部门经理怎么管理团队

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部门经理怎么管理团队

部门经理提升团队执行力的九大技巧

很多企业非常关注个人执行力的问题，但如果仅仅停留在个人，这更适合于个人的职业发展而不是企业的经营管理。因为，企业的经营管理是通过团队协作达成团队目标来持续，更需要团队执行与团队结果。从这个角度看，个人执行力只有促进团队执行力的提升，才是有益有效的。作为团队领袖，部门经理在推动团队执行力的提升方面有以下一些技巧可供参考：

一、做一个有执行力的榜样作为团队领袖，你的一言一行都会被团队成员关注。你做得好，他们会潜意识或有意识的学习和模仿，你做得不好的，同样会对他们产生不良影响。因此，你必须提升自己的执行力，并以尽可能高的标准来要求自己。

二、凡事有目标、有时间、有标准、有要求团队当中，任何的工作、安排都必须确保有可量化目标、有时间限定、有评价的标准，有基本要求。要确保目标能达成的同时，通过这种方式也利于有效引导成员在具体工作中的执行力意识和素养。

三、任务安排清晰明白，并获得下属的认同工作分配或任务下达时，尽量用明确的方式让下属一目了然，清晰明白。最好能书面化，白纸黑字，显然会更清楚；最好能量化、数据化；任务的下达并非是纯粹的上级对下属的要求，因为你得考虑到下属完成任务的能力和意愿，这直接与任务目标达成相关。因此，在任务安排过程中，必须让下属畅谈问题，并引导下属对任务的认同，提升下属完成任务的积极性和主动性。

四、目标达成或超额，全体人员有公平合理的回报利益均沾，让大家的付出都有所收益，这是让团队所有人目标一致，同心同德的基础。同时，利益与目标完成情况挂钩，是激发员工积极性和执行力的最好方法。利益分配方式需要获得大家认同、分配过程必须透明、分配结果必须公正公平。当然，利益不一定就是物质和钱，善用鼓励、信任、赞扬、荣誉等精神利益，会获得物质所起不到的好效果。

五、责任明晰、措施清楚、奖惩分明团队中的每一位成员都明白的知道自己的责任，清楚的了解自己接下来该怎么做，了解做得好与不好将会有怎样的奖与惩，一切明了，时时对照，坚持做到最好。

六、不轻易承诺，但言出必行承诺是件慎重的事，尤其在自己的下属面前。没有践行诺言，找任何借口都是无力的。

七、职责明确、分工合理、配置得当没有人能把所有的事情做好，也没有人能胜任所有的工作，最好的办法就是让大家做喜欢的事，做能做的事，发挥所长。只有这样，才能让下属做出最高效率、最好效果的工作业绩。

八、有执行有监督，全程跟踪、支持光有执行人，是不够的，凡事必须有监督者。执行人有执行责任，监督者同样负有监督责任。过程支持，是目标达成的有效保证，同时也是管理、监督的真正目的。

九、计划修正总结提高，做好每件事事事有计划，根据实际情况随时修正计划，对过往的工作或问题进行总结提炼，提高进一步执行的能力。只有这样，事情才能越做越好。

部门主管如何带好团队做好团队建设2015-10-29 9:34 | #2楼

团队这个事情我们首先要明确概念，什么叫团队。

团队绝对不是团伙。团伙绝对是勾搭，如果你是一个草台班子，攒鸡毛抽掸子，东拼西凑的几个人，组成的一定是团伙不是团队。

所有的中小企业、所有的主管都面临着相同的战略转型问题，就是如何从团伙变成团队，如何从勾搭变成分工协作，如何从散兵游泳变成正规军，这是所有部门主管需要思考的问题。

我们可以参考一下，军队的体制。

军队，之所以有战斗力，因为他是一个非常有纪律，有方向有执行力的团队。

军队有严格的、森严的等级制度。

在整个世界的军队历史上，我们非常钦佩的其实依然是两个很不平凡的国家：德国和日本。

德国-军队，首先，德国的国民经济的制造业相当得发达，而且德国人做事一丝不苟，职业素养使得德国的军队的执行力相当之强。

我以前和朋友说过有一本书叫《参谋本部》，我也只是听说没有看过这本书，听说这本书里说过德军下的一个指挥一支部队，从法国、意大利进行撤退，路过一条河的时候让参谋本部出一个预案，参谋本部的预案竟然达到上百页面，整个方案达到五十种到一百种方案。

例如陆军先撤的时候，空军遇到敌人的攻击怎么办？例如过河的时候，涨水怎么办？例如过河的时候，侧翼受到攻击怎么办？例如主力部队过河的时候，步兵和工兵怎么办？例如水里面出现妖怪和外星人的时候，怎么办？

还有一个笑话，是说当时德国占领法国的时候，德国的摩托车司机手非常严谨。在德国所有的司机必须按照标线行驶，以至于法国游击队用油漆把路面标线，那个位置挪动了45度，德国的摩托车司机手，居然严格严谨的习惯性地按照标线，把车开到了河里。

之所以出现这种情况，跟德国整个国民的教育素质有很大的关系。在德国，如果出现一场车祸，我告诉你他的处理流程是这样的：首先是消防局、司法局，如果有外国人的话，还会有类似于涉外的机构，然后保险公司进行车辆的赔偿，如果有外国人（当时说的外国人就是指的中国人，这本书就是孟非写的在德国的见闻）受伤，还会有医院医生，那么在整个过程中还有律师司法人员进行现场拍照取证。

可见德国人处理问题的严谨是可见一斑。所以，孟非在德国现场，不无感慨地说，他太有安全感了，太麻烦了，太严谨了，太流程化。我觉得如果有一天能加入德国国籍，感到非常荣幸。

所以闲扯这么多，是为了告诉大家，一个国家是否文明，国民经济是否发达，跟整个国民的教育素质，整体国民的素质和执行力、时间观念、纪律性都有很强的关系。

那么当你带一个团队的时候，也要从这几个方面进行思考：第一，就是必胜的信念；第二，就是方向感；第三，是协同合作的态度；第四，是纪律；第五，是执行力。当然还有很多很多，例如认真、负责、担当、勇气、荣誉、胸怀等等，我前几天的文章，在余世维老师的课程“如何塑造领导人的能力和性格”的性格里面都提到这些问题。

而日本人团队在于世维的书籍中也有讲到。日本人对待工作的那种玩命的态度，那种一丝不苟的作风，也是非常值得我们学习的。日本人在公司内部，科长、科员他是有严格的等级划分、他们称之为学长和前辈。前辈对晚辈就可以严加斥责，下面的人就必须无条件执行，这在现在的文明社会中是非常少见的，可见日本人在内部的企业管理当中有非常强势的企业管理文化。

日本的企业好，日本的军队也好，他们信奉的那种武士道的那种精神，那种对胜利的执着，这种信念是值得我们肯定和学习的。

然而返回头，说我们现在的中国，当中国的经济体制今天转型，中国的民营经济正在蓬勃发展，你在一个私营管理团队，那么你要思考这一代的年轻人他们在想什么？？？

那么我是七零后的，对于七零后的人比较能吃苦，比较有些人生观、价值观，比较稳定，有一定的信仰，有一定的认真负责的态度，对七零后是非常好管理的，只要哥的输出人生观、价值观就ok，剩下的他们会自我管理自我约束。

但是对于八零后和九零后，现在大部分的主管本身自己就是85后。那么本身自己都不是很成熟和有什么能耐，如何能带90后和00后呢？

我们一定要分析现在的年轻人他们的思想状态和所生存的环境，必须从心理学以及社会发展的脚步来看待这个问题，如果从动态的角度上来看于余世维，有些企业管理理论面对八零后、九零后有部分失效的可能性。

那么上个月，杜子建来到郑州他说过一段话也特别有趣。他说，现在的90后和00后是出现这样一个特征，第一，无国家观念，他认为自己是世界人，可以随时加入任何国籍。

第二，缺少信仰，他认为现在社会上一切事情都用钱来解决，因为现在的大人们不就是正在这样做表率吗。

第三，崇尚个性，拒绝自我约束。大家都喜欢有个性的生活和工作，这样比较酷、比较帅，大家都不想在一个套子里面生活。

第四，人生观、价值观的形成会受到到这几年工作的精力的影响，对错、是非观念慢慢地进行些淡化，中国传统的古典文化和思维慢慢淡化。

第五，不迷信权威，父母说的不一定对，我马上拿出手机去百度，对父母进行反驳和攻击。

考虑到以上几点，所以现在的年轻人你只能顺着来，不能本能批判，你一批判，年轻人就说你看你思想行为out了。

我以前领导给我说过这样一句话，带团队首先要丰富两个脑袋：第一是思想的脑袋，第二是钱袋子的口袋。意思就是说，一个工作如果不能让它长知识、长本领，对工作就不是好工作。如果一个工作不能让他挣钱，那也不是好工作。

但是我们在面试人员的时候，我们要做这样几件事情：第一，帮助他分析社会趋势、人生观价、值观；第二要，帮他做职场生涯规划。

我做过两年的人力资源，知道帮助应聘者用五分钟时间简单的分析自己的优势和劣势，根据自己的性格特点来制定合适的职场生涯规划这是非常重要的一件事情，否则你的团队不会稳定，因为他自己根本就不知道自己想要的是什么工作。如果连他自己都不知道自己想要的是什么样的工作，那么他就不可能全身心的投入，同时也会执行阶段出现摇摆退缩。一旦遇到困难和挫折马上学会放弃，辞职，跑回家。为何好几个公司的人力资源总监聊他们遇到90后，他们有时候很头疼，头疼的意思就是说干着干着突然人都不见了，没有任何理由，没有任何征兆，突然人就不见了。

这就给我们提出新的要求，我们做主管的、做部门经理的一定是一个合格的政委。在军队，做思想政治工作统一思想的一定是政委，如果你不能做政委的这样一个精神角色的话，你是带不好团队的。换句话说，如果他们不能从能力上佩服你，同时你不能在精神层面上征服他们，那么你就不是一个好领导。

现在有一个问题，不是光靠金钱或者高提成的诱-惑这些人就能干好的，同时一定要进行精神层面的传道授业解惑，这就要求我们当主管的一定要有人格魅力，人生阅历一定要多，看的书一定要多，否则说什么你啥都不知道，你就不配当他的领导。

下面来说说团队，在战术层面和执行层面的困惑。当高层定好战略的时候，我们中层一定要做战术动作的分解，把它转变成基层执行人员可以理解的、具体的、可参考的、可以达标的、可以评估的动作指令。

要求基层人员在执行的过程中，不断的进行反馈、汇报和汇总。因为你是中层，监督项目的进度、质量、时间节点和结果是你的最重要的任务。

千万不要陷入太多鸡毛蒜皮的细节当中，细节问题让基层人员发挥它的主动性和创造性，让他自我去解决。

其次，还要注意在业绩绩效的制定当中，要根据每个人的性格特点区别对待。

我举个例子，有公司要销售一款产品，他的电话营销人员有二十个人。我去他们公司看了以后，我大概瞟了一眼，聊了十分钟，我说你这要做AB两个小组。

A小组的人，擅长执行，但是不擅长创造性思维，擅长吃苦耐劳，给这组人订绩效就是工作量有效。

B小组的人，脑子聪明，脑子活，调皮捣蛋的鬼点子多，这一组人给他定绩效一定不要按工作量定，也不要按时间定，按照最终成交结果定，不要限制他的方法、他的渠道，甚至他的工作时间，黑猫、白猫逮老鼠就是好猫。他一定有他自己的鬼点子、好方法，能够搞定客户。

这是说的小组，如果我们说个人，当某一个人，天资并不充分，但是非常认真、刻苦，有点轴，好像许三多，所以就不能用常规的绩效考核把它淘汰，这是一个宝贝。

这就告诉我们：尽信书则无书，我们绝对不能用纯理论东西在现实中去套一些事情，一定要懂得变化无常，就和指挥军队一样所有的战术和动作一定根据情况根据对象随时变换。

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