知识员工管理者角色与胜任力

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当今管理者如何高效管理知识员工

知识员工管理者角色与胜任力

在21世纪的中国，知识员工管理越来越成为普遍的企业管理现实，越来越多的中国企业认识到，企业开创和成长的商业模式和管理模式变化了。在商业模式方面，知本已经走上前台，与资本一起成为企业经营的双主角。在企业管理模式方面，以流程和岗位责任制为核心的工业化大生产管理模式虽然在工业领域仍然发挥其卓越管理效能，但在工业生产企业本身及大量新出现的服务型、知识型企业中，却日益显示出其在管理上的不足。

在工业化大生产管理模式中，标准的工作流程和清晰的岗位责任制度曾是企业根本管理绩效的核心保证。但在知识经济时代、信息经济时代，流程和岗位责任制已不再是工作业绩的可靠保证，转而沦为企业管理的基本保健因子；企业要创造绩效，必须改进管理模式和方法，寻求新的管理突破。

尤其是各类企业中日益增多的知识员工，其生产过程的监控机制和生产率表现，更多地依赖于流程、制度硬约束之外的文化、情感、专业能力、责任、使命感等软约束因子。而所有这引起软约束因子，在曾经为人类创造过辉煌业绩的工业化大生产管理模式中，或者缺乏，或者相对薄弱，部分甚至存在严重的内在冲突。这就使得传统的工业化大生产管理模式面临通过改造、成功增加新因子的管理挑战。能否顺利完成管理模式的改造，事关企业当前管理绩效和长期管理能力，对于任何企业，都是必须优先予以考察并解决的战略要务。

知识员工作为一个新兴的劳动群体，一般具备以下几个基本特征：

A拥有大学本科以上文凭或同等学习、教育资历；

B至少拥有一项甚至多项专业知识性技能；

C其中不少人掌握甚至精通两项以上知识性技能，成为复合型人才；

D他们中的姣姣者已经或者将成为企业、组织的领导者、管理者；

E他们与非知识员工的根本差异在于他们依靠智力而非体力为企业提供高价值的专业性服务。

知识员工与非知识员工的关键区别就在于：知识员工出卖给企业的劳动能力是其无形的存在于其头脑中的系统专业知识、技能甚至智慧，而非知识员工虽然也有知识技能，但其出卖给企业的劳动能力仍然主要是体力、一般岗位工作技能和岗位工作知识；非知识员工的知识相对是局限、静态的、在专业上不系统的；而知识员工的知识则仅仅相反，是全面的、动态更新的、在专业上系统的。

无论其学历高低，知识员工必须具有较高的文化水平和专业修养，在生活型态、价值观、社会需求、心理需求、精神需求、工作方式等方面有不同特点。简单地概括，知识员工在人格、精神上具有以下基本特点：

A见多识广，知识、经验、阅历较非知识员工丰富；

B倾向于强调个性化和人格独立；

C有较强的社会尊重、自我实现等精神需求；

D有较广阔的社会生活空间和职业发展空间；

E比较注重生活、工作的质量。

知识员工作为劳动者的基本特点决定了知识员工在工作方式和管理需求上具备与非知识员工不同的期望和需求。知识员工对工作的个性化需求可基本总结如下：

A工作应当具有相当的专业性，以发挥知识员工的专业才能；

B工作应当具有一定的自主性，给知识员工一个在规定范围内相对独立自主的感受；

C工作岗位职责仍然需要清晰，但需要保持一定的灵活性，以防止产生厌倦沉闷感；

D工作具有挑战性但不可危及其良好生活，知识员工需要在工作与生活间找到平衡；

E工作要有良好健康的环境气氛，知识员工关注职业健康和心理感受，等等。

知识员工对管理的个性化需求也可基本总结如下：

A清晰的游戏规则，意味着知识员工清晰地知道自己个人的职责范围；

B尊重，知识员工需要从工作中感受到价值和获得相应的社会认同；

C成长，知识员工需要通过工作发展自我，以完成自我实现的愿望；

D自主，知识员工不希望被动地被上级严密看管起来，并能向他人表明自己不仅有能力自觉完成自己的工作职责，更向他人表明他是一个独立完整的社会存在物；

E创造性，知识员工需要在工作中发展自己的知识、才能，创造带给他享受和快乐；F文化，知识员工具有强烈的文化精神需求，企业文化必须基本满足其文化需求；

G薪酬，知识员工也重视劳动报酬，认为这代表了企业对其劳动价值的评价、认可；

H开明贤达的直接上司与领导人，知识员工不喜爱独裁型权威人物。

基于以上分析，我们可以得出基本结论，当今企业要管理好知识员工，必须在以下几个方面，有针对性地改进自己原有的管理模式：

A清晰合理的组织结构。清晰合理的组织结构是企业必须具备的一项软性管理基础设施。组织结构是否清晰合理，是影响企业经营管理绩效的重要因素。知识员工不太爱好“模糊”，越是清晰准确的结构与分工，越能让知识员工感觉安全舒适。

B员工与企业间合作关系。对知识员工，要强调企业与员工、员工与员工之间是一种新型的平等互利的合作性关系，凡是把知识员工视为奴仆或工具的企业，优秀的知识员工必须迟早离你而去。

C开阔的职业发展空间。企业能否给员工提供一定的职业发展空间，对知识员工成长十分重要。为知识员工提供较大的职业发展空间，如颇具成长机会、能够帮助员工提升其专业素质能力的工作岗位，对招纳、留住知识员工很有帮助。

D较多的管理授权。对知识员工，授权必不可少。没有授权的企业，知识员工一方面感觉自己工作颇受束缚，另一方面会感觉非常缺乏成就感。

E工作的挑战性。知识员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识员工释放自己的知识能量和心理能量。

F开放的企业文化。知识员工需要适合自己的文化。企业的价值观、做事的方式方法是重要的。要让知识员工在内心深处与企业产生共鸣，必须通过文化。只有文化才能产生真正的归属感和向心力，员工与企业的合作才能长远。

G合理薪酬福利。合理就是不必太高，但也不能越出知识员工的最低心理预期。企业如果还能够与员工一起分享企业成长所带来的利益，对于激励知识员工大有裨益。

H民-主领导作风。知识员工普遍厌恶上帝式管理权威。原因是他们认识到，世界上根本不存在这样的上帝式全能者。知识员工欣赏能够将自己智慧成果融汇在一起的集体智慧。从善如流、平易近人、具有个性的智慧型领导较能博得他们心仪。

评估知识型员工，管理者应做好四门功课2015-10-28 9:54 | #2楼

知识型员工是企业的核心力量，承担着重要的工作职责，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展和现代企业制度的逐步完善，知识型员工的价值越来越得到认可和重视，知识型员工的管理问题也越来越受到关注，成为管理的热点话题。而这其中，如何对知识型员工进行有效的绩效评估，如何正确衡量知识型员工的价值，则成为企业界和学术界关注的焦点所在。本文将对这个问题进行探讨！

饮誉北美的绩效管理专家罗卜特?巴克沃先生说，“绩效的价值在于贡献”，也就是说我们在评估员工绩效的时候，并不是仅仅评估员工的绩效表现，而是要通过员工的绩效表现，评估其对公司的贡献，这才是绩效评估的真正价值所在，对知识型员工的绩效评估更是如此。

笔者以为，对知识型员工不仅仅要进行绩效评估，更要进行绩效管理。知识型员工是一个比较特殊的群体，他们拥有丰富的知识、经验和技能，在工作当中，独立性比较强，追求被尊重和自我实现，喜欢得到管理者的认可和赏识，喜欢挑战自我，挑战更重要的工作。所以，对待知识型员工就不能仅仅采用评估的手段，而是要对他们实施有效的绩效管理，通过系统化的绩效管理流程，对员工的绩效目标做出有效的规划，并与员工一起，通过双方互相之间的持续沟通，帮助员工不断实现绩效目标，提高绩效能力。

评估是一个负面的词汇，常常带有判断的意思，在有些管理者那里，这种判断和评判的意味更为强烈，他们经常认为自己的价值在于判断，自己的作用是“给”员工进行绩效评估，而没有认识到，其实，“和”员工一起做绩效评估对于自己和员工都是一个更好的选择。这种观念的误区认识使得一些管理者在操作绩效评估的时候，方法简单，手段单一，而这种简单粗暴的绩效评估手段使得知识型员工倍感愤怒，甚至无法忍受，最终选择离开公司，这不能不说是一笔损失。

所以，在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值！

那么，该如何评估知识型员工的绩效呢？笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课。

第一门功课—合理规划员工的工作

由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，管理者要做的首要工作就是给他们搭建一个自我管理、自我提升和自我实现的平台，这个平台就是员工的职位说明书，管理者要结合员工的职位和该职位与企业战略的联系，合理规划员工的工作，这是对员工进行有效绩效评估的基础，也是管理者有效评估知识型员工绩效所必须做好的第一门功课。

所谓合理规划员工的工作，是指对员工的工作范围有一个合理的界定和描述，对员工要从事哪些工作，每项工作的流程是什么，工作做得好的标准是什么，员工所拥有的权限是什么，以及工作的截止期限，等等，都有一个比较明确的界定。

只有先界定好了工作的职责、H R 学习 KPI指标范围和权限这些基础的内容，员工才能更好地理解工作，更好地合理分配自己的时间，更明确如何在规定的动作之外更好努力，谋求更大的发展。同时，只有先界定好了工作的职责，员工才能更好地与主管保持有效的沟通，知道如何向主管寻求帮助，知道如何取得做好工作所必备资源和支持。最重要的是，员工的职位说明书是管理者与员工进行绩效沟通，为员工制定绩效目标，以及评估员工绩效的基础。

所以，合理规划知识型员工是管理者必须做好重要功课，不可忽视！

第二门功课—加强与知识型员工的沟通

知识型员工对于沟通的需求比较强烈，希望能在未来的绩效目标上与主管达成一致的认识和理解，而管理者也只有与员工保持更好的沟通，才能把企业的战略目标分解并贯彻到每个员工，所以，与知识型员工保持更为密切和有效的沟通成为主管有效评估员工绩效表现所必须做好的第二门重要功课。那么，沟通什么？笔者以为，绩效沟通的应基于以下几个要点而做：

a、绩效评估企业的战略目标。管理者应把企业的战略目标的重点内容告知员工，让员工对企业的重大发展策略和具体的目标有一个比较理性的理解，同时，管理者还有把与员工有关的战略目标与员工做更深入的沟通，并共同做出分解，与员工达成一致。

b、员工的职位说明书。在任何一个新的绩效周期开始之前，管理者都应该与员工重新定义职位说明书，对新增加的内容和需要修订的内容做出更新，使员工的职位说明书符合当前的需要。

c、具体的绩效目标。管理者还应与员工就本绩效周期内员工所要完成的关键绩效目标达成一致，对目标的内容、评估标准、评估方式、评估时间等内容达成一致。

d、绩效管理过程。管理者应对绩效目标的实现过程中管理者该做哪些工作，员工该做哪些工作，如何保持沟通，管理者如何为员工提供帮助，等等，与员工达成一致理解。

e、绩效评估的结果运用。绩效评估的结果如何运用，是用于晋升、培训、薪资、解雇，还是其他？管理者要把这个内容告诉员工，以鼓励员工不断追求高绩效。

第三门功课—强化绩效反馈

知识型员工通常都有强烈的被尊重的需求，如果长时间得不到尊重，那么他们很可能会选择离职，而管理者表现尊重最重要的方式就是对员工进行绩效反馈，即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工，让员工感受到管理者对自己的关注，尤其是在员工表现好的时候。为此，在对员工进行绩效管理的过程中，管理者还要做好绩效反馈这个功课。

当员工在工作中表现得好的时候，管理者要及时予以反馈，让员工感受到管理者的重视和尊重。通常，管理者会忽视这一点，认为是否对员工进行反馈并不重要，只要员工自己做好了，自己知道了就行了。其实不然，实际上，知识型员工对管理者如何看待自己的表现非常在乎，尤其是自己付出辛苦，自己认为做得很好的时候。管理者的职责就是要把自己看到的、理解的，反馈给员工，让员工感受自己在关注着员工表现，对于他们的工作很在乎，无论是否满意。反馈应该及时，而不是等到很久以后才想起来。有专家说，反馈的最佳时间是30秒，就是说越短越好，越快越好。另外，反馈还应具体，要把员工绩效表现的细节反馈给员工，而不是笼统地说员工表现的好或者不好。比如，员工为了写一个重要的市场开发报告，而连夜加班，这个时候，管理者在对员工进行反馈的时候，不要只说员工加班到很晚，很辛苦，而是要说，“小王，你为了写公司急需的市场开发报告，昨天晚上加班到很晚，你辛苦了，你的这个报告递交的很及时，保证了公司市场开发协调会准时进行，你的表现我们都很满意，谢谢你！”

第四门功课——评估员工的贡献

当管理者有效地规划了员工的工作，制定了职位说明书，为员工制定了合理明确的绩效目标，与员工保持了有效的绩效沟通，并做好了高效的绩效反馈，到了绩效周期结束时间到来是的时候，管理者要做的一个重要的功课就是评估员工的贡献，对员工进行有效的绩效评估。

进行有效评估的基础就是绩效管理过程中的所做的所有的功课，管理者在对员工进行绩效评估的时候，应重新回顾以下内容：

a、企业的战略目标；

b、员工的职位说明书；

c、员工前一周期的绩效评估结果；

d、员工的关键绩效目标管理卡；

e、绩效沟通和反馈记录；

根据以上内容，结合员工的表现，对员工进行公平、公正的评估。

绩效评估并不是打一个分就结束了，管理者还应将员工的绩效评估结果以书面的形式反馈给员工，与员工进行一对一的绩效面谈，并将员工在绩效周期内好的表现和不好的表现都反馈给员工，对好的表现要加以鼓励，以扩大优秀行为所带来的积极影响，对不好的表现，管理者还应与员工一起制定绩效改进计划，放在下一个绩效周期内进行改进。

结束语：知识型员工是企业中的中坚力量，企业应当给予足够的重视和尊重，在对知识型员工的绩效评估上，要以尊重为基础，以沟通为主线，以价值为核心，做足四门功课，合理评估知识型员工的价值。

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