团队管理靠制度

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团队管理靠制度

某化工一厂维修车间是化工一厂主要辅助车间之一,自车间成立以来,在几任车间领导班子的努力下,培养了企业团队管理、团结协作、能打硬仗、勇于拼搏的员工队伍,为化工一厂的各套装置安、稳、长、满、优生产做出了突出贡献,对各装置的平稳运行真正起到了保驾护航作用,取得了连续十几次乙烯大机组检修一次开车成功的骄人成绩。为何该化工厂能取得成功，其关键因素如下：

团队管理靠制度

一、科学严密的管理制度是实现企业团队管理的保证

在车间管理过程中,人是最活跃的团队管理因素,制度约束是必要的根本保证,但不是最佳境界,只有实现从无序管理向制度管理迈进,并逐渐向企业团队管理过渡,才能使车间真正走上良性发展的道路,使员工的工作行为走向规范化、程序化。

1、建立严格科学的企业团队管理制度是企业团队管理的保证。车间从大处着眼,小处入手,结合公司、分厂有关制度精神,建立了《备件管理制度》、《工机具管理制度》和一套行之有效的《车间各项管理考核制度》这套管理制度包括了设备检修、设备承包、班组经济核算等8项内容,经过员工代表大会讨论后开始试行,从而为车间实行企业团队管理提供了制度保证。

2、把生产车间当成我们的客户,建立为生产车间提供完善服务的管理制度。生产装置是维修车间存在的前提,为各类装置服务是维修的职责。为此,车间提出了各套装置设备的难题就是我们的课题,并向各车间提出了车间的服务承诺:接到工作票后十五分钟内赶到现场,活完料净随时清,并设立了24小时服务电话。建立科学的设备管理制度,同其他车间合作,转变观念,在设备的日常维护上狠下工夫,成立了状态监测小组,从抢修型检修向预知维修、维护为主上转变。

二、实行企业团队管理换位,把员工当成自己主要的客户,为员工提供各种优质服务

管理的价值和声誉靠一线员工所支撑,那么一线员工也需要管理者提供各种优质的服务,把员工当成自己的客户,从而提高员工团队精神的向心力和凝聚力。

1、为员工提供坦率真诚的服务,营造坦率、真诚、自由的工作氛围。由于维修工作的特殊性,在现有的条件下,维修车间还不能百分之百地对设备做到预知维修。设备维修工作突发性强,有时班组无事可做,有时班组忙得不可开交,为此,车间领导利用班组空闲之机,下到班组,同班组人员一起进行交流,让员工们自由发表言论,阐述他们对车间企业团队管理和设备维修、维护等工作中存在的问题和观点,鼓励员工提出自己的看法,让员工把自己在工作当中存在的奇思妙想拿出来讨论,从而在车间内部形成一种坦率、真诚、自由的工作氛围,提高员工的自信心。

2、为员工提供良好的环境服务,创造家的温馨,营造家的感觉。一个良好的工作环境能给员工带来愉快的心情,使员工快乐工作每一天。车间尽最大的努力为员工提供良好的环境服务,为员工解决各种工作环境中存在的问题。首先,为各班组配备了电视、影碟机,每天下班前开放一小时;其次,车间还为班组订了一份报纸、各种专业书籍,让广大员工了解当今世界的小事、大事、天下事、专业事,从而增加了员工的工作乐趣;再次,车间还将分厂淘汰下来的微机配到了班组,为车间将来在设备维修和设备管理上实现数字化奠定了硬件基础。最后,当员工本人或家里有大事小情时,车间领导都会亲自去慰问或送去一份精美的礼物,带去车间全体员工良好的祝愿、美好的祝福,带去维修团队的一份真情关爱。

三、提高企业团队管理层次从提高员工的素质入手

团队不同于群体,群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而一个有高度竞争力、战斗力的团队,必须有团队精神,要有这种团队精神,就必须提高团队的整体素质,为了实现全员的企业团队管理,车间在提高员工的综合素质上很下工夫。

企业管理制度要靠人才与团队两者2015-10-29 11:45 | #2楼

一个企业管理靠人才，一线销售要靠人才，所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养，企业一开始创业不可能会办大学，但培训一定要坚持做，做实，尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高层之间尤其要这样，不能交叉管理部门，不然员工不知道听谁的，中层和基层可以多兼职多管理多干活。总经理行政管理直接扁平到店经理，企业管理制度是各部门直接垂直管理到基层，这样职权分明，责任到位，执行力强，效率运作快。团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。企业管理制度管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨?

执行力不可能自觉主动形成，团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练，因为人的意识与潜意识是相互转化的，意识指导行为，行为养成习惯，习惯又形成潜意识，再通过树立执行力榜样，层层抓典型，树标杆，心中有全局，手中有典型，将抽象的精神具体化，形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学，这样执行力就形成了。重赏之下必有勇夫，想要调动企业人员的积极性和进取心，促进执行力顺利到位，有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头，你想想处处争第一，自然要比别人付出更大的努力，另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核，这样执行力就可以打造出来了。

中国有着心性学最深厚的土壤。如果把“团队的社会背景”用“场域”一词替代，那无疑是打开了一道门。把团队之间、老板与员工、员工与客户、员工与渠道、员工与相关利益者、员工与潜在相关利益者之间心气相通的场域纳入思考空间，将会开发出适应这套体系的更为丰富和实用的内涵与方法。能者多劳，因此，我们在职场中常可以看到一些能人：经验丰富，精力充佩，所以他们常常需要分担更多工作，有些甚至不是自己份内之事。而实际上，许多能者不堪无止境的重负，可又跳不出能者多劳的怪圈。于是“能者多劳”变成能者多“疲劳”了。但也有另一种说法，说是这些“能者”正是因为“多劳”才成为能者，因为在“劳”的过程中，他们从中学到更多东西。能者可以理解为“公司团队管理业务精英”。企业管理制度幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。企业管理制度管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，企业管理制度管理层级就越少;管理幅度越小，企业管理制度管理层级就越多。

企业若只简单地用企业管理制度体系的其一，则不但不能有效地发挥员工的积极性和创造性，也不能为企业带来更多的资源和经济效益。有职必有责，失职必问责，这是维护组织健康发展的基础前提。在企业中，一个人要是“不能负责”大多就是能力问题，要是“不愿负责”就一定是人品问题了，要是人人都不愿负责，处处都没有人负责，就一定制度和文化出了问题。同样，一个“不去问责”的领导肯定也是不称职的，因为他会任由问题在组织里泛滥，最后成为组织的灾难。

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