如何轻松当一个管理者

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如何轻松当一个管理者

每当和那些个身为企业管理者的朋友闲侃，他们大都感到“活得很累”。两眼一睁，忙到熄灯。一天下来，弄得是头晕眼花，腰酸腿痛。抱怨要管好一个企业，要少活若干年。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。这样，如何当一个轻松的企业管理者，就是企业家们好好研究的课题了。

企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。据说历史上最勤政的皇帝就是明末的崇祯皇帝朱由捡了，但他最后不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来，勤政和业绩有时也是不成正比的。怪不得司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”，这样，就需要科学的管理和管理的艺术了。笔者回想多年来管理企业的成败得失，认为要想轻松、高效地管理企业，有这么几项可能是应该遵循的。

1.要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。

2.多想、多看，少说、少干。这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”。才能更公正、更有效的判断是非曲直。才能真正看清那些事情是企业应该坚持的，那些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高。而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正象演戏一样，如果管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手划脚地挑手病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。

3.大事聪明，小事糊涂。作为一个企业的管理者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。

4.要豁达大度，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，即要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属管理人员，还要适应照顾他们的“面子”和威信，以便今后更好地替你办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”是什么事情也干不成的。

5.管理企业不要头痛医头，脚痛医脚。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令昔改。即使出现一些这样那样的问题比不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心裁花花不成，无心插柳柳成阴。

6.不要事事追求“尽善尽美”。很多企业管理者，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的企业，要想一点问题都没有，那是不可能的。毛泽东时期，几年就是一个大的政治运动，不照样还有贪污腐化的分子嘛。后来，他老人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。

古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远。才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而对高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业的管理者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事。还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。

企业的管理者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？愿我们的企业管理者能够从繁重的日常事务中解放出来，有更多的时间考虑企业的发展大计，把握好企业的重大决策，带领企业更好地发展、壮大。

如何做个轻松的管理者2015-10-31 22:45 | #2楼

“机制杠杆”是轻松之源

“给我一根杠杆和一个支点，我可以移动整个地球。”古希腊科学家阿基米德的这句名言，使其获得了“力学之父”的美称。而本期沙龙中，梁沈主张的恰恰就是充分运用“杠杆机制”———他认为，“机制杠杆”是轻松管理的源泉。

“这四个字是管理者必须牢记的。”梁沈举例说，海尔CEO张瑞敏在哈佛大学演讲时，有记者问：你能用一句话总结概括你驾驭海尔成功的秘密吗？张瑞敏答：我最重要的是做了一件事，就是把我每天面临的市场风险、市场危机转移到每一个员工身上！

梁沈认为，张瑞敏所运用的就是“机制杠杆”———合理的激励机制，从而激发了员工的积极性和创造性。

“木桶理论”在业界曾一度受到关注，短板问题成为大家关注的焦点。但当何云在原公司的一项压力指数测试中，得出最后的结果是8.5时，老板却对他说：“你所做的事情太多了，导致压力太大。”老板的表态起初令何云感到奇怪。“哪个老板不是希望员工做的事情越多越好，为何他还希望我少做事情？”何云说，于是他用“木桶理论”来跟老板解释：“我所做的事情都非常重要，一件也不能停下来啊。”

但最后，何云发现，老板所要求他每年做的事情只是4-5件！“你要抓大放小，把主要的事情干好就行，不要分散了自己的精力。”何云说，在传统观念看来，一名职业经理人一年干十多件、几十件甚至上百件事情是比较正常的，而才干几件事情是不可想象的。但这正与“轻松管理”的理念相悖。“尽管我认为‘轻松管理’是一个不轻松的话题，但‘轻松管理’并非‘不去管理’。”何云表示，‘轻松管理’首先需要制定一个目标，譬如员工个人每年也可以为自己定制一个或几个目标———结婚、买房、培训、升职等。

梁沈与何云的开场白殊途同归。何云说，一位已经达到相对高层的经理人，只需要制定、实施年度计划、目标，而不是凡事亲力亲为。

系统复制造就“核裂变”

管理者轻松了，公司的业务怎么发展？这是任何一家梦想成长的企业不得不思考的问题。单纯靠激励行吗？答案显然是“NO”。

演讲中，梁沈用“大小老板的困惑”来回答这个非常难解释的问题。“一个刚创业的民营企业小老板每天考虑的是企业怎样才能成为‘明星’，如何进行市场扩张、如何树立产品的品牌、如何迅速打开知名度。”梁沈说，“成长到一定规模后，大老板所想的就是怎样成为‘恒星’，如何让企业持续稳定地增长、突破瓶颈、避免成为‘流星’。”“你制定的制度是否难以落实和执行？”梁沈问道，“您是否正处于‘忙！’‘茫！’‘盲！’的状态呢？”梁沈用他在南方李锦记的工作经历来阐述问题的解决之道。他说，公司的核心管理理念是“永远创业不守业”，并用优秀的财务监督机制使公司跨越第三代达到百年老品牌，用核心管理小组和顾客企业一体化的理念来减少决策偏差。

他还表示，与此同时，老板还会推荐大家看同一本书来统一思考平台以减少价值观偏差，而“对顾客就像对家人”的理念则使大家减少目标偏差，最后是“创新永不休止”———不断开发新平台。

但梁沈表示，公司实现“轻松管理”最重要的理念是“做同一动作不断反复———减少执行偏差”，因为，当员工们在一起不停地做不同的事情时难免会出现“乱哄哄”的现象，而制定一个相对固定的模式，再进行系统复制才是企业产生“核裂变”的原动力。“如麦当劳可以将自己的开店模式在全球复制，其他连锁经营方式也是如此。”梁沈说。

“轻松管理”本质就是简单

业务一发展，公司壮大了，就什么人都会有。毫无疑问，人越多的企业，管理的难度就越大。在梁沈看来，跨文化管理是最大的难题。当然，文化差异不仅仅是语言差异，还包括民族、经验、专业、家庭、风俗习惯、成长等一系列的差异。

事实上，如今的企业都会有不少奖惩措施来保证管理的有效性，但是，无论大、小老板都会碰到的管理头疼现象是，员工抗拒公司制定的发展计划，例如：拼命解释———上级交代的事情不做；寻找借口———上级交代的事情做不好；推卸责任———上级交代的事情不好好做；不听指挥———上级交代的事情做不到位；故意捣乱———上级交代的事情遗忘拖拉等等。

碰到上述情况时，梁沈认为，企业需要建立一个管理平台。应该建立怎样的管理平台呢？“传统的管理是命令式、压迫式、强调不能式，结果是什么事都只能老板做。”他说，“轻松管理”的核心是：通过他人的努力把事情做好。

梁沈用“狐狸”和“刺猬”的寓言来形容两种不同的管理效率———传统管理是狐狸，一种狡猾的动物，能够设计出复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，但刺猬受到攻击时，立即缩成一团球，浑身的尖刺指向四面八方（非常简单）；狐狸知道很多的事情，但刺猬只知道一件大事情（有效保命）。“‘轻松管理’的本质就是简单，越简单越有效。”梁沈说，企业管理者要尽量做“刺猬”而不是“狐狸”。

他说，“轻松管理”通俗来讲就是，要分级管理，不越级问事；多想多看，少说少干；大事聪明，小事糊涂；不头痛医头，脚痛医脚；不事事追求“尽善尽美”。

强调制定独特战略的何云也表示，“战略规划≠战略思考，良好的战略有时会成为思考的障碍。由于文化等各方面的差异性，价值观有时会很难统一，就好比看管理书籍，七大门类谁学的都不一样，对书看法也会不一样。”何云说，这时的“反传统管理方式”就成了高效管理的“精髓”，如建立“自动波”管理模式，在许多事情上要“从找老板决策”变为“我们自己决策”，才能打造高信任、高效率的团队。

★精彩案例★

●现场演示

梁沈：假设这位同学是我的下属，现在我请他把这杯水放在讲台上。

听众：（起身，并把水杯放在讲台边缘）

梁沈：（很严厉地！）你怎么能这样放，不怕掉下来，应该放在桌中间才对！

听众：我…我…（很委屈！被上司用绳子绑住了双手）

梁沈：现在请你把这杯水递给那位张先生。

听众：（走到张先生面前，很艰难地用双手把水杯递上）

梁沈：（严厉地！）你怎么能这样，水已经凉了，应该换杯热水才对啊！

听众：我……（更委屈，双脚也被绳索缚住了）

梁沈：现在，请帮我打印这些文件，很紧急！

听众：可是，我……（已经被绑住了手脚，动弹不得，根本做不了任何事情）

●梁沈分析：

这位员工，因为多次被批评、否定，变得越来越不敢做决定，相当于工作中被缚住了手脚。到最后，就出现了什么也干不了的地步。这种结果，对员工个人、管理者来讲，都是很不轻松的，是双方都不愿意看到的。

企业的管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。管理的最高境界就是不用管理但各方面仍然正常运行。在实际工作中，如果特地花时间去协调处理员工应该做的工作，那么这是妨碍，而不是帮助。我们需要让员工对自己的工作享有自主权，这样不仅能使员工充满自信，使团队很快成熟起来，同时也会减轻管理者的负担和压力。

某大型企业的激励体系———“自动波”机制

在该企业的团队建设中，管理者充分授权给员工。就是授予各级员工可能多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考工作，员工自然而然得以锻炼与成长。

具体操作中，就是公司对员工实行目标管理，不会过多关注员工的事情。但各级员工都不是以下班时间来衡量自己的工作，而是以目标和结果要求自己的工作。

同时，为了建立员工之间真正的心灵互信，该企业在团队建设中规划了一系列活动，如“背景分享”，即让团队成员一起在一个非常轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等，可以说是无所不言。这样看似简单的活动，却能起到很好的效果：可以加深团队成员彼此的了解，拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。

另外，公司还投入大量资源，努力建设一个完善、有效的培训管理课程体系。公司的迅速发展需要大量人才，在高信的氛围中，大量的优秀人才得到成长，获得成就，得到提拔。人才的快速成长，帮助业务伙伴事业的发展，推动着公司的快速发展，这种发展又成为激励员工的强大动力。

●案例讲述人：何云

精彩问答

机制建立后，大家管理都轻松

问：实际上，所谓的轻松管理，我感觉好像更多是老板一个人轻松，管理者并不轻松。因为老板把自己的压力分解给了企业的中高层，自己只做决策，让他们去做执行工作。那么真正是谁在轻松管理？

何云：所谓老板轻松，其实不是的，只能说他是相对轻松些。有些企业的老板认为，如果管理者不轻松，就表示企业可能有问题；如果管理者轻松，就表示企业运作比较正常。当然，这些管理者自己感觉也确实是不轻松的。因为，做到一定程度的职业经理人，他考虑的已经不是“你要我做什么”，而是“我自己要做什么”。比如说老板一般不给我指标，往往是自己在制定业绩指标，因为我知道自己要做的是什么事情。

梁沈：只要相应的机制建立起来以后，大家的管理都会轻松很多。举个具体的例子，比如说企业评估机制。一般情况下，每个员工都有很严重的“想当然”的心态，认为自己工作勤勤恳恳，并不是最末位的，为什么要我下岗？管理者给他评估打分时也觉得很困难，不好做决定。现在，如果采用由员工做自我评估的新机制，自己给自己打分，就会解决这个问题，此时每个员工都很紧张自己的评分，就会自觉在工作中尽心尽力。顺理成章，这种自己管理自己的机制，就使管理者的管理过程，也就变得非常轻松了。

问：公司给员工提供了一本共同的激励斗志的书，但是却没办法执行下去，因为书中没有提到具体的方法，请问现在该怎么办？

梁沈：这和所选择的书的特点有关系。如果书的内容以概念性东西为主，那可操作的东西也就少了。像我们企业提供的书，里面告诉了你要怎么做、怎么评估，很详细地告诉你第一步干什么、第二步干什么，就具有很强的可操作性。所以，这就需要你去不断尝试、试验，直到找到合适的方法和操作办法。

中国企业有中国式管理

问：我们公司正在实行末位淘汰制度，但现在排在末位的员工是公司某高层的亲属，所以不好直接淘汰，请问这样的问题我该如何处理？

梁沈：末位淘汰制是从西方国家传入中国的，由于中西方文化背景的差异比较大，西方的制度执行都比较严格，中方更人性化一些，所以，在实际操作过程中，中国的很多企业都进行了一些变通，有个缓冲，力度就没有西方那么强烈。像国内目前某些企业，都会给末位员工一个改正、学习的机会，暂时实行工作转换制度（工种或职位能上能下），先降职使用，在一年或三年时间内，当他通过努力学习、提高，达到相应考核标准后，再恢复原职或者原岗位。

虽然有了一定的变通，但是，我们要让老板知道，末位淘汰制度的价值和对企业的重要性，是直接和企业的利害关系联系在一起的。

问：目前国内的私营小企业，特别是一些家族式企业，大多采用的都是“人治”的管理方式，就是说老板一人说了算。比如说一个50人的小公司，老板只给你一个业绩指标，并不告诉你该怎么做。请问，在这样的公司，我该怎么办？

梁沈：假如是这种情况，首先从机制来讲，我要考虑自己的机制到不到位，能力是否适合公司的要求；第二，如果我决定要在这里干下去，那我还要考虑公司的机制，例如奖励制度、考评制度等是否建立、是否合理。

何云：我主要从市场的角度来分析。主要看产品，这个产品有没有市场，前景怎么样等？如果确实没什么竞争力，很容易被别人复制，那我就可能考虑离开这家公司。因为，企业不可能把鸡蛋当石头卖，那不是一个长久的做法。但如果是好产品，又有相应健康的市场营运机制，那就做下去。

主持:黄乐欣

主持人语

轻松管理是个系统工程

有句俗话：“计划没有变化快。”管理人员没有办法做到轻松管理正是由于计划做得不周密，策略方向没有想好，往往小变化打乱大计划，结果生出一堆烦事，加上执行力和公司管理机制等等问题。每一个问题都要耗费精力去解决，轻松管理自然谈不上。

国外的管理者，往往提前在11月就已经制定好了整个企业明年全年的策略和计划，并且把考核指标、财务预算、人力配备等等计划都全部做好了，打了提前量，把主要的问题想清楚，剩下的事情主要就是在下一年时间里的执行，并且应对突然而来的大变化。难怪国外管理者的时间往往是与轻松的娱乐休闲相结合，投入到烦琐事务中的时间和精力并不见得很多。

原南方李锦记人力资源总监认为，策略方向和全盘计划都做好了还不足够，还需要发挥“机制杠杆”的作用，利用合理的激励机制解决执行力的问题，让员工们都能够准确领会分解下来的任务，并按照同一个目标和处理方式去完成。

要知道，管理者并非身体力行的执行者，必须得留出足够的时间去发现新问题，把握行业前景并且思考解决办法。在执行上的轻松其实是把管理者从烦琐的日常事务中解脱出来，真正的发挥一个管理者应有的角色而已。

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