运维团队管理计划

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运维团队管理计划

随着企业信息化建设的完善，企业信息化建设的重点逐渐从项目建设向系统运维转移。为此，企业管理者，尤其是企业信息管理人员应当根据企业的实际情况，结合 IT 运营的特点，着力打造一支高效运作的运维团队，为企业运营提供有力支撑。

运维团队管理计划

一、企业 IT 运维团队建设面临的挑战

目前，企业 IT 运维部门面临的环境发生了重大变化，从面向技术的部门转为面向服务的部门。相对于技术能力，企业对 IT 运维团队组织、流程和服务能力的要求大大提升。相比其他企业内部组织，企业 IT 运维团队具有如下特点：

1. 工作独立性强与协调性要求高同时存在。一方面，企业 IT 运维团队由于其技术性的特征， IT 团队成员在进行具体技术性工作时，更多依赖其技术能力，另一方面，企业 IT 运维团队在为企业其他组织提供服务与技术支持的过程中，必须依赖企业内部其他组织的协作与配合。

2. 团队成员技术能力与职业素养较高。企业在选择 IT 运维团队成员时，必然会重视技术能力、工作经验与资历的考察，因此，团队成员通常具备与其岗位相当的技术能力。 IT 运维团队成员通常受到过较高的学历教育，加上信息化工作技术性强，结构化程度高，对工作结果的考核也比较明确，因而也培养了从业人员的工作责任心。

3. 人员流动性大。 IT 人员技术通用性强，国内 IT 人员相对短缺，团队成员容易因工资待遇、个人职位期望、工作环境、外部诱-惑甚至个人工作偏好等因素跳槽。

二、 IT 运维团队的服务能力建设

信息时代的企业，企业应当将信息运营作为企业的重要职能，尤其应当根据 IT 运维工作、 IT 人员的特点，切实做好企业 IT 运维团队建设工作，并应将团队服务能力建设一项长期重点工作。

1. IT 运维团队的组织建设

IT 团队组织建设的目标是提高团队成员的稳定性，提升团队协同工作能力。

IT 运维团队成员素质高，多数是其专业领域的专家，团队经理首先要把对团队成员的尊重贯穿在团队日常工作之中，要尊重他们的知识与技术，更应尊重他们的人格。其次，要重视团队成员的培训工作，这不仅是因为IT 技术日新月异，只有加强培训， IT 团队才能满足企业运营对信息化建设的要求，更重要的是企业需求通过培训，通过不断提升团队成员技术素质，来持续满足团队成员自我实现的需要，从而提高对其组织的依赖感。最后，要通过引导 IT 技术人员关注公司战略、参与公司各项管理活动，提高团队成员的使命感与归属感。

在团队协同性方面，需要关注三个问题。一是团队经理应当在根据企业信息系统应用现状，在团队内部进行适当分工，合理设置岗位，明确岗位职责，保证每个成员能够充分发挥其专业特长；二是在团队服务流程设计中要关注协同，关注团队内部不同岗位间的协同，关注团队成员与企业内部其他组织间的沟通；三是将沟通能力培养贯穿在日常运维工作中，通过专题培训、个案指导、分享典型案例等方式提升成员沟通能力与沟通意识。

2. IT 运维团队执行能力建设

IT 运维团队执行能力建设的目标是使团队能够持续高效地完成 IT 运维各项任务，而最终目标则是使 IT 运维团队成为一个自治理的组织。所谓自治理，是指团队成员能够在制度、流程的约束下，自主决策并自觉完成工作任务。

达到上述目标首先要解决是团队经理在组织中的定位问题。通常认为， IT 团队是一个技术性很强的组织，团队经理应当首先是专业领域的技术带头人，可以带领、指导团队成员完成各项工作任务。事实上，由于现代企业信息化应用程度日趋复杂，专业分工日益精细，任何一个人都不可能掌握其中的全部专业知识和技能。团队经理如果仍然试图依靠自己的专业知识和技能指导下属开展工作，其结果必然是低效的，甚至是错误的。

作为团队的领导者，团队经理应当把影响权作为其权利的首要来源。团队经理要育充分了解企业信息化建设的发展方向，全面了解企业信息化建设各个专业领域的知识，熟知企业战略，熟悉所在企业的管理及业务现状，在团队成员面前树立“无所不知”的形象，通过个人魅力影响团队成员。但是在具体问题处理中，团队经理要减少对团队成员工作的干预，在满足团队服务水平、保证业务运营的前提下，应当由团队成员自主与业务部门协商，自主决定解决方案，自主制订工作计划及工作标准。作为团队经理，其职责应当是引导、带领团队成员进行沟通，提醒成员遵守规则。在成员工作遇到困难时，团队经理应当组织相关人员共同解决问题，在处理问题过程中，作为团队经理在分析问题、解决问题方面提供方法与工具，引导成员使用工具、方法来分析、解决问题，在此过程中要注意尊重团队成员的专业能力，相信他们有能力解决专业性的问题，或者说要将技术问题交由专业人员处理。

团队经理要通过在工作中不断执行自主性的战略，强化团队成员的自主意识，从而不断提高团队成员工作的自主性，使每一个团队成员成为一个自主管理的单元，从而将团队建设成为自治理的组织。

3. IT 运维团队制度建设

IT 运维经理的重要任务之一就是进行团队制度建设， IT 运维制度要以团队成员共同遵守的技术规范与流程为主，只有在完善的制度之下，才能保证企业 IT 运维团队的高效运行。 IT 运维制度建设的内容包括制度制订、制度执行监控、制度改进等三个方面。制度制订由运维经理发起，要求团队全体成员参与，最终全体成员要对制度内容达成一致。制度制订完成， IT 作为运维经理，其主要职责是监控成员制度执行情况，对于执行中的偏差，要与有关成员共同分析偏差产生的原因，提出改进措施。制度运行一个时期以后，经根据制度运行情况，对制度进行修改、改善。

三、总结

企业信息管理者要把 IT 运维团队服务能力建设当成企业信息化建设的长期任务，要从组织建设、执行能力建设、制度建设三个方面入手，通过持续改进，将企业 IT 运维团队打造成一支融入企业整体运营、具体 IT团队鲜明特色的，高效运作的组织，从而体现 IT 运维在企业经理管理中的价值。

运维团队管理计划2015-10-30 22:43 | #2楼

笔者将IT运维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的“匏、土、革、木、石、金、丝、竹”，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、奏出好曲子即创造好业绩。

团队管理与运维“八音盒”

现代金融机构的经营活动须以IT系统作支撑，在系统建成后，运维将是一个周期更长的过程。IT运维涉及信息系统的数据层、应用层、系统层、网络层、物理层等，需要同时考虑业务逻辑正确性、功能完备性、效率性能、信息安全等多方面工作目标，其支撑人员涵盖应用管-理-员、数据管-理-员、系统管-理-员网络管-理-员、机房环境管-理-员、信息安全管-理-员等诸多岗位。保险行业高度依赖IT支撑，须提供高质量的对外IT服务和对内IT支持，如何管理IT运维团队值得深思。

团队管理技能包罗万象，“经验主义管理学派”大师彼得•德鲁克提出的经理人八项基本技能对此做出了总结。八项技能的知识理论体系包括计划，行动与检查，授权，指导，拟定绩效期望，传达绩效期望，有效沟通，培训员工等八个方面。笔者将IT运维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的“匏、土、革、木、石、金、丝、竹”，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、奏出好曲子即创造好业绩。

解构运维“八音盒”

“八音”一词源自《三字经》中的“匏土革，木石金。丝与竹，乃八音”，是指制作乐器的原材料。好乐器（好团队）是基础，团队领导的管理技能是团队建设的要素（制作乐器的原料），熟识技能并不一定能打造出好团队，还有待科学运用技能（高超的制-作-工-艺）。而要取得优异的绩效（奏出美妙乐曲），则要结合具体业务（曲谱）抓住范围、进度、质量、成本，“多、快、好、省”地带领团队实现目标。

IT运维团队无论是充分外包型、自主掌控型还是介于两者之间，往往具备以下四个特点。

第一，运维工作有效时，IT系统稳定，工作团队不被外部关注，一旦出现软硬件故障或信息安全事件，则会立即进入业务部门视野甚至被全公司聚焦。运维团队员工时常抱怨“不出事儿”便很难体现存在性，运维工作往往在绩效评估中直面众多负向评价指标。

第二，运维人员的经验积累至关重要，赢在“熟悉”。优秀的运维专才如同老中医一般，发现异常、定位问题的速度远高于“新手”，在关键时刻，“经验”可能决定成败。

第三，运维人员跟踪前沿技术的压力并不逊于系统建设人员，选购、维护软硬件需熟知新上市产品的特点与架构，平台软件推出新版本时，系统管-理-员需及时掌握，信息安全岗也要紧密跟踪最新黑客技术和国际安全动态。

第四，IT运维团队多岗位间协同配合方能有效工作。每一项业务的IT系统实现和持续运转，尤其是大规模的复杂系统，都离不开IT运维团队中每位成员的协同努力。因关联岗位众多，组织有序的协调配合必不可少。例如，某管-理-员工作量只占团队的1／10，但其工作不力带来的损失却可能导致整个系统无法正常运转，加之检查排除故障费时费力，最终导致满盘皆输。

面对上述特点，八项基本技能对管理者大有裨益。一是在制订计划方面，管理者要编制构建维护体系、部署维护平台、实施日常维护及应急响应处理的计划。二是在行动与检查方面，IT运维任务的繁杂性和外部因素的多变性要求团队具备极强的应变力和行动力，且管理者要通过标准、及时、持续地反馈、检查和调整，确保执行到位。三是委派与授权方面，在多层、多岗的运维模式下，要求管理者通过授权将工作合理交付。四是指导方面，从IT应用到运行，需依岗位差异采取个性化指导方案。五是拟定绩效期望方面，员工的方向感和成就感有赖于绩效期望的指引，合理的绩效目标能在激励员工的同时助其职业成长。六是传达绩效期望方面，及时、具体的批评加之融合希望与经验的表扬，有助于运维团队快速积累经验。七是有效沟通方面，以倾听、尊重、信任、贡献为原则的有效沟通，是IT运维团队信息畅通、及时处理问题、改善工作的基础。八是培训方面，执行ADIE流程（即Analysis，分析培训需求；Design，设计培训形式；Implement，培训实施组织工作；Evaluate，跟踪评估培训效果）。

运维“八音盒”的制作难点与应对

八项基本技能是制作运维“八音盒”的基础，面对IT运维特点及困境，管理者还需寻求更加妥善的应对方法。

一是突发事件与计划执行的矛盾。此矛盾影响“八项技能”中计划、委派与授权等环节，管理者需增强对潜在意外事件的预判，将其纳入预期并最终融入工作计划或预留应急响应的时间与资源。笔者在日常工作中，受投资风险管理VaR指标的三种经典计量方法（正态分布法、历史模拟法、蒙特卡洛法）的启发，在团队内从统计性数量分析、历史经验总结、发散式讨论3个角度，预估突发事件概率、影响程度和时间规律，进而买取人力、物力准备，以可快速切换到位的冗余设计防范可用性故障，以充程化、文档化的方式提高应对速度与准确度，力求从容面对突发事件。

二是制定绩效期望存在难度。这一难题影响“八项技能”中拟定绩效期望、传达绩效期望、行动与检查等环节。管理者一方面可根据整体业务目标和业务特点在负向指标中设计出科学合理的风险承受限度，力求风险可控；另一方面，可从运维计划中分解、提炼出若干项目化任务，考评其进度、成本、质量，创造更多的正向评价指标。

三是培训与指导的复杂性强。IT运维团队可被进一步分为应用管理和运行管理2个子团队，软件应用管理人员除接受技术培训外，还需熟悉公司运营的金融实务，以便与业务部门高效沟通、了解应用系统各类问题的影响、准确走位业务系统异常的原因；从机房、网终、主机硬件到操作系统、数据库、信息安全，均需专业化培训，理想状态为一个运行管理岗位对应一门技术：如何对这样一支结构复杂的团队安排培训和技术指导，将影响“八项技能”中指导、培训员工等环节。针对此，笔者建议应用如下策对策。

一是培训因人而异、因岗而异，建立与金融业务特点、运维管理重点、岗位差异化要求相关的培训l体系，培养上至高级专家、下至初级操作员的多层次人才。

二是遵循“七二一“法则，即70％来自实践，20％来自总结．10％来自传统学习。比如遇到一些业务数据量大的时点和支持重点业务时，要求运行管-理-员分析与不同应用系统相伴的网络、主机、系统运行规律，总结与应用深度结合的运行经验，这些经验在传统学习中很难获取。

三是避免速成化、表面化的培训。粗览快读或道听途说难以保证学习质量。应力求踏实钻研技术，例如，学ITIL就应通读完整书籍而非从PPT中阅览概貌，学信息安全就应研读开发安全原理而非简单学用成熟工具，学投资风险管理等则应了解CAPM、APT等学院派理论。

四是加强教练式指导方法的应用，并针对不同人员辅以指令式指导、协商式指导等。在逐渐成熟的IT运维团队中，教练式指导将被广泛应用。同时，在培训和指导中，注意各运维岗位间的关联性与差异性，加强交叉学习和知识普及。

以上是运维“八音盒”制作过程的设计与解析。针对乐器特点，配以恰当的曲谱，才能奏出悠扬的乐曲，而根据曲谱特点，适当优化乐器，也是建立长期稳定团队协作关系的重点。

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