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绩效考核推行思路
绩效考核，是现代企业管理中一种常用的管理工具，是指管理者依据岗位标准对员工的工作行为、工作态度、工作结果进行考察、测定、评价的过程（业务单位）。也可以说是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量和定性评价的过程（职能部室）。
一、绩效考核的强制性、必要性
绩效考核之于企业的重要性，尤如法律对于国家。
首先我们知道，法律是社会规则的一种，通常指：由国家制定或认可，并由国家强制力（即军队、警-察、法庭、监狱等）保证实施的，以规定当事人权利和义务为内容的，具有普遍约束力的社会规范。
而绩效考核是由企业制定认可，并由企业强制推行，用以保证企业利润、员工利益的一种管理工具及方法。
“双规”企业，就是说上了一定规模、规范的企业，都有相对成熟的绩效考核，比如世界五百强、中国五百强。近的来说，我们国家的公务员，从上到下，都有绩效考核。而对于我们这样的以“行业领先、国际一流”为愿景的企业来说，绩效考核是必需的，是企业发展的必然，也是一定要做好、做到位的一项重要的管理内容。
必要性：（为什么需要绩效考核）1.2（需要和领导沟通）
二、绩效考核是全员参与的一项工作
为什么这么说呢？
公司在每月15日开绩效考核沟通会，由各单位一把手参加，就绩效考核中的问题和解决方法进行全方位沟通，而开会就必须言之有物。这也就督促各单位会在14日前召开单位内部的绩效考核会，而相应的车间主任也会在13日前召开车间内部的绩效考核会，收集绩效各种问题，进行信息反馈，信息初始由员工提供。所以说，绩效考核是全员参与的一项工作。
（PPT后推时间，8-10-13-15，分别为工段、车间、厂部、公司）
三、绩效考核的目的
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3.不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
而基于这样的目的，我们的绩效考核就不是大家认为的，绩效考核就是扣分、扣钱；绩效考核会加大管理者与下属的矛盾；做的工作越多就越容易犯错扣分就越多。如果绩效考核是以惩罚员工为手段，那就根本达不到绩效考核真正的目的，就不能让我们的企业、我们
的阳光健康永远的发展下去，也就谈不上“百年阳光，世纪梦想”了。
四、绩效考核的功能
绩效考核有五种功能，即控制，激励，标准，发展和沟通。
控制：通过绩效考核，使工作过程保质，保量，有序进行，提升效率，促进员工依规章制度开展工作。
激励：通过绩效考核，肯定员工的成绩与进步，满足员工的成就感，调动其工作积极性和责任感。
标准：通过绩效考核，完善合理的考核标准，依据考核结果决定晋升，奖罚，调配，确定人力资源管理标准化。
发展：通过绩效考核，发现员工能力差距，有针对性地提高员工素质；另一方面，发现员工长处，扬长避短，充分发挥个人长处，促进个人发展。
沟通：通过绩效考核，主管向员工说明绩效考核结果，听取员工看法，加强沟通，增进相互的了解。
绩效考核的功能同目的一样，都是为了在工作中发现问题、改正问题；充分发挥员工长处，促进个人发展，继而实现公司目标，促进公司发展。总之一句话，做好绩效考核，公司会越来越好，而我们大家，也会越来越好。
讲了这么多绩效考核的好处，我们来看看我们公司自己的绩效考核吧。
五、绩效考核分类
公司做好每个岗位的绩效指标，统一成阳光绩效指标库，每个岗位都有相应的绩效指标在其中。
公司的绩效考核是按2、8分，百分制。
80%是考核我们大家的工作任务完成情况，就是说如果工作顺利完成，这80分百分百是得到了的。
剩下的20%是比较定性的内容，比如团队建设、劳动纪律、工作态度等协同的工作内容，是由我们各自的直接上级来进行打分。
除此之外呢，我们的绩效考核还新加了个其他项，也就是加、减分项，比如说大家超额完成了工作，完成了领导交付的临时性的工作，就可以申请加分；如果是公司检查出问题，就会相应的减分。
就是说，绩效考核的分数会大于100分。
五、绩效考核的反馈
考核会出现这样的情况：
正常的绩效考核之后，一定是有的加分，有的减分。加分的满心欢喜，而被减分的就不这么喜欢了。而我们也为这部分员工提供了绩效反馈的通道。
绩效反馈面谈的含义。是指管理人员与下属之间共同针对绩效评估所做的检视与讨论。
绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将会失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。就如临门一脚，如果走不出去，那以前走
的也纯粹是浪费。
公司为员工提供的绩效反馈通道是：员工在对自己扣分项不解或认为不该扣分的时候，可以先和自己的直接上级进行沟通，如果直接上级不做解释或解释不能让自己服气或满意的，可以投诉到人力资源部，由人力资源部进行仲裁、协调。除此之外，我们也会对我们的基层领导进行培训，使其在给员工进行解释时谨慎对待员工提出的问题，不说脏话、平等对待员工等。
六：我们的期望
如果我们真正努力工作提高业绩；
如果我们不是抱怨问题而是积极解决；
如果管理者真正关心下属的培养；
如果管理者能够与下属坦诚对话；
如果我们能够对自己的提高负起责任；
如果我们能够了解自己的强项与不足……
如果我们能解决这些问题的话，那
本次课程结束
谢谢大家！
公司实施绩效考核思路
一、绩效考核的目的
1、通过绩效管理与考核传达组织目标，引导员工参与管理，全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作技能，提高员工工作效率，完成各项工作任务。促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现。
2、客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。
3、反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
二、绩效考核管理的原则
1、客观公平原则：绩效考核过程中对被评者的任何评价都应有以事实为依据，根据不同工作内容和工作岗位分别制定考核标准，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，且在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性。
2、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评
1
人、人事负责人、（副）总经理、董事长公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员。
3、开放沟通原则：在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应及时进行沟通。
4、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作。
三、适用范围
春华水务集团公司、所属子公司、项目部全体员工。
四、考核周期
由总经理办公室和人力资源部成立绩效考核小组，每周不定期检查。考核周期分为季度和年度。
各部门每季度提交一次本部门绩效考核季度报告，部门经理签字，分管副总审批，总经理核准，留人力资源部一份备案，作为年度统计考核得分的依据。
四、绩效考核管理的依据和内容
1、绩效考核管理依据
绩效考核管理的主要依据是部门职责和岗位工作职责及部门制定的月度、季度、年度工作计划和工作安排。因此，要求明确
2
各部门职责，合理划分管理权限和工作界面，实行领导负责制的计划管理，并将公司年度计划目标分解到各部门、各岗位。
目前，集团公司各部门已制定岗位说明书，在具体实施过程中还需进一步补充完善各部门职责和所属子公司、项目部的职责及岗位说明书。许多部门工作联系较多，业务交织，因此工作流程及业务范围划分上需进一步改善，以理顺公司内部管理，建立科学、合理、符合公司实际的管理机制，这就要求建立和健全相关管理制度，规范内部管理。
2、绩效考核管理的内容
工作业绩，是以事先确定的个人工作目标和工作结果为主要内容，即在本人工作职责范围内，工作计划（月度、季度、年度）执行与完成情况，包括上级领导临时交办的其他工作任务。
工作能力，考核评价标准以部门职责、岗位职责为标准。是针对被考评人负责或承担的工作目标、任务，所应具备的指挥、管理、协调等方面的能力和专业知识、技术水平，在实际工作中的发挥与运用程度，以及与相关业务部门工作的协调、配合状况。
工作态度，考核评价准以《员工考勤管理制度》、《员工礼仪及工作规范》等相关制度为标准。能否以端正、积极的工作态度，热情饱满地投入工作，主动性、创造性地开展工作，完成工作任务，并能承受工作压力。包括遵守公司相关管理制度的情况等评价。
综合素质，考核评价标准以在日常工作中，是否有自我发展、
3
自我学习的自主意识和自我约束、自我管理的自觉意识。
以上四点是通用考核内容，具体岗位考核内容由各部门协助分别详细制定。
五、绩效考核管理的规程
1、组织机构
人力资源部是公司员工绩效考核的常设机构，负责制订及修订绩效考核方案，组织实施绩效考核工作，协助各部门按计划实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，负责制度解释和处理有关评估投诉，及时收集和整理各类考核信息进行分析，汇总考核结果，向公司领导汇报。
集团公司所属子公司、项目部以部门为单位，各部门负责依据绩效考核方案，按计划组织实施本部门的考核工作，协调和解决本部门员工在考核中出现的各类问题，及时向本部门员工反馈考核结果。根据考核结果和组织人事政策向人力资源部提出本部门职权范围内的人事决策建议，反馈本部门员工对考核方案的看法。
2、考核方式
由人力资源部拟定《考核方案》和《考核标准》草案，由总经理组织各部门负责人召开专门会议讨论，最终形成大家都能接受的最终《考核方案》和《考核标准》。采取分类、分层考核，分步实施，上级考核下级、下级监督上级的考核方式。不同职级、不同岗位的员工考核周期、考核标准及考核方式不同。具体如下：
高层管理人员的考核：属管理、决策层面，由集团人力资源部确定考核周期、考核标准，采取述职即自我评议和民-主评议相结合的形式，具体考核内容以各自分管的工作内容和管理能力为主。
中层管理人员考核：属执行、操作层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，集团人力资源部参与并监督考核工作的全过程。采取自评、直接上级评议与同级管理人员互评相结合的形式，具体考核内容以部门主要工作、计划完成和业绩改善等情况为主。
一般员工考核：属具体工作层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，采取自评、直接上级评议与员工互评的形式，具体考核内容以目标、计划执行操作情况为主。主要包括：工作质量、工作数量、团队协作、团队建设等，依据不同的岗位制定不同的考核内容。
六、考核结果的运用
依据对员工的绩效考核，进行综合评价，分为四个等级：A优秀、B良好、C合格、D不合格。考评人根据考核结果视具体情况与被考评人进行绩效考核面谈，确认考核结果，共同制定工作改进措施和提高绩效方案。
考核结果可作为工资、奖金、职务晋升（降）、调配岗位、任职资格、员工培训等人事决策和调整的依据。
八、绩效考核管理体系的建立
结合公司实际建立、健全和完善绩效考核管理体系。
1、绩效考核是人力资源管理系统内重要模块之一，与员工任用、培训等模块相辅相承，密不可分，共同组成完整的人力资源开发与管理系统。人力资源管理系统内其他模块为绩效考核管理的实施提供系统支持。因此，建立完善绩效考核管理体系的同时，需完善员工培训、薪酬福利、员工任用、员工奖惩等相关人事制度，用制度规范人力资源管理，真正发挥绩效考核管理激励、约束员工的效用。
2、针对各部门业务内容、工作性质的不同，可依据公司绩效考核管理办法，制定本部门员工绩效考核实施细则。具体如下：
工作指标可明确量化的，且可以用数据衡量业绩标准的业务部门，可结合公司绩效考核管理办法制定考核实施细则，进行业绩考核。工作能力、工作态度、综合素质等方面的依据公司绩效考核管理办法实施。如：物业部、工程部等。
工作指标难以量化的辅助部门，依据公司绩效考核管理办法对员工进行考核。如：董事办、总经办、财务部、人力资源部等职能部门。
3、建立完善的薪资福利管理体系。绩效考核结果的运用应与合理、完善的《薪酬管理制度》相结合，发挥绩效考核管理奖勤罚懒、优胜劣汰的激励作用。就薪酬福利制度而言，其本身就是一套有效的激励机制，合理、完善的薪酬体系是依据组织结构的设置、任职体系、岗位分析及岗位要求等制定的，其激励作用
的发挥依托于绩效考核管理，最终以员工薪酬的调整、职位的变动而体现。
4、加强员工培训，提升专业技能和知识水平，提高工作绩效，是绩效考核管理工作中的重要环节之一。绩效考核管理使得员工培训的目标明确，培训对象、内容以及方式更具针对性，以达到因地制宜、因材施教，提员工综合素质的目的。
5、绩效考核管理侧重于员工业绩，即工作成果。同时也兼顾员工的工作态度、工作能力、专业技能与知识水平、综合素质等方面的考核。为提高员工绩效，规范管理，不但要求规范员工的行为，而且要求增强员工自我发展的意识，从精神层面上与公司理念保持一致，为绩效管理提供制度保障。
6、企业的成长与壮大关键在于人，以人为本，任人为贤的用人原则正是基于这一点。选人、用人、育人、留人是企业人力资源管理与开发的根本。在人才的开发与培育过程中，需要将企业的文化理念、价值观念等意识形态层面的思想精神植入员工的脑海里，以支配他们的行动，规范他们的行为，更好地为企业服务，增强企业凝聚力和核心竞争力。
综上所述，实施绩效考核管理与人力资源开发与管理的其他各环节是不可分割的，并与之相互匹配。脱离了其他各环节的绩效考核管理都不能很好地好发挥其激励、约束员工的效用。因此，建立完整的人力资源开发与管理体系，建立健全相关人事制度，做好人力资源管理的基础工作是建立绩效考核管理体系的基础
和前提。
人力资源部 2015年5月16日
绩效考核推行思路
一、 目的
绩效考核实际上是一个评价我们工作成果的一个工具，简单的说，就是评价我们工作干得好还是不好。有一些员工可能会认为绩效考核是扣大家钱的手段，这的确是一个失败的绩效考核体系可能产生的不良后果之一，把提升士气的积极影响褪变成了打击士气的消极影响，但这不是我们的目的。我们之所以要做这么一个工具，主要是基于以下的两点认识：
1.绩效考核的结果会与我们的奖金挂钩，将我们的工作付出和工作所得之间的关系建立成正比关系，“多劳多得”，“按劳分配”，有效调动起我们工作的积极性和主动性，在实现企业效益最大化的同时，实现个人效益最大化，“大河有水小河满”，在企业和个人之间实现良性互动，达到“共赢”的目的。
2.绩效考核的结果将作为个人岗位晋升的依据。人才是企业致胜的关键。古人说：千里马常有，而伯乐不常有。一个完善的绩效考核体系应体现出“伯乐”的功能。这是因为一般来说，工作的成果反映出我们的工作能力和工作态度。绩效考核的识才能力，能让我们做到“能者上，庸者下”，保证公司有一个精干的管理团队。这一点的积极意义在我们企业做大之后会体现的极为明显。
二、考核分类与权责
按考核的对象，我们将考核分为管理层考核和基层员工考核。因为二者工作性质的差异和责任大小的不同，不适合采用统一的标准和方式进行考核。
管理层考核：针对管理层的考核方案推行，由公司总经理、副总经理主导，人事行政部协助推行。管理层指副总、各部经理、主任（科长）。
基层员工考核：针对基层员工的考核方案推行，由各部经理主导，总经理、副总经理进行监督，考核方案留人事行政部备案。基层员工指各部科级以下职员。
我们这里所谈的绩效考核推行方案是指针对管理层的绩效考核推行方案。
三、考核指标选择和权重分配
（1）整体上可分为三类指标，即业绩类指标、工作能力类指标、工作态度类指标。我们选择业绩类指标。业绩，即工作成绩、成果。业绩与我们工作目标对比之后，容易量度；且业绩能够反映工作能力的高低和工作态度的好坏。具体来说，业绩类指标可有以下几个来源：
1、年度工作目标。从公司发展战略制定公司年度工作目标，公司目标分解为部门目标，部门目标继续分解，落实到人头上。如公司根据09年的销售市场前景预测，制定了09年产量目标。产量就是考核生技部的一个主要指标。生技部再将产量分解到各个车间，就成为考核车间主任的一个主要指标。
2、部门工作职责。我们可以从公司《岗位说明书》所描述的岗位职责里，提炼出一些关键绩效考核指标。如安全生产是我们的一项工作职责，防止安全事故的发生或发生的次数可以设置成我们的考核指标。
3、财务指标。从公司成本管控里提炼出有效的财务指标。
（2）考核指标选择的原则
1、考核指标要“少而精”。管理上有一个“8020”定律，套用在这里，就是说20％的考核指标反映了80％的工作成果。我们就是要抓住这20％的指标，抓住主要矛盾和事情的主要方面，而不能铺摊子，面面俱到。这样我们才能把时间和精力集中在关键问题点上。
2、指标可以量化。量化，通俗的说就是能够用“数字”表示，比如产量多少，可以用一个数字来表示，产量就是一个可量化的指标。另外有一些指标，比如一个人管理能力的高低，工作态度的好坏，很难用数字表示，不能“定量”，只能“定性”，就是说只能主观判断。但人的主观容易收到各种因素的影响，不容易做出公正、客观的评判。所以在考核中我们尽力做到用数据说话，用事实说话。
（3）考核指标产生的方式
1、确定公司层面的指标。首先，总经理、副总经理可以站在公司层面上，根据考核指标选择的原则，提出一系列指标。比如产量，交货的及时性，产品合格率，安全事故，环保事故，客户投诉等。这一类指标的达成，从前到后有一个完整的流程，需要各个部门密切配合，这个流程任意一个点上出现问题，都可能造成指标不能达成。比如客户15号需要一批货，我们20号才送到，交期的滞后造成客户的投诉。如果我们追溯责任，可能是采购部原材料采购不及时，造成生产延期；也可能是生技部生产计划安排失误，造
成交货延期；还可能是仓库发货不及时造成交货延期等。对于这一类指标的达成，我们要具体问题具体分析，明晰问题出在流程中的哪个结点上，而不能搞连带责任。
此项工作形成文件：《指标达成责任分配表》
2、确定部门层面的指标。这一类指标的达成局限在部门内部，不需要或很少需要其它部门的配合。比如人事行政部要招30名工人，这个指标通过人事行政部自身的运作就能达成。
3、总经理、副总经理召开专门的考核指标讨论会议，将提炼出的公司层面和部门层面的指标，交予各个部门经理讨论，听取各个部门的意见。只有各个部门接受的指标，才是可行的考核指标。
（4）考核指标的定义
有一些指标需要我们进一步定义，才能明晰它的内涵，在考核过程中才具有可操作性。比如说安全事故，一次安全事故造成一位员工的轻伤，一次安全事故造成一位员工的工亡，同属安全事故，但性质和危害程度显然不可同日而语。因此，我们需要根据安全事故造成的伤残人数、伤残等级、有否工亡、有否造成停产等标准将安全事故划分成不同的等级。明确一级安全事故的标准是什么，二级安全事故的标准是什么
此项工作形成文件：《考核指标定义表》
（5）考核指标权重分配
每个部门都有多项工作，每项工作的重要性是各不相同的，有主要工作和次要工作之分。反馈到考核指标上，同样有主要指标和次要指标之分。主、次指标占用的权重各不相同。
假如生技部仅有产量和新员工岗前培训率两项考核指标，为达成公司产量，生计部需要花费90％的时间和精力在生产上面，而岗前培训仅需要花费10％的时间和精力，那么产量指标就占用90％的权重，新员工岗前培训率就占用10％的权重。如果我们采用百分制，考核总分100分，那么产量指标占据90分，岗前培训率指标占据10分。总经理、副总经理根据每项考核指标的重要程度以及花费时间和精力的大小，给每项考核指标赋予不同的权重。后交予各部经理讨论，达成共识。
此项工作形成的文件：《各部考核指标权重分配表》
四、考核标准的设定
考核标准的设定，是绩效考核推行工作中难度最大，最难以把握的部分，是绩效考核方案成败的关键。标准的设定，需要公司领导根据自己的经验，结合外部市场、人员素质、设备、产能等实际条件，考虑到设备出故障的几率、人员流动等实际因素，定一个恰当的标准。标准过高或过低都丧失了我们做绩效考核的初衷。
（1）标准设定的原则
1、标准难度要适中。难度过高，超过了员工的能力，或者物质条件的约束，那这就成为一个不可能完成的任务，失去了对员工的激励和驱动。难度过低，员工轻而易举便能实现的目标，同样会打击员工追求卓越内在动力。
2、标准数据是可以统计的。就是说在工作的过程中会留下文字或数字记录，我们据此能够做出统计报表。根据统计报表的数据跟考核标准数据对比，能够明了我们工作成果的优劣。
3、考核标准弹性原则。考核标准确定以后，应当在考核周期内保持相对稳定。这种稳定不是一成不变的，因为未来可能会有一些突发事件、一些不确定、不可抗因素造成内外环境的巨大变化，导致我们当初设定考核标准的依据发生变化。如果发生此类情况，我们应当根据实际情况对考核标准作出相应的修正。
（2）标准产生的方式
总经理、副总经理通过对外部环境、公司技术状况、设备状况、人员素质、资金状况等软、硬件作一个综合的评估，初步拟出一个《考核标准表》，然后召开专门会议，交予各个部门主管讨论，听取他们的意见，最终形成一个大家都能接受的考核标准。
此项工作形成文件：《考核指标标准表》
五、评分细则
（1）考核基准分为100分，100分对应我们达到考核标准状态。未达到考核标准，按未达到程度扣去相应分值；超过考核标准，按超过程度增加相应分值。
以产量为例，假设产量标准是1000吨，指标权重为30％，如果实际产量≥500吨，那么考核得分＝30*（实际产量/标准产量）；如果实际产量＜500吨，则无此项得分。安全事故则可以按照发生的安全事故的等级和次数增加或扣除相应分值。研发同样可以根据研发的新产品个数超过标准个数或未达到标准个数增加
或扣除相应分值。
具体评分细则根据每条考核指标具体设置。
（2）由总经理、副总经理拟定《评分细则》草案，组织专门会议，交予各部负责人讨论，最终形成一个大家都能接受的《绩效考核评分细则》。
此项工作形成文件：《绩效考核评分细则》
六、考核周期
考核周期每月一次。
各部门每月提交一次本部门绩效考核月报，部门经理签字，分管副总审批，总经理核准，留人事行政部一份备案，作为年末统计各部考核得分的依据。
此项工作形成文件：《部门绩效考核月报》
七、绩效考核推行过程中应注意的问题
（1）明确责任。考核指标的达成，特别是公司层面考核指标的达成，从前至后流经多个环节、多个部门，需要各个部门、内外部单位密切协作才能实现，它受各种主客观因素和内外部因素的影响。因此，我们在追溯目标未达成的责任时，要具体问题具体分析，看问题究竟出在哪个点上。比如产量指标未达成，不一定是生技部的责任，有可能是采购部原材料采购不及时，生技部等料生产；也可能是人事行政部未及时招到足量的员工，生技部处于缺员生产状态。在这里，我们做一个定义，主观因素指各部权责范围之内的因素；客观因素指超越各部权责范围之外的因素。各部只对主观因素负责，不对客观因素负责。
（2）持续改善。一般来说，方案是在理想的状态下制定的，实际情况比我们预想的要复杂多变，我们不能期望绩效考核工作一经推行便能顺利展开，会遇到很多实际困难和难以操作的问题。但方案的推行是一个不断完善的过程，只要我们本着做这项工作的目的和初衷，这项工作的达成应该是大家都喜闻乐见的。即使在我们推行成功之后，方案仍需要不断改进，和变化的环境保持动态的平衡。
八、结语
绩效考核是我们管理的一种有效手段，对公司的发展有很大的推动作用。但是如果我们的绩效考核体系脱离实际，各项考核标准、指标的设定跟公司的实际情况有较大的出入，那么我们的绩效考核工作对公司的发展不仅无益，反而有害。因此，我们在推行绩效考核的工作过程中，一定要把工作做细，明确各项指标的内涵和外延，量化各项考核标准，充分考虑到主客观因素对我们绩效达成的影响，正确分配目标达成的责任，只有这样，我们的考核工作才会是可行的、有效的。
九、使用表单
《绩效考核标准体系和权重分配表》
《考核指标达成责任分配表》
《考核指标定义表》
《考核指标标准表》
《部门绩效考核月报》
人力资源部
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