工KPI指标的来源：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责说明书。
D、月度KPI指标确定应将“公司战略和实际环境以及历史数据”等相结合，尽量做到可量化，简洁易考核。对不易量化的指标可确定要准时完成的时间及是否按工作要求来做。KPI工作表内指标一般不多于7项，并按重要程度排序和确定权重。确定后，需与该岗位的员工确认。
E、目标值的确定：自上而下，由公司根据全年公司的发展规划进行指标分解到各部门，各部门负责人再将部门全年的计划分解到个人，个人再将全年的计划分解到每个月，编制《个人月度工作计划表》。
2）综合素质——工作能力和个人品德。
3）满意度——职能部门、同事之间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
4）所占比例划分——绩效计划：综合素质：满意度=5：3：2
3、各部门、岗位考核指标明细（见附表）
十、考核流程
1、制订考核指标。
1）直接上级每月28日前和下属共同制定下月工作计划表，从计划表中提取关键性指标填入员工《员工绩效考核表》(见附表三)，并与下属进行绩效计划沟通。双方应就下月工作目标、工作标准、行动措施、KPI指标达成一致，并双方签字确认。
2）人事部每月5日前收集好并存档公司所有员工的《绩效考核表》，检查是否都已完成计划的
签订以及计划制定是否符合公司要求，对不合格要求的重做或给予负激励100元/次。
2、绩效执行过程。
1）部门负责人对员工工作进展和效果应随时进行检查，随时沟通，并及时纠偏和指导，确保员工沿着正确的方向、用正确的方法来开展工作，不断提升员工的岗位技能和工作水准。
2）如遇不可抗力或公司工作重点调整，影响到个人工作目标重大改变的，直接上级报总部分
管领导批准后可对下属绩效计划予以适当调整。
3、绩效结果评定。
1）先由本人根据当月工作情况按考核项目进行自评，再按不同岗位及考核项目由相应的考核
主体进行评定，再汇总每人不同考核主体的评定结果为最终考核分数。
2）每位员工最终评定分数满分为100分，所有考核主体的平均评定分数为最终得分。 4、绩效考核面谈。
1）直接上级每月10日前与下属就绩效目标完成情况进行绩效考核面谈。双方应就上月绩效
指标完成情况进行分析，找到出现问题的原因，制定改进计划，确定改进完成的时间。并将原因、计划、时间以文字表达方式做进KPI表。最后绩效考评得分达成一致后，双方签字确认后填入员工《绩效考核表》。
2）最终确定的《绩效考核表》于每月15日前交至人事部，由人事部检查各员工绩效表完成
情况并进行存档备案。对不合格要求的重做或给予负激励100元/次。
第三章 考核结果处理 十一、绩效通报与改进
人事部每月根据当月的绩效管理检查情况编制绩效管理检查通报，呈报并抄送相关领导审阅，同时发送到各部门增进绩效管理
十二、考核结果及绩效工资发放标准以评定分数分等级
以最终评定分数为准转换为不同等级，各个等级对应分数及绩效工资标准如下：
十三、月、年度绩效管理
1、月度绩效管理：公司每月度结束后，对员工个人及各部门进行一次绩效考评排序，由人事部汇总进行通报，被评为差(60分以下)的员工将予以提醒。连续两个月都被评为差的员工，公司将进行待岗处罚；连续三个月都被评为差的员工，公司将进行辞退处理。员工个人绩效成绩将影响所在部门总评排序。月度绩效考核主要运用于员工月度绩效工资的兑现，同时也作为员工年度考核，薪资升降的依据之一。
2、年度绩效管理：公司每年1月份进行上年度的绩效总考评，年考评从员工月绩效考核、年度
奖惩情况、岗位职责等多方面来进行考评和排序，对考评结果按相关规定执行奖惩办法。 十四、绩效申诉
员工如果对绩效考评结果有重大异议，可以在绩效考核后5个工作日之内，向公司人事部提出书面申诉，对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、直接上级、部门分管
领导和相关人员的意见与建议，了解事情原委，以便对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当
事人探讨问题解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面意见基础上，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是
否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门各级主管，
并监督落实。
如遇重大绩效申诉事项，人力资源部不能裁决的，提交薪酬绩效管理委员会处理。 十五、绩效记录保管
1、各部门在绩效管理全过程应保证绩效记录完整真实，为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则
上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需当事人及直接上级签字确认。 2、绩效记录统一由人事部保存，以便查阅。
3、绩效记录保存期限为两年，对于超过保存期限的文件和记录，由人事部统一组织销毁。 第四章 附表
各岗位考核对象的考核主体对照表
以上为本人个人意见，还请领导审核指导。
人事部
张美玲
2011年12月20日
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