如何选拔中层管理者

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如何选拔中层管理者

近年来印度和中国等新兴经济体正在迅猛增长。企业家开办小企业，小企业成长为大公司。许多国外公司受中国市场迅速发展之吸引，在中国扩大业务范围；也有许多中国公司发现自己在全球经济中起着愈来愈重要的作用，而逐步把触角伸向海外。

但是，另一方面，在这些高增长市场上经营的企业正面临着巨大的挑战。假如无法应对这些挑战，企业可能无法充分利用这些市场带来的优势。其中最严峻的挑战即招贤纳士和企业文化的相关问题。在翰威特对中国企业进行的调研中，公司CEO在访谈中均表示，他们的当务之急是招募人才。翰威特的调查数据显示，中国大多数企业正面临着领导人才短缺的危机，而且这一危机相比亚太其它地区和国家而言更为严峻。

而只有当企业拥有充足的领导人才时，才能在残酷的竞争压力下适者生存。全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时，还要更高效精细化运作，应对未来的发展需求和现实的竞争压力，同时还要成为良好的企业公民。因此，对于企业人才的要求也越来越复杂。

在快速增长的环境中要解决员工招聘、保留员工和员工发展问题本身就很不容易。在这些问题当中，企业专业技术人才和中高层管理者的选拔问题则更为突出。那么，对于中层管理者而言，究竟是该从内部培养还是从外部雇佣有经验的员工？两者孰优孰劣？对于人力资源管理人士而言，这是一个令人进退维谷的难题。

然而，在这一问题背后，其实隐含着一个更大的问题，即您的企业是如何在企业内建立起人才培养和选拔机制的？您又是如何来衡量这一机制的效率和质量的？通过对这些问题的考量，才能真正理解，选拔中层管理人员的哪些做法，才能最终达到提高企业管理效益的目标，并且同时为企业建设一支优秀的领导力队伍和完善的领导团队。

在本文中，我们试图从翰威特每两年举办一次的最具领导力公司研究的过程和调研结果中，寻求对这个问题的答案。

最具领导力公司给我们的启示

翰威特2015年最具领导力公司研究在全球563家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近27,000，其中近70%的参与公司年收入在5亿美元或以上。研究是由翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的RBL集团以及《财富》杂志共同合作进行的评选。

我们在研究中发现了一些人力资源管理的新趋势。比如：各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将领导者继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽员工技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。而亚太区最具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。

在前几次的全球最具领导力公司研究（2002、2003、2015）中，我们总结了称之为三大领导力的基本准则：

高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是CEO和董事会的积极参与。

极度重视人才的培养：最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有竞争力的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。

制定适合的计划并加以有效地利用：最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。

2015年，我们发现这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。

这些最具领导力的公司中在以下四个方面保持着对原则和实践的高度重视：

1、领导力实践与业务战略保持高度一致

亚太区最具领导力公司将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，因此他们将领导力实践与企业战略紧密联系在一起。有位高管指出：“保持一致是关键所在。大家必须理解和相信企业希望实现的目标并明白自己在整个过程中扮演的角色。”他们会定期进行简短会晤，通报如何将在培养领导力计划中学到的经验教训并重新应用于工作实践当中，以确保企业继续重视在内部推行文化变革。

2、真正的责任制强化了理想的行为表现，促进计划有效地执行

与其他公司相比，最具领导力公司通过更为丰富的组织行为来提升理想的领导表现和能力。这些行为包括高潜力人才的筛选、绩效管理、培训、以及360度反馈等。最具领导力公司充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司需如何表现。为实现责任制，他们将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩。其他公司中只有不到半数通过年度或长期激励来增强表现。许多最具领导力公司使用记分卡在实际工作流程中评估领导的效力，而不仅仅根据商业结果。某位高管谈到：“领导力的发展完全是由公司领导者驱动的。通过在领导者的绩效管理中采用30%考核人才管理与发展和40%考核业务表现的做法，领导者的参与得到了强化。”

3、与企业高层的互动和沟通至关重要

对于优秀人才来说，商业圈内外的人际网络和关系在获得成功和职业发展方面至关重要。正如一位公司高层对我们所说的：“鉴于公司的规模，我们需要关注与员工的沟通的方方面面，自上而下与自下而上的沟通都有许多不同渠道。首席执行官和高层领导者在这些活动中都要亲历亲为。”许多参与公司都为其高潜质人才提供额外的与高层领导互动的机会。

但这种与公司最高层的接触在亚太区最具领导力公司中来得更为普遍。高层领导紧密参与高层人才的培养。这包括与下属的非正式谈话和对未来领导的正式辅导。一位高层领导在报告中称，公司中高层领导会作为公司培训项目的老师，并亲自参与培养个人技能、提供挑战性机遇、提供反馈、辅导团队等活动。他们在评估、辅导、教授和培训高潜质人才方面尤其积极。

4、不断地评估和衡量推动持续改善

几乎所有的最具领导力公司对于其机构中的总体领导效能都有一个评估，而其他公司中这个比例为61％。除了“公司业绩”这个所有企业都在运用的测量办法之外，相对于其他公司，最具领导力公司更善于使用一些额外方法，包括为关键职位补充领导的能力，为企业增长提供充足人力资源的能力，以及外部认可。

除了这些评估外，最具领导力公司也更擅长于监控更广义的结果。大多数公司只是衡量多少职位是由内部继任人才库填补的，而最具领导力公司衡量的则是担当关键职位的能力。大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而最具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果。

最具领导力公司和其他公司的一个重大区别在于前者运用评价指标来衡量项目的有效性。在一家最具领导力公司，其强大的人才盘点流程的一个重要特点在于高潜质人才的名单不是静止不变的（每六个月审核一次）。一个人如果业绩不佳，就可能被剔除出名单。另一家亚太区最具领导力公司运用三种测量指标：领导力评估、敬业度研究、以及领导者行为与公司价值观的契合度，来确保领导者有效履行职责，落实公司有关理念。运用这些测量指标并非简单地为了甄别最好的和其他的，这些方法产生的驱动力才是真正形成差别的原因。最具领导力公司一直在努力改进，通过测量指标的运用，他们能更明确该从何处着手。

在翰威特举行的小型调查研究中显示，在填补新的或空缺职位时，从内部选拔和外部引进的领导所占百分比为：高层管理者，内部75%，外部20%；中层管理者，内部75%，外部26%。而在2015年最具领导力公司评选中，有一个值得关注的人才管理趋势，即20家最具领导力公司皆致力于超常规地培养明日之星。培养方法有外部学位、全球委派、导师系统、外部培训、外部教练、轮岗委派、特殊项目、发展委派和内部培训。其中后三项在这20家中所占比重最高，分别为68%，79%和89%。

案例：超越地产的选择

在2015中国最具领导力公司榜单中，一家知名房地产公司荣登榜首，并荣膺2015亚太区最具领导力公司榜单，是榜单中唯一一家中国本土企业。他的成功为我们揭示了企业如何通过不遗余力地塑造领导者而从优秀迈向卓越的秘密。其成功可以主要归结为以下几大因素：

1．专注于住宅房产核心业务

2．确保每一项的系统建设与经营重点匹配

3．创建一个经久不衰，独一无二的品牌

4．塑造领导者，并建立领导人才梯队

早已意识到他们终极的核心业务是塑造人才而非仅是房地产，公司管理团队倾其全力致力于领导人才建设。公司在发展建立卓越的领导队伍方面创新性地整合内部资源和外部资源。内部人才梯队的建设是通过领导力发展计划来贯彻实施的，它为公司源源不断地输送优秀管理人才。领导力发展计划通过贯穿奖励和留用机制而得以加强。该公司人力资源总监提到：“我们的奖励体系包括对公司（业绩）的奖励和个人（业绩）的奖励体系，在考核指标上都会有关于领导力发展方面的指标。我们一贯强调用心尊重人，虽然现在很多企业都在谈这点，但是，有多少能够切切实实地去一点一点做这方面的事情？我觉得我们在这方面还是做得不错的。这已经脱离了一些财务目的，跟公司的某些信仰相关，而且是公司文化的重要组成部分。”

拼命追求财务指标是大多数公司所坚持的。然而当他们在追逐财务指标的同时，睿智的公司已先人一步地执行更具有战略性、更难以复制的长久之计—塑造领导者！

人力资源团队推动着人才的“制造”流程。整个过程俨如一个精简的价值创造链，涵盖高潜质者领导力评估和选拔标准，评估中心人才选拔，发展计划制定及系统性的继任计划实施。每个部分之间无缝连接。这是基于高层管理人员的承诺，明确的高潜质人才标准，清晰的人才梯队定义和针对性的投资，并佐以多通道学习发展手段，如课堂学习，项目实践，岗位轮换，教练，网上培训学校，及海外MBA课程等。关键高潜质人才将被分别选拔，发展，再评估，给予奖励。高潜质人才通过一个相当严格的筛选评估过程挑选才能进入不同层面的领导力发展计划。领导人才的发展已渗透到组织中多个层级，而非仅限于副总裁层级中。针对不同层次的人才梯队所实施的领导力发展计划也有不同。这些计划简而言之地归类为：

1．人才晋升计划(TPP)：为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做；

2．经理晋升计划(MPP)：为了发掘业绩突出部门领导的潜能，使其成为能够超越部门范围的领导；

3．高管晋升计划(LPP)：为成为高管而储备的人才发展计划。

人才晋升计划(TPP)和经理晋升计划(MPP)以一套标准的发展培训方案，发展中层管理人员的人际沟通技巧，战略思维能力和商业知识。此类培训发展将使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制，如果参与者不能满足对高潜质的期望和要求，在来年的发展计划中他们将被淘汰出局。高管晋升计划(LPP)只针对极少数有望成为高层管理人员的候选人。该计划不仅局限于课堂学习，它还包括海外EMBA课程，董事长、总裁辅导和指导，小组分享和讨论。成功的领导者应通过价值观和自身意识的力量去引领企业前行，而非靠他们在组织结构图中的位置。所以此项发展计划重在挖掘候选者的自身动机、价值观，建立自我意识，通过对其潜移默化地影响塑造他们领袖般的感召力、影响力、前瞻性、胆识和坚定的意志。这是一项更为长期的、缜密的和高难度的培养发展机制。

由于迅猛的经济发展和自身良好的经营势头，从一个中小规模的企业一跃发展成为一个大型企业需要领导班子具备一套完全崭新的技能和经验。因而建设领导力梯队是未来3到5年内的重中之重。

一位高效领导者的今天所为和过去大相径庭，并将截然不同于未来。在当今日趋复杂和多元化的竞争格局中，企业领导人必须有能力以全球视野去领导一个超大规模、高度复杂多元的庞大组织。他必须高-瞻远瞩、坚守道德标准、以自身及其领导团队的人格魅力和远见卓识与员工、客户和股东建立深远的信任关系。

管理这样一个规模空前、高复杂度的企业，是该企业从未经历过的，因而适度、适时地从外部汲取新鲜血液对企业驾驭复杂度、不确定性和多样化将有所帮助。大部分总裁和董事会告诉你，他们没有资深的领导人才来维持公司可持续的双位数增长，从外部购买人才，既费时又耗财，且通常被证明是无效的。公司高管在吸纳外部精英方面所付出的努力证明了只要精心耕耘就会有所收获。他们花大量时间选拔和培养战略性的社会精英，致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导团队梦之队。为促进战略性社会精英迅速融入企业，人力资源组织了一个针对社会精英的为期３个月的培训发展项目，包括工地现场参观，与不同地区和业务领导谈话，集中课堂训练以及总裁面谈。

有关您公司的五个问题

以上最具领导力公司的研究以及房地产公司的具体案例能帮助企业了解那些业绩出色的公司是如何培养领导者的。但是您又该如何找准方向，建立良好的领导文化与实践以帮助您解决领导力培养的问题，并让企业实现商业目标？首先需要通过回答以下五个关键问题来迈出正确的第一步：

1．您的高层领导者意识到当今领导力正前所未有的重要，并对此做出战略性承诺了吗？请确保您的首席执行官是公司领导力的最有力推动者，他与优秀人才积极互动，要求他人对提升领导素质负起责任，并使公司领导者与董事会有机会接触。

2．您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？将贵公司的领导力实践和培养领导者的观点与最具领导力公司进行对照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通过实际步骤来加以改进，促进商业表现。

3．您的领导力战略与实践明显有助于提升商业业绩吗？制定一套具有详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合领导力战略，使之与公司商业战略密切相关。例如，企业追求发展的战略和企业追求运营效率提升的战略所要求的领导力举措是十分不同的。

4．您拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗?针对公司现有的和新涌现的领导人才制作一份数据详实的评估，找出高潜质人才和关键人才，然后运用不同的方法对其进行有针对性的培养和发展。根据商业需求来发展公司的领导者，可采用坦诚的反馈、高效能辅导、行动学习小组、见习与辅导、以及与公司高层和董事会增加互动等活动形式。

5．您知道是什么在激励您的优秀人才吗?评估高潜力人才的需求以及这种需求是否得到满足。确定他们的上司对此知晓并有所行动。然后为领导者提供技能和工具，使他们把培养关键人才视作商业运营的一部分。

我们认为，企业在一个高速增长的经济体中运营和成长，管理者的素质和能力至关重要。而与此相匹配的，则是必须在企业内部拥有一个高度重视人力资源培养的高管团队和一支专业的人力资源管理队伍，并根据企业发展的中长期战略和短期目标，建立起一个储备、培养、培训、供给和考察的管理人才培养和输送管道。在与之有关的项目执行中，必须有高层管理者的战略性承诺和互动，有一套详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合方法，并能运用评价指标来衡量项目的有效性，不断地评估和衡量推动项目持续改善，使得企业内部人才运转如活水一般流动起来。如此，流入企业的新鲜血液才能不断地巩固和增强营养，并在企业进行战略性转变或急需人才之时源源不断地输入不同的岗位，以使企业能在一个不断变化和充满竞争的商业环境中保持长青。

国企中层管理人员选拔任用对策刍议2015-10-31 22:10 | #2楼

随着全球经济一体化的推进，国有企业的发展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来越重要。

一、中层管理人员在国企的作用

（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断发展的动力。

（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须要留住和激励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比如，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速发展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。

（三）中层管理人员是现代企业可持续发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明：有的企业能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。

二、国企中管人员选拔任用的薄弱环节

（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，忽视对中管人员的管理。

（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。部分企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高。

（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织人事部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。

三、国企中管人员选拔任用对策建议。

（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己发展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定了坚实的基础。

（二）实行科学的评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。

所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的消极作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原则落到实处。

（三）实行系统的培训进修机制。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。”的确，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。

（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业发展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速发展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改良提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。

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