怎样管理小企业团队

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怎样管理小企业团队

中小企业如何管理营销团队

营销团队观念第一

企业营销团队的建设体现在营销理念的升华与营销能力的提高，因为营销工作始终贯穿着的一条主线就是 “共赢”，最终目的是要体现产品带来的价值。建设营销团队最为关键、最为重要的前提是一个共同愿景，为了实现这一愿景，必须设立标准的工作程序和统一的游戏规则。团队成员虽然分工不同，但都能为整体目标的实现发挥出不可或缺的作用，最终结果就是每个成员都能以最高的绩效水平完成各自的工作任务，且团队的总体绩效要大于所有成员的绩效总和，共同努力去实现愿景。

在营销团队的工作中，必须坚持客户第一的营销理念。营销团队要紧紧围绕客户的需要，在产品的售前、售中、售后服务上有所突破，通过对产品品牌的维护和提升来为客户创造终身的价值，通过对客户需要进行定制来满足差异化的需求，通过全方位的亲情服务来换取用户对企业产品的忠诚。与此同时，及时掌握客户的需求信息，满足其多样化的需要。在销售过程中，要履行服务承诺，“服务多一点，满意多一点”为客户提供超值定制服务，最大程度地降低其购后风险，使其让度价值最大化。维护好老客户，使其满意，并在市场中树立良好的口碑的前提下再去发展新的客户。

优秀营销团队特征

第一，广泛沟通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，对市场的所有信息充分占有和共享。同时要做到相互支持，配合默契。

第二，角色的合理分配及明确定位。营销团队可以按照流程的需要分为若干部门，每个部门又可以由若干个人组成，对每个成员所担负的角色要分工合理，明确定位，既互相依存，又要形成共赢。

第三，明确的奋斗目标。团队的每个成员都要清楚地知道团队的奋斗目标，而且这个目标要被大家所认同，也愿意为这个目标的实现做出不懈的努力。

第四，良好的对外关系。一方面，营销团队要积极取得企业研发、改造、生产、财务等系统的配合与支持。将营销系统的市场压力转变为整个企业的压力。另一方面，还要密切联系社会方方面面，使所做的工作取得社会的广泛认同，形成良好的外部环境。

第五，对问题的有效解决和工作成果的共同分享。团队的每个成员都把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时解决。对于团队取得的每一项成果大家要充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不互相推诿，始终保持着荣辱与共的良好氛围，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

第六，在团队里，大家可以畅所欲言，共同探讨和实施自己的营销战略；大家可以相互信任，共同分享市场利益和研究的成果，准确把握产品市场的变化和走向；大家可以使用共同的工作规范，建立共同的品牌网络形象，筹划和实施产品的销售计划；大家也可以优势互补，追求整体的营销绩效，分享每一项成果与每一份快乐。

建立优秀营销团队

一、领导加信心

中小企业营销团队建设的关键人物是企业的经理或副经理，他们是营销团队的核心，高级管理人员要熟知营销的基本理论和基本方式，有敏锐的市场嗅觉和团队的精神凝聚力。及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息，制定出营销目标和营销措施。同时要与团队建立共同的信念，要能带给团队一种稳定感和自信心，这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队的力量。否则，队伍内部人心不齐，不能建立协调一致的行动步骤，无法发挥出应有的团队力量，销售工作会非常被动。

二、选派培养一线营销人员

根据营销产品的特点，有的放矢地选择有经验的优秀营销人员，经过专业系统培训，严格的实践锻炼，使营销一线人员熟悉产品的基本特点，营销方式和营销对象。如果企业缺乏这方面的人才，就要考虑社会化招聘，人员挑选时应注重以下方面：一是要挑选那些能吃苦、头脑灵活、上进心强、品行好、有社会基础的年轻人；二是要有认真的技能培训，包括企业理念、行业知识、营销技能等基础知识，通过技能培训使一个业外人变为一个专业的销售人员；三要通过严格的实践锻炼，让一个新兵转变成为老兵，成为销售队伍的中坚力量。

营销团队应定期组织国内外的营销专家、教授、学者和经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，使其成为一个学习型的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，使营销人员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。

三、目标加机制

中小企业高层管理人员要参与营销部门目标的制定，常常使用目标管理控制法。一般，销售部门的目标是由主管销售的经理根据企业的整体经营目标制产品销售目标，销售人员的目标是由销售部门负责制定，有时一些中小企业为了快速发展，急于求成，在不征求下属意见情况下，下达销售任务指标，一线营销人员不得不去做，造成销售部门压力很大，这样就会挫伤了营销人员的积极性，往往事与愿违，最终目标任务无法完成。

所谓的营销目标管理，就是让所有相关的营销管理人员和一线营销人员都参与目标的制定和完成。中小企业通过建立销售团队，促销团队，客户服务团队。明确的目标并且为了这个目标实现而努力，通过正确分工，在营销过程中不断沟通和协调，就能形成一个有效团队，发挥最大的力量。值得强调的是在团队建设过程中，需要一个有效的协调机制，强有力的协调者。

营销团队管理要实现以下基本功能：目标和计划、人员分工和组织、工作程序和流程、指挥和协调、控制和反馈、人际关系、沟通技巧。

四、建立科学的营销管理体系

中小企业营销团队虽然营销人员的数量不会太多，一般只有十几人到几十人，人员虽少但对营销人员的管理与大企业并无多大差别，而人员少有其独特的优势，不但易于管理，而且信息畅通，反馈及时，也可根据实际情况便于适当调整营销策略。但目前中小企业在实际营销中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不严格，造成营销团队效率低下。对销售团队的管理，应从以下方面入手：

1.建立营销组织架构，明确各部门在组织中的隶属关系和各自的职能，强化责任心，保证政令畅通；

2.建立行政管理制度，规范每个人的行为规范；

3.建立业务管理制度，规范业务流程和每个人的业务行为；

4.建立行动管理制度，利用制度和各种表格来规范每个人在市场上的行动，保证有效工作时间；

5.建立业绩考核和薪资政策，激励业务人员的积极性，保证销售目标的达成。

这里特别强调一下营销例会制度，营销例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好机会。

五、企业内部的协调与沟通

在企业营销过程中，部门之间产生矛盾是不可避免的，特别是在销售额和收入在下跌情况下表现的更为突出，不同部门和不同层次的人员考虑问题的出发点不同，如当发现问题时，营销部门就会认为产品质量低于同类企业，或宣传力度不足，对要求企业增加成本投入提高产品质量，增大宣传力度；而财会部门会认为投入能够满足质量，而销售回款不足，拒绝再增加投入；生产部门认为采购供应问题，材料质量不好，无法保证质量等等。矛盾产生后，企业部门之间急需沟通和妥协，这时企业就必须采取措施重新调整营销策略，进行部门之间的沟通，使部门之间互相介绍和详细了解各部门的运作，相互理解和支持，实现职责明确，各行其职、各负其责，“客户的要求必须满足”是各部门的唯一目标。

中小企业不应等到出现问题再去沟通，要建立健全有效的日常沟通机制，营销例会是沟通的有效方法

营销例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分解下月销售计划，业务人员汇报市场工作，探讨疑难问题，进行针对性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油提高的机会。例会形式上应当是一种双向沟通模式。在时间上，最好一月一次，也可一周一次，特殊时期应根据实际情况而定。例会的参加者可以是全体人员或全体业务人员，或是业务主管和其他部门相关人员。

营销团队建设与管理是一项长期的系统工程，他与企业整体管理和企业文化密切相关，中小企业营销是否能成功，关键在于“五好”因素，即好产品、好队伍、好策略、好管理、好意识。

中小企业团队管理与激励2015-10-28 18:14 | #2楼

纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。

一、组织团队合作意愿降低的主要原因

（一）团队的目标没有能够达成共识形成共同的愿景

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向" 成熟 " 后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉" 目标迷失 " 的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。

（二）“团队规则”与团队建设的矛盾

一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。

团队领导者及核心员工过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了团队新成员的需求时，团队建设和发展就会出现问题。所以团队领导者必须学会把握关键，同时给予团队新成员充分的灵活性与施展空间，这是团队建设重要条件。

（三）缺乏有效的激励

团队成员本身具有分离倾向。缺乏有效的激励，团队和组织的生命难以长久。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：即物质条件和心理收益。目前在中小企业中，有两种比较典型的团队激励方式为：一种是为了避免团队成员之间产生矛盾，实行平均主义的激励，这种平均主义分配在激励上拉不开档次，极大地抹杀了员工的积极性，严重影响了企业的发展壮大；另一种就是激励形式过于简单，基本上都是靠金钱来体现，对于团队犯错误的处罚也就是罚款而已，这种激励没有体现一种可持续性，耗费不少，而预期目的并未达到，往往团队的积极性不高，反倒有可能贻误了组织发展的契机。

正确判断团队成员的 " 利益需求 " 是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，管理者设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗？”或“在这样的条件下，我会怎么做？”

二、中小企业团队管理模式的改进

企业团队的管理和激励模式应该是一个开放的系统，要随着环境、市场形式的变化而不断变化。因此，建立一个的多层次的团队管理、激励机制，是中小企业持续发展的有效保证，这应该从以下几个方面进行努力：

（一）强化沟通，巩固和强化“目标共识”

团队每个成员总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

（二）平衡“团队规则”和团队“灵活性”间的关系

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。

另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”和团队“灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

三、中小企业团队激励模式的改进

（一）中小企业的团队激励应该体现多样化的特征

1 、物质利益和精神利益相结合，中小企业在资金方面很难与大企业抗衡，如果仅靠物质方面的激励，不足以维持企业对团队成员的吸引力，这时就要结合不同团队成员的特征，给予精神方面的激励，如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。

2 、长期激励和短期激励相结合，中小企业的产权一般比较明晰，机制灵活，所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施，把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来，体现人力资源的价值。

3 、团队整体激励和团队成员个别激励相结合

对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升是很好的选择。

（二）激励要体现团队成员的存在价值和个体差异

对团队成员的非经济激励一定要处理好提拔和干好本职工作的关系，要让成员们知道，获得职业上的成功并不仅仅是当上了团队领导，而且并不是每一个业务突出的成员都适合当领导，成功可以有很多途径，最重要的是让每个团队成员感到自我存在的价值。

同时团队激励还要体现到个体差异：例如女员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面：一般 20- 30 岁之间的员工自主意识强，对工作条件等各方面要求比较高，“跳槽”现象较为严重，而 31- 45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言较稳定；文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

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