管理者信任员工的案例

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管理者如何给下属足够的信任

管理者信任员工的案例

前不久，看到一条微博：说有个企业高管在公司门口碰到一乞丐向她行乞，于是她把信用卡给了乞者，要他去买顿饭吃，然后把信用卡还回来。一顿饭的工夫后，乞者回来把信用卡还给她，并表示感谢。我看到评论中有很多人疑惑：乞丐为什么还回来还信用卡，而且还真只刷了一顿便饭。

今天听我们同事讲了一个案例，关于远大空调的，他说，很多年以前，他去远大空调参观，看到两个非常感到惊讶的现象：一、厂区内部的超市没有收银员，完全由员工拿了商品，自己付钱，自己找零，他问当时的管理人员有没有人逃单，回答说有，但逃单率不到1%，比请营业员划算；二、员工节日发福利的时候，一般企业的做法是，有个名单，然后有个人负责发，领了的人就签个名之类的，而远大空调，完全没有这个程序，他们的做法是告诉员工每个人领多少，然后自己去领，却发现从来没有人多拿。

我最近在读《德胜员工手册》，看上面把德胜描述得如何如何神奇，甚至有点不信，今天刚好碰到我老板，和他聊起这家企业，他说他前段时间在上海讲课，有个学员去苏州参加过德胜，他说在德胜，员工请假、报销，完全不需要领导签字，自己把发票贴好，自己签名就行，公司从来不打考勤，坚决不让员工带病上岗，在这样一套制度下，一个2000人的企业，只有13个管理者。

无认是乞者、远大空调的员工、还是德胜的员工，或者我们时常讲到的海底捞的员工具有自主决定给客户打折、送菜、送礼品，或者免单的权利，而这些公司之所以能够正常的运行，而且成为许多同行学习的榜样，一个最重要的原因就是他们被给予了充分的信任。企业中，许多的管理者对员工的工作能力、工作态度常常持怀疑态度、不信任员工，这直接导致的结果就是员工没有干劲，对工作没有了热情。这样的结果是任何一个管理者都不想看到的，所以，我以为，管理者应该给予员工足够的信任。

被人称为"经营之神"的松下幸之助，每次视察公司的员工时，都会觉得他们比自己优秀，他对员工们说："我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以，就交给你去办吧。"他相信员工会由于受到信任，不但乐于接受，而且还会竭尽所能把事情做好。

1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经过多方考察与考虑，还是认为有必要在那里成立一个营业所。当然，胜任这个责任的高级领导有不少，但是，那些老资格的管理人员必须留在总公司工作。因为他们当中谁要是离开总公司，都会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下想起了一位年轻的业务员。

松下把他找来，对他说："公司决定在金泽设立一个营业所，希望你能去主持这项工作。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好了一笔资金，让你去进行这项工作。"

听了这番话，年经的业务员大吃一惊。他不解地问："这么重要的职务，让我这个刚进入公司才两年又如此年轻的人去担任，不太合适吧？而且，我也没有多少经验……"但是，松下对这位年轻人很有信赖感，因此，他几乎用命令的口吻说："你没有做不到的事情，你一定能够做得到的。放心吧，我相信你，你一定能够做得到的。"这位年轻的业务员终于下定决心说："我明白了，您就放心让我去做吧。非常感激您能够给我这个机会，实在是光荣之至，我一定会好好地去干的。"

年轻人一到金泽就立即展开准备工作。他几乎每天都会给松下写一封信，告诉他自己正在找房子，后来又写信说房子已经找到，后来又是装修等，把自己的进展情形一一向松下汇报。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所，业务也很好。

松下在谈他的经营哲学时讲到，管理下属的方法、要诀很多，但最重要的还是能够信赖他人，把工作完全交给他。无独有偶，乔布斯对员工的信任甚至超过了员工自己，常常使被信任者做出很多自己想都不曾想过的事。比如说，苹果有个工程师中叫比尔，有一次，比尔在会上开启了演示程序，苹果设备的屏幕上瞬间覆盖满了大大小小的椭圆，速度之快超出了想象，但是乔布斯不满足："嗯，圆形和椭圆形是很好，但是带圆角的长方形你觉得怎么样？我们是不是也做得出来？""不行，根本没门。这真的很难实现，而且我们根本不需要那个玩意儿。"比尔的语气听上去有点恼火，乔布斯非但没有赞扬他这么快画出来的椭圆形，竟然还得寸进尺。

乔布斯突然变得很激动，"带圆角的长方形哪儿都是！你看看这个屋子里面。"像白板、桌子和椅子，他又指着窗外说："你再看看外面，外面更多，哪儿都是！相信我，比尔，我完全认为你可以做得到，尽管去试……"最后，比尔回家研究去了。

第二天下午，比尔带着灿烂的笑容重返办公室。他的演示程序现在可以画出带漂亮圆角的长方形了，而且跟绘制普通长方形一样惊人地快。后来他们将之命名为"圆角矩形"，也就是我们今天所使用的智能手机、平板电脑上图标的来历。

据我的观察，受到信赖、得到全权处理工作的认可，任何员工都会无比兴奋，相对地也会产生责任心而全力以赴去工作。事实上，通常一个受管理者信任、能够放手做事的人，往往都会有很强的责任心，当管理者无论交代员工去做什么事情，员工都会竭尽全力去做好它。相信大部分的人对于被信任都会心存感激，这就使得他们不但要受到他人的监督，同时也受到自己良心的监督。这种时候，员工对工作的期望远远超过满足生存需求，其工作内容就自然转变为实现自我价值的追求。自然而然地，也就能取得更好的成果。

诚实，对于任何一个管理者来说，要做到充分信任下属是很难的。这种"难"就在管理者的思想一定要转变，不仅要牢记"用人不疑"这一准则，同时也要将权力放开。不能牢牢地守着权力不放，否则显然不是对下属能力的一种信任。

话说回来，并非所有的人都会不负管理者的信任，总会有一些人是害群之马，伤了管理者的心，影响了管理者再次实施信任的勇气。但是作为管理者，应该明白，不要对每一个人都施予一样的管束，要知道擅长创造性思维的人才喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们才能有充分的自由，越过一般的条条框框，去做一些开创性的事情，这对于企业来讲，利永远大于弊。在这一过程中，管理者还要及时了解他们对环境的需求和想法，尽力提供有利于他们施展才能的环境。

信任员工，管理制胜2015-10-28 22:10 | #2楼

在国内贵金属加工大省广东，有两家完全不同的首饰加工厂。

第一家工厂迎接员工上班如临大敌，每个员工要先走进更-衣间，脱下外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金属感应门，才能进入生产区域。在接下来的8 个小时内，没有特殊情况，员工不得中途离开生产区域，就连吃饭也必须在工厂食堂内。

这还不算完，员工如果要是上厕所过于频繁，或者经常出现在过道上，就会有保安跟踪而来，用手持金属探测器对其进行检查。下午下班时，还得再次穿过金属探测门。要是一个不巧，探测门报警了，那就得在众目睽睽下，接受保安用手持金属探测器对进行检查，严格程度丝毫不亚于机场的安检。如果哪天工厂的黄金和珠宝有丢失，所有相关人员都得在保安的监视下被搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。

另一家工厂似乎从来不担心员工盗窃问题。没有金属感应门，也不用更换衣物，员工打完考勤卡，直接就可以进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“ 小金箱” ，就是一个带锁的铁皮箱，里面装的是生产原料：黄金、铂金、钻石和珠宝，来到自己的工位上，开始一天的工作。

到中午吃饭时，大家只要把“ 小金箱” 锁上，放进部门的大金箱里，就可以去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“ 小金箱” 领回，继续工作。下班时把自己的“ 小金箱” 交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂。

后一家工厂会被员工偷垮么？没有，不仅工厂员工收入比同行高30% ，这家工厂也比同行更赚钱，并且早在2015 年就已经成功登陆A 股市场。

这家名为潮宏基的黄金首饰加工厂，坐落在远离深圳、番禺等的贵金属加工中心的汕头。1996 年潮宏基创立时，只做珠宝零售业务，产品全部外包。2002 年，随着业务的发展，公司创办了自己的加工厂。由于第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的，他也自然也沿用了同行的搜身制度。但从2003 年，潮宏基废除了搜身制。没有金属感应门、不用更换衣物、不用搜身，潮宏基确实做到了，并且有他们自己的合理逻辑。

潮宏基的核心思路是信任员工，并且别让他们吃亏。

物料文员是物料管理的第一关，当大多数工厂的物料文员都是老板亲戚时，潮宏基的物料文员却是从普通员工中选拔出来的，和老板非亲非故，这增强了他们的信任感和归属感。在潮宏基，厂长要解聘员工，必须先同部门主管商量，厂长并没有“ 生杀大权” 。除非员工严重违反制度，工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题，一般由主管提示其改进，二次不改进的才辞退。

员工的计件工资也不是由厂长，而是由工资工作小组制定。工资标准确定后，要试行半年，员工可以提出申诉，工厂通常不会为降低生产成本降低计件工资标准。因此潮宏基员工的归属感强，流动率远远低于同行。

在信任之外，还得保障员工应得的利益。其实潮宏基的物料损耗也奉行少奖多罚的原则，对员工节省下来的金粉，潮宏基按市价90% 的价钱给予回收，对于超过的损耗则按照市价110% 的比率进行惩罚。和其他工厂金粉回收价还不到黑市价格一半相比，潮宏基员工并没有偷金粉的动机，工艺精湛的员工靠节省金料获得的奖励都有可能比工资还要高。

不仅如此，为了保证员工利益，潮宏基甚至会主动提高损耗标准。由于清洗溶液易燃、还有腐蚀性，留在清洗溶液里的金粉都是由工厂统一回归的，这无疑增加了员工的损耗。为了不让员工因为安全生产而导致收入下降。潮宏基主动将损耗额度上调了两个千分点。这种做法在同行眼中是不可思议的，在员工可以忍受的情况下，没有几个老板愿意主动增加员工收入，而潮宏基却做到了。

当看到这个案例时，让我为之惊异，因为我接触过很多企业老总，他们总是把自己的下属想成“没用的白痴”，以致于我们的很多老总，每天忙于日常事务型的工作，经常加班工作十六个小时以上，有的甚至累得吐血，这是何等的可悲！而潮宏基作为中国一家在中小板上市的珠宝企业，能够做到对员工的充分尊重和信任，真是难能可贵！

管理的核心源于对人性的把握，很多公司老板大多是从业务和技术出身的，他们对人性的认识缺乏足够深度，不论是人性本善还是人性本恶的管理，都必须遵循一定的规则。潮宏基所遵循的就是尊重员工、信任员工的理念，这是基于对中国东方文化的深刻理解，他并没有完全照搬西方的以法治企，也没有完全按照东方文化，过于讲人情，他是中西结合的产物，中国的企业只有找到了这个契合点，才会做的更强更大，更持久。

有不少企业老板对自己的员工缺乏信任，实际上，信任是一切管理的基础，只要存在合作，就离不开信任。员工与企业之间的契约，更像是一种婚姻的契约、心灵的契约，信任才是“长相厮守”的基石。

每个人都难免偶尔有一些不良行为，比如偶尔违反交通规则，偶尔占了别人的小便宜，甚至一些人偶尔的偷盗等等。在这种情形下，人们一般都会产生相应的内疚感，进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时，人们的内疚感就会相应降低，甚至趋近于零。不仅如此，人们还可能为自己的不良行为找到根据和理由，完成相应的心理调整。

如果管理者认为“员工太能偷了”，而不清楚许多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁，自然就会建立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗，就会在这种博弈中进一步提高对员工的威胁，比如私设公堂，这毫无疑问会更加促进员工的不良行为，进而形成恶性循环。

所以尊重和信任员工的一个重要前提，就是需要企业建立完善的管理机制并且高效运转。在统一的理念下、规则下，不论是员工还是老板，大家都严格遵守规则。潮宏基也不例外，从潮宏基珠宝公司有魄力不设搜身制度，可以看出潮宏基不是单靠某一个制度进行内部管理，而是靠一个系统，一个所有员工都认可遵守的系统。在这个系统里面，所有员工已经从适应到习惯，甚至形成了一种文化，一种精神境界。所以企业要以管理系统制胜，必须从文化和制度两方面进行双核驱动。

管理其实没有什么定势，管理来源于实践，适合的才是最好的。我们不一定要照搬潮宏基的制度，而是多了解本行业成功企业的关键因素，吸取其管理的精髓，结合自己企业的实际情况进行改良。不管是海尔的流程再造、华为系统打造，还是潮宏基不设搜身制度，都是找到适合自身的一个管理系统，并且运转良好，最终才成为企业制胜法宝的。

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