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如何提高管理者培训
从事管理培训公司十年，和很多企业的培训管理者成为好朋友，我发现，企业的培训管理者，也有“十万个为什么”：
◇为什么说企业的竞争，最终是企业学习能力的竞争？
◇为什么中国企业大量做执行力的培训，可执行就是不到位；又做了大量的创新培训，可收获的还是画虎类猫。
◇为什么老板说培训很重要，可遇到困难时第一步裁减的就是培训预算；
◇培训老师每个人的说法都不一样，员工培训完了后反而思想混乱；
◇培训时激动，培训后不动……
这么多问题，如果用头痛医头脚痛医脚的方法，肯定是没用的。我们认为，只有让培训真正成为企业发展的推动力，从而提升培训管理者的影响力，所有这些让培训管理者头痛的问题就会迎刃而解。
众行的培训影响力模型是四个圈（见下图），从小到大分别是知识引入、解决问题、体系建立和企业文化。为什么用圈圈来表示影响力呢？在管理咨询和管理培训中建模尽可能要形象化。我喜欢看动物世界，发现小狗围着一颗树转一个圈，撒泡尿，这是小狗的势力范围；老虎围着一座山转一个圈，撒几泡尿，这是老虎的势力范围，一山不容二虎。用圈圈表示势力范围，也表示影响力，很形象，也符合人的思维习惯。企业的培训经理，一般在企业有形的圈很小，管不了几个人，而从事培训工作，其实无形的圈可以很大。
我们先讲第一个圈，知识引入，这是最小的一个圈，也是培训工作者最基本的工作，但这个工作做好也不容易，为什么？因为知识引入的工作陷阱最多，误区最多。比如，前几年最热的执行力培训，很多公司都做了，但并没有多少效果，为什么？我们看执行力培训的源头，来自于两本书，一本是《执行》，另一本是《执行力》。《执行力》的观点认为公司的战略确定后，只要提高员工的行动一致性和主动性就能解决公司的执行力问题，其隐含的前提是公司的战略是没有问题的，所有问题都是在员工身上，这迎合了老板的想法，于是执行力培训就火了，但这种期望立竿见影的培训并没有多少效果，后来《执行力》这本书也被发现是一本“伪书”，是国内的写手们迎合市场需求的假引进版书，被新闻出版署查处了，但其影响甚广。而真正国外原版引进书《执行》的观点则认为执行分为三个方面，战略执行、流程执行和人员执行，这实际上包括了企业管理的方方面面，一两天的培训是无法涵盖其内容的，所以大部分世界500强企业是没有独立的执行力培训课程的，只有系统地进行战略、流程和人员等三个方面的针对性培训，才能提升企业的执行力。这个领域的误区还有很多很多，北京人将讲师分为四类：大师、良师、庸师，还有巫师，我觉得很传神，这个市场上有不少提供包治百病的管理药方的讲师，比如“心态决定一切”，号称一场心态培训就能大幅提高业绩，小心巫师！
第二个圈，解决问题，培训工作者如果能帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题，则其影响力自然大增。要做到这点，众行有四步骤法：了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案；各个步骤都有一些工具和方法，比如培训分析要注意“影响工作表现的九大要素”，员工的工作表现受到这九个因素的影响：期望、反馈、工具（工作支持）、信息和资料、工作流程、培训、人员招聘、组织结构、工作场所。第一第二个因素往往是误区，员工很多时候不了解上司的期望，或者其工作根本就没有得到反馈，这两个方面严重影响了员工的工作表现，在培训分析时就要注意，如果是员工本身技能方面的问题，就要对表现不佳的员工进行技能培训，如果是期望或反馈方面的问题，则可能要对其管理层进行沟通或绩效辅导技巧的培训。要做好这项工作，一定要掌握一些科学的分析工具和方法。
第三个圈，体系建立。如果能帮助一个企业建立一套培训体系，对于培训管理者来说，我认为这是一件伟大的事情，我也相信老板是不会对这项“丰功伟绩”视而不见的。众行的培训体系模型包括课程系统、讲师系统和流程管理系统三个方面，培训管理者可以根据企业的实际状况逐步建立和完善，比如，课程系统，零散的课程引进确实意义不大，我们建立培训体系的第一步就是建立企业的课程系统，分为三步骤：建立企业各职位的能力素质模型、制定对应的课程系列、进行执行时间规划和资源规划。这方面有很多社会资源可参考，或者可找培训公司提供一些案例借鉴。而讲师系统的关键是专项课程的TTT（Train The Trainer）培训，我问过很多世界500强企业的培训经理：你们有多少内部培训师，大部分回答是不知道，他们只知道有多少内部课程，每个课程根据开课量的多少有几个讲师，一个讲师可讲多个课程。可见关键不是讲师多少，而是有合适的内部课程和对应的讲师。流程管理系统则普遍采用E-learning系统或企业商学院系统，这方面的技术已经非常成熟，投入也不大，企业选择好专业的机构引进就行了，当然这个专业机构必须是既懂培训技术又懂网络技术。
第四个圈，企业文化。蒋介石最喜欢别人叫他什么？校长。共-产-党的干部要被提拔了，先去干什么？要先去党校学习。一个组织要基业长青，最重要的就是其文化的传承，而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播。我看过很多大企业培训经理的职位说明书，第一条基本都是“塑造和传播企业文化”，但因为企业文化很虚，不知道这么做，也就不做了。很可惜，本来这对于企业来说是最有价值的工作，对于培训管理者来说也是最能体现培训价值的事情，但往往被我们自己束之高阁了。怎么做呢？第一步，了解公司的企业文化，一定要直接听到老板的解读；第二步，形成企业文化的正式文本，如公司已形成的要深入学习；第三步，将企业文化文本转换成内部课程；第四步，培训内部企业文化讲师，关键中的关键，企业文化讲师第一人必须是公司第一把手，无论如何要让老板第一个讲企业文化！
企业文化讲师又被称作牧师，海尔的张瑞敏说他最重要的工作就是牧师，GE的杰克韦尔奇等很多大老板都说过类似的话，当你的老板在你的推动下也说“我要当牧师”时，你也就大功告成了！
如何提升培训管理者的“话语权
作为企业培训管理者，我们是否有这样的困惑：业务部门不重视培训工作，培训‘说起来重要，做起来次要，忙起来不要’？开展了很多培训课程，可是学员却‘听的时候激动，听完后不动？花了大量的人力，物力，培训的效果却不尽如人意？个人认为，这些困境与培训管理者个人影响力不够有很大的关系。那么培训管理者该如何提升个人影响力了？
首先，要提升自己的专业度。当我们做年度培训需求调查时，业务部门是否觉得我们很专业？当我们发出年度培训计划时，业务部门是否觉得我们的年度计划做得有针对性，够专业？当我们在展示培训效果时，业务部门是否觉得有说服力，很专业？这需要我们系统的学习培训与发展模块的知识和技能，同时在实践中验证，不断地反思和总结。还记得一个培训管理人员与部门经理做培训需求调查的对话。部门经理说；今年我们部门需要开展 xx-x和 xx-x的课程，你看能否帮我们安排？培训管理人员说；好啊。你看你们部门什么时候有空，我来安排。部门经理回答说；那就今年五月份吧。培训管理人员说；好，那我就把这个课程放到年度计划里了。这样的培训需求调查面谈是否有效？是否专业了 ?显而易见，如果我们仅仅停留在收集需求的层面，而不去深入挖掘部门为什么需要培训这个课程，部门经理是否遇到了一些困难等，只是为了做培训而去做，这个培训的效果会大打折扣。学员再次参加培训的积极性也会挫伤。当然，经过分析和诊断后，我们应该重点关注通过培训能解决的需求上。
其次，要不断提升自己的讲课技能。作为培训管理人员，我们只有把各部门经理和主管培训到位了，培训年度计划和培训项目才会更顺利开展和执行。还记得有一个部门经理，之前是很抵触培训的，也不重视培训。经过一个系统的领导力培训后，她意识到了自己在管理方面的一些缺失对自己确实造成了很大的困扰。经过改善后，她管理团队更轻松了，团队整体绩效也提升了不少。从那以后，她不仅自己非常支持培训的工作，而且还鼓励下属担任公司的内部兼职讲师。当然，要从一‘菜鸟’成为优秀促动师，是一件很不容易的事情，需要经历一个从量变到质变的过程。我亲眼目睹我们一个培训同事痛苦却成功的蜕变过程；在最初讲课时就是读PPT,章节过渡很生硬，而且不知道如何与学员互动。经过两三年的讲课实践和自我总结后，讲课水平发生了翻天覆地的变化。现在讲起课来激-情四射，条理清晰，风趣幽默。而且，公司的各种学习竞赛甚至年会都是由他来主持，赢得了很多同事的认可，也获得了很好的口碑。
再次，要营建良好的职场关系。作为培训管理人员，不仅要和内部兼职讲师和学员接触，还要与各部门经理和管理层等打交道。为了获得各部门对培训的大力支持，除了展现自己的专业度，还需要与联系窗口建立和维护良好的关系。比如，平时可以采用非正式的形式多与各部门经理和主管交谈，了解他们的现状和工作难处。（交谈获得的信息可以作为很好的培训案例。）另外，可以经常分享一些他们感兴趣的最新培训咨询或者课程给他们。当他们的下属参加了某个关键的培训项目后，也可以跟他们交流一下下属的变化等。对于内部讲师团队，在感谢他们给公司无私奉献的同事，还要尽可能给他们争取一些激励，包括物质和非物质性的。比如年度或季度优秀讲师评选。讲师津贴，提供免费外部培训或户外拓展等。这样给联系窗口的印象是；培训管理人员很关注我们，并且在实实在在解决了我们的一些困难，甚至带来了一些物质回报，有助于维持良好的职场关系。
除了以上三点外，最后要注意个人职场品牌的打造。我们在职场每一天的行为都会影响我们的口碑。当我们真正有关注员工的个人发展，用心讲好每一堂课，开好每一次学习分享会，都有助于树立好自己良好的个人品牌，从而有效地发挥自己的影响力。
如果我们培训工作做得非常专业，也有优秀的讲课技能，并且与各联系窗口维持良好的关系，我相信我们就可以很好的发挥自己的个人影响力，帮助公司形成好的学习文化，培养更多关键人才，最终支持业务的快速发展。同时，个人也将会获得更广阔的发展空间。
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