管理者的主要业绩职责

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管理者的主要业绩职责

【摘要】如何对公司管理者的经营业绩进行合理评价是确保公司目标实现的现实问题。本文从会计角度、经济角度对比分析评价管理者的经营业绩，阐述了EVA财务评价方法的合理性。

公司管理者是公司所有者的经营代理人，但经验表明，管理者并不能总是从所有者的利益出发去追求企业价值的最大化。因为对管理者缺乏公司价值增量的测评，也就不可能给予管理者合理的奖酬，而管理者只有得到恰当的褒奖，他们才能尽力为公司所有者的利益服务。因此公司的所有者（股东及其他资本提供人）要对管理者的经营行为进行监督，对经营业绩进行合理评价。管理者经营业绩如何，取决于对管理者经营业绩的财务评价结果，所以公司管理者经营业绩的财务评价是激励公司管理者确保实现企业价值最大化的重要手段。

成功的管理者在做决策时，也需要依据公司的财务信息来评价自己或公司其他人所做的决策所可能产生的财务结果，以便高效地计划和控制公司的经营活动。

一、公司管理者的职责

公司管理的成功标志就是公司价值的保值增值，财务关心的是资金与市场，但也决不忽视人的力量，成功的公司经营需要方方面面的共同努力，需要一致的奋斗目标。公司管理者置身于经营与金融市场（或资本市场）之间，会不断遇到财务决策问题。下图是现金从投资者流向公司并最终返回投资者的过程：

（1）公司向投资者出售证券募集资金；（2）现金被用于公司经营、购买实物资产；（3）企业经营产生现金；（4）现金被再投资；（5）现金被返给投资者。管理者的职责如箭头描述，要对管理者在上述职责过程中作出的决策所产生的收益进行评价。面对不同的信息、不同的目标，如何评价经营业绩，是需要大家认真思考的问题。

二、从会计角度与经济角度对经营业绩的财务评价

管理者和投资者经常使用两个重要财务报表（资产负债表和损益表）对企业的盈利能力、筹资结构、利润分配进行分析，以评价企业过去的经营成果和财务状况，预测未来的发展趋势。通常用的财务比率是评估公司财务状况的一种常用的方法，但它不能评价公司资产为股东创造的价值。经济增长的微观基础在于企业创造价值的能力，但单纯考虑净资产收益率等盈利指标也无法客观地评价企业的经营绩效。当今，投资者越来越关注管理层是否为股东投入的资本创造了价值，并将这一结果与管理层的激励相联系。经济增加值（EVA）是用于评价公司为股东创造价值的方法之一，目的是衡量一个公司的经济利润而不是会计利润。

（一）会计利润与经济利润

1.会计收入与经济收入的确认

会计收入是会计师计量的、体现在会计账面上（损益表）的收入；经济收入是经济学家计量的、体现在价值增量上的收入。例如某人年初净资产价值10万元，年末升值为15万元，一年内他又得到5万元工资收入。会计师确认的收入只有5万元，而经济学家则认为他的年收入应为10万元。由于资产升值的5万元还没有通过资产出售而实现，所以会计师不予计量。但如果此人以15万元出售其资产，并迅速以同样的价格购回，5万元的增值收入会计师就确认了。

2.会计利润与经济利润的确认

会计利润（accountingincome）是根据会计准则计算的结果。计算的基本方法是，按照实现原则确认企业在一定会计期内的收入，按照配比原则确定在同一期间内的费用成本，将收入与相关的费用成本相减，即为企业在这一会计期间的利润；经济利润（economic profit）又叫经济增加值（economic value added，EVA），它等于企业税后营业利润减去所运用资本的机会成本（资本成本）。

即：EVA＝企业的利润－投资者要求的利润＝企业的利润－资本成本×投资额

＝税后营业净利润－产生利润的资本成本＝EBIT（1－T）－WACC×K

＝（ROIC－WACC）×K

式中：

EBIT：税前利润（也叫营业利润）；

T：公司所得税税率；

WACC：公司加权平均资本成本；

K：投资资本（生息债务与权益账面值之和）；

ROIC：资产收益率。

例1.公司总资产为1000万元，40%通过债务融资，60%权益融资，负债利率为10%，机会成本15%，总资产收益率为16%。从会计利润角度分析：利息费40万元（1000×40%×10%）计入损益表，权益资本90万元（1000×60%×15%）损益表不反映。而计算经济利润时，40万元的利息成本和90万元权益资本都要考虑。只有会计利润超过130万元时，公司才有经济利润。即：公司管理层为了满足投资者要求的回报率，必须实现13%（130/1000）的总资产收益率，所以EVA为30万元＝（16%－13%）×1000。因此，管理层创造的价值由总资产的收益率、资本（包括债务和权益）的成本以及总资本的投资额确定。

以某公司为例，资本总额为2871万元（生息负债和权益），如果加权平均资本成本为10%，则会计利润与经济利润如表1所示。计算经济利润时既要考虑利息成本，也要考虑权益资本的机会成本，而计算会计利润只需将利息费用计入财务成本。

例2. 表2为某公司一张简化的损益表和资产负债表，如何利用两种方法来判断这家工厂是否增加了投资者的财富？

投资净收益两种计算方法的差异由表2可知：对某工厂投入的1000万元，若资本成本为12%，工厂的净利润为134万元，从会计角度计算出投资净收益率＝134/1000＝13.4%；从经济角度计算的EVA＝134－1000×12%＝14万元。投资的净收益和EVA关注的是同一问题，当投资的收益等于资本成本时，净收益或EVA都将为0.

（二）两种评价指标的现实应用

已有越来越多的公司用EVA来评价公司的经营业绩，并将管理者的薪酬与之挂钩，这些公司相信对EVA的关注可以帮助管理者集中精力，增加股东的财富。在现实中，进行财务评价时要注意两个财务管理的基本原则：一是价值的衡量要考虑的是现金而不是利润；二是管理者与所有者的利益不一致。在计算EVA时，需要从会计角度转换成经济角度来分析公司的财务报表，即将会计价值转换成经济价值，要强调管理层应该为股东创造价值，而且管理者的经营业绩评价应与这一目标相联系。运用财务比率可以衡量公司的财务状况，但财务比率本身不能实现这一重要的管理目的，所以评价管理者经营业绩时要恰当地使用财务评价方法。

三、对两种评价角度的客观认识

从会计的角度来分析公司的财务状况，主要是对基本财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表）进行分析，通常采用的财务比率主要有：流动比率、盈利比率、融资结构比率和权益报酬比率。其特点是：这种指标评价的根据是绝对业绩，而不是与投资者的预期相关的相对业绩；低级管理者的职责仅限于某个部分或某个工厂，用这种方法来评价经营业绩的操作性强；其不足是：会计利润和收益率可能严重偏离真实的盈利水平，利润的增长未必意味着股东得到了好处。评价管理者的经营业绩，应当着眼于价值的增加，也就是超过资本成本的收益率。仅仅利用公司的财务报表评价公司的经营状况经常会使人误解，不是因为公司管理人员或会计人员的失实所为，而是因为会计人员在编制公司财务报表时所遵循的公认会计准则本身的局限性、复杂性造成的，所以，对企图采用公司财务报表来评价公司经营状况的分析者来说，必须真正透视公司财务报表中的数字，理解会计实践的微妙差异及其对报告收入所产生的影响，利用会计报表分析公司经营状况并不是机械的过程，它要求分析者不仅仅要堆砌数据，而是要真正明白数据的由来。

从经济的角度用EVA对经营业绩评价的优点：一是利用EVA来进行业绩评价显然较利润或利润增长更为恰当。工厂或部门产生了大量EVA，不仅管理者应该得到奖励，股东也会赢得价值。二是EVA也可以令企业中业绩未达标的部门暴露出来，如果某个部门未赢得正值EVA，其管理者就有可能面临这样的尖锐问题：该部门的资产另作他用是否更有价值。三是EVA向经理传达了这样的信息：只有收益的增加足以弥补资本，才能进行投资。利用EVA，高层管理则无须告诉下属工厂或部门经理不要浪费资本，进而努力调查他们是否遵照执行，如果将高层管理者的薪酬也与其经济增加值联系起来，同时赋予他们能够影响EVA的决策权，则EVA的应用将意味着决策权的授权。四是EVA使资本成本在管理者面前变得有形，管理者可以通过增加利润或降低资本消耗来提高EVA.这样，不能充分利用的资产就会被淘汰处理，就会降低营运资本。五是引入EVA的考评往往会使资产利用量惊人地减少，因为EVA使管理者们认识到资产同样有成本；但EVA也有局限性：其一，EVA不去进行现金流的预测，它不去度量现值，而是依赖于当前的利润水平。因此，运用EVA可能会褒奖选取快速回收项目的管理者，而去惩罚投资需要经长期酝酿项目的管理者。其二，EVA的使用矛盾更多的并不在于利润的评估，因为公认的会计准则要求研发费用必须记录为当前支出，而在于EVA从经济意义上来看，这样的费用是投资而不是支出。

EVA最重要的应用在于评价和奖励公司内部的经营业绩，但它可以用于整个公司的管理。EVA的量度指标都依赖于经济利润及投资额度的准确把握。要使EVA的应用成功有效，就必须对损益表和资产负债表进行重大调整，此举受到财务制度的限制，所以目前财务比率仍然是评价公司经营状况和经营业绩的主要工具。

战略绩效管理的责任承担2015-10-31 16:48 | #2楼

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：

公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任

1、传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；

2、组织制定公司的年度经营目标，提供各种资源和政策支持；

3、经营绩效计划循环启动之前组织各级干部进行正式的沟通；

4、积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；

5、定期组织主要干部进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；

6、与部门签订绩效合约；

7、组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任

1、同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；

2、为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；

3、定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；